面臨挑戰

中國加入 WTO 之後，中國市場環境已經今非昔比，競爭條件更加平等。

Wal-Mart 針對環境所採取的調整政策並沒有改變原本的風格。不過，Wal-Mart 在中國市場的拓展雖然逐漸加溫，但是，發展並非完全盡如人願，礙於許多因素 的影響，Wal-Mart 對中國市場而言，仍有以下幾項挑戰待克服：1.會費稍貴 2.

選址較遠 3.競爭激烈。

z 天天平價 VS 中國式低價

Wal-Mart 之所以能夠創造“5 公里死亡圈＂的奇蹟，一個最重要的原因，就 是其奉行的“天天平價＂的策略。但是在中國，當 Wal-Mart 遇到“中國式低價＂

時候，其價格優勢便成了價格劣勢。

中國零售業的發達，相比較美國來說其競爭激烈程度更高，而且，從專業大賣場 到傳統百貨店；從胡同里的小賣店到清晨路邊聚集的早市，形成了立體競爭格 局。同時，中國人的購物習慣與美國人不同，美國人因工作緊張，周邊購物條件 不完善等原因，習慣一次性在周末開車到賣場，採購一至兩周的食品和用品，然 後全部塞到巨大的冰箱中，在產品變質之前逐一再轉移到肚子里。而中國人習慣 用多少買多少，就以牛奶為例，美國人一次購買牛奶的數量是數品脫，因此在超 市購買價格便宜，而中國人僅為一兩袋，隨手在路邊購買，方便而且新鮮，至於 價格反倒不是什麼問題。

肉食和蔬菜更是如此。與西方習慣不同，中國烹調以新鮮為佳，蔬菜一般都 是當天買，最多也就是一次購買 3 天的數量。在自由市場或者早市，消費者可以 買到早上剛剛屠宰的猪肉，或剛剛從大棚裡摘下，還帶著露水的黃瓜，並且這些 大多是周邊農民在凌晨 4 點前剛剛備好貨，直接用農務車開到早市來銷售，價格 甚至可以便宜到“地頭價＂。但是在 Wal-Mart，絕對沒有這新鮮和便宜的肉菜產 品，盡管 Wal-Mart 為了保證產品的新鮮，賣不掉的蔬菜在當晚會粉碎後倒掉，

決不會拿到第二天在銷售，但是這銷售的 18 個小時，卻是從產品通過復雜的物 流系統送達店鋪時開始計算的，因此，在商品一入店，其新鮮度便打了折扣。

在日用百貨產品上，Wal-Mart 的價格與農貿市場的“假冒偽劣＂產品相比更不具 備優勢。在 Wal-Mart 看到的最便宜的玻璃杯售價是 1.45 元，而就在旁邊的早市，

平板三輪上出售的玻璃杯的價格為 0.80 元，質量差異至少在外觀和日常應用中，

根本沒有什差別。

在中國占有最大比重的獨立銷售店數量，據最新的統計數據，已經達到 1000 萬家，這些遍布城市、農村各個角落的小店鋪，滿足了消費者對方便、快捷和價 格的基本需求，據最新統計資料標明，以這些小店鋪、自由市場、集市為主體的 業態形式，在中國零售產業中，占據 53.8％的市場份額，而超級市場僅占據了 1.9％。不難看出，如何滿足這些習慣在小店鋪購買產品的消費者需求，比在超 市這個淺水窪中爭奪那點可憐的市場額，市場空間要大的多。畢竟中國還是個零

市場空間，大力發展小型零售連鎖，來滿足社區消費者購物需求。而反觀 Wal-Mart，卻對這個市場基本不理不睬。

z 定位之目標消費人群不存在

Wal-Mart 標榜為“窮人店＂，以批量低價出售日常用品為特點，其標準顧客 是這樣的：居住在大城市周邊的小城鎮，工作壓力大、薪水不高、節奏緊張，平 常沒時間買東西，只好周末開車瘋狂採購。但是在中國消費人群中卻沒有這樣一 個族群。

消費能力差的顧客，幾乎所有日常用品都可以在周邊的農貿市場解決，從大 到電視機、DVD 到洗衣粉、衛生紙，從新鮮的海產品到兩毛五一斤的土豆，應有 盡有，這些產品質量不敢恭維，但是使用起來也不會造成什損害，同時這類顧客 以低價購買電視、風扇、DVD 等電器產品的同時，也根本就沒有考慮要買一個“萬 年牢＂，只要能用就行。這類產品，在 Wal-Mart 是根本看不到的。

而一般白領階層，蔬菜肉食等產品，基本都在自由市場便可以解決，日用百 貨品則在周邊便利店購買，對於他們來說，因為不存在批量購買的情形，價格相 差幾毛錢根本沒有差別，他們更注重的是方便，快捷。

對於收入較高的階層，他們一般習慣於到知名超市或商場購物，同時也仍舊 習慣在家庭附近的集貿市場購買日常蔬菜等產品，對價格敏感度極低。

事實上，在中國，Wal-Mart 主要定位的客戶群，可能根本不存在，或者即便 有一定的存在，但是其數量極小。但是，Wal-Mart 並沒有根據中國人的消費習慣 和消費階層特點，對自己的經營方式進行調整，相反，還一味堅持自己的國際特 色，在競爭激烈的中國連鎖業中還能夠排到第 20 位，已經是非常不錯的成績了。

