日本：全球第二大零售市場

1996 年，Wal-Mart 已經做好準備挺進亞洲市場，並把發展方向鎖定在中國市 場。這一選擇非常明智，因為中國消費者相對較低的購買力為 Wal-Mart 這樣的 廉價折扣零售商提供了巨大的發展空間。但此同時，考慮到中國在文化、語言、

地理距離等方面的障礙，Wal-Mart 決定以日本市場作為灘頭堡壘，逐步進入亞洲 市場。

首先，Wal-Mart 在 1992 年和 1993 年首次進入亞洲市場，分別與兩家日本零 售商 Ito-Yokado 和 Yaohan 簽訂低價商品的購銷協定，依此一條件，這兩家日本 零售企業在日本、新加坡、香港、馬來西亞、泰國、印尼和菲律賓等地銷售這些 低價商品。

4.6.1 進入模式

2002 年，不知是受到日本股市大幅走高的刺激，還是大舉佈局中國市場嘗到 甜頭，經過數年猶豫不決之後，Wal-Mart 連鎖公司開始正式進軍龐大的日本市場。

Wal-Mart 進入日本市場採取了收購股權的策略，公司起先斥資四千六百萬美 元，透過購買新發行的股票，收購日本第五大連鎖超市西友百貨公司百分之六‧

一的股權。然後 Wal-Mart 逐步增持西友的股權，先在 2003 年年底前把所持股權 增至百分之三十三‧四，然後預計在 2007 年年底前把股權增至百分之六十六‧

七，全部投資額為二十億美元。這樣分期收購股權使 Wal-Mart 進軍日本市場的 風險較低。此外，與當地伙伴合作便於 Wal-Mart 瞭解當地規則和開設新店。由 於 Wal-Mart 的投資是漸進式的，因此，如果雙方的合作不成功，損失能減小到 最低程度。

Wal-Mart 公司對與西友的合作是認真的，而逐步收購股權主要是為了給公司

Wal-Mart 將先行收購西友超市 6.1%的股份，並取得最多出資至 66.7%股權的權 利，這也意味著 Wal-Mart 可以未來完全取得西友的經營權。相較於家樂福以獨 資的方式進軍日本市場的前例，Wal-Mart 的做法算是以結合當地業者的力量再配 合 Wal-Mart 自身優越的資訊系統來搶攻日本市場。

4.6.2 經營狀況

在 Wal-Mart 的全球版圖上，Wal-Mart 在日本擁有 393 家門店，僅次於美國 和墨西哥的規模，也是其近年來下的一個大注。

表 12 Wal-Mart 於日本經營概況

日本 391 (店數) 西 友 超 市 (Seiyu

Supermarkets)

274

Seiyu GMS (food & general Merchandise)

113

Seiyu GM 4 資料來源：整理自 Wal-Mart 日本網站 z 日本市場長期經濟不景氣

1992 年後日本泡沫經濟崩解，經濟長期陷入不景氣，據統計，自 1997 年以 來，日本百貨與超市的營業額連續六年呈現負成長，這些零售企業在泡沫經濟時 期過多的投資，受到不景氣影響，許多零售