無疑，比 Wal-Mart 更清晰地了解消費者心理的家樂福，對於消費者產品需求 的把握卻十分到位，通過《中國財富》對家樂福促銷宣傳廣告的收集與分析，並 與 Wal-Mart 進行對比，我們可以很清晰地看出，家樂福對特價促銷品的選擇，

更貼近中國消費者的消費習慣。他們的在廣告中強調的促銷特價產品，都屬於最 適合中國消費者在超市購買的產品。針對在集貿市場經常出現劣質並有損健康的 劣質油脂類產品，他們經常專門組織特價正品進行促銷，價格低於 Wal-Mart。如 福臨門 5 升裝調和油，Wal-Mart 賣 44.8 元，他們只賣 43.7 元；對於女性比較在 意的洗滌化妝品，其售價與 Wal-Mart 有明顯的差異，如伊卡璐 750 毫升洗發水，

Wal-Mart 賣 66.5 元，他們只賣 50.5 元；對於消費者不敢在自由市場購買的熟食 產品，如：烤雞等，他們的價格也遠遠低於 Wal-Mart。同時，自行車也是家樂福 經常推出的特價產品，這種產品目前在中國銷售量仍舊很大，但是專業零售機構 正在萎縮，家樂福抓住機會，將這部分人群吸引到賣場。

從對家樂福促銷品的選擇中，我們可以看出，他們對於消費者是進行了有效 分析，並有很強針對性的。而 Wal-Mart 在這方面落後很遠，其主推的紡織類特

價產品，由於其它零售業態中可替代產品過多，不但不具備唯一性，而且價格也 並不見得更低，無法吸引消費人群。而音像類特價產品，更敵不過街頭的盜版販 子，Wal-Mart 創造的《怪物史萊克》銷售宣傳奇蹟，在中國根本沒有重現的可能。

z 低薪如何造就高標準服務

Wal-Mart 工資水平之低，在全球各個角落都被詬病。為了減少麻煩，Wal-Mart 對全球各國工會說 NO，但唯獨對中國工會開了綠燈，但是，工會並沒有給 Wal-Mart 中國員工爭取到良好的待遇。《中國財富》通過采訪了解到，一般 Wal-Mart 中國 一名主管的月收入僅為 1800 元左右，而經理的平均月薪也就在 2500 元上下。這 對於北京、上海、深圳這樣的大城市來說，薪酬標準並不很高，何況那些每天忙 碌在第一線的 Wal-Mart 員工。Wal-Mart 成為中國員工流失率最高的公司，也就 不足為怪了。

如果在北京、上海的 Wal-Mart 購物廣場，你基本上很難看到 Wal-Mart 推崇 的“三米微笑＂服務。甚至售貨員的售貨態度比起其它超市來更冷漠。在北京，

我們不止一次注意到，收銀台的服務員在工作的同時，還在相互聊天，微笑都看 不到，更不要說禮貌問候了。

盡管 Wal-Mart 更強調精神獎勵，甚至將精神獎勵看得比物質獎勵更加重要，

但是，很多 Wal-Mart 員工都清楚地了解，比起家樂福低 1/3 左右的薪酬標準，

意味著每個月除了吃住消費以外，已經所剩無幾，他們要把精力更多地投到在日 常生活中如何精打細算、把熱情揮發到私下的抱怨、把微笑投給競爭對手負責招 聘的主管，“三米微笑 ＂自然就成了有名無實的口號。

盡管 Wal-Mart 將基層員工視為企業的中堅基石，將管理層視作“公僕＂，但 是，在日趨經濟化的中國，這種在西方成人才管理優勢，並沒有發揮出來。中國 管理者尚不適應這種“公僕＂式管理，中國員工也很少將自己視作是公司的“主 人＂。

《中國財富》隨機采訪了一些 Wal-Mart 的北京員工，這些員工 100％地表示，

沒有感受到 Wal-Mart 的人才管理文化，管理層採用的管理手段單一，“指導＂

成了 Wal-Mart 管理階層最常用的語言，而這一句“指導＂，便意味著該員工這 個月的薪水便可能又要打折扣了。

在 Wal-Mart 引以為豪的員工培訓體系中，以職業技能培訓為主，對於員工道 德培訓和企業文化培訓，是貫穿在日常工作中的。但是，在有著較強職業道德理 念的社會中，這種方法可以奏效，但是在中國這個剛剛進入自由市場經濟環境不 久、職業意識還未能深入人心、社會保障制度還不能保證一個人在喪失工作後能 夠無憂地生存的社會中，日常點點滴滴的職業道德與企業文化教育，深藏於每個 人內心的焦慮相比較起來可謂是杯水車薪。再加上工資水平較低，同行業競爭挖

流失，更談不上給顧客帶來很好的服務，給員工帶來長期的發展機會了。

z 文化調適

中國市場有其獨特文化，外國公司要先解決貪污及版權等問題，同時中國員 工也並不忠心，公司難以吸引和留住有技術員工，外國公司往往花上大量金錢訓 練員工，但最後他們都會離開。

在經營面，首先必須面對的是中國員工與 Wal-Mart 的文化調適議題，

Wal-Mart 尊重個人的價值觀常讓勇於發表、議論的中國員工過於滔滔不絕失去節 制。中國的地域性經濟則是讓 Wal-Mart 徹底改變經營策略，各行其是層層剝削

Wal-Mart 尊重個人的價值觀常讓勇於發表、議論的中國員工過於滔滔不絕失去節 制。中國的地域性經濟則是讓 Wal-Mart 徹底改變經營策略，各行其是層層剝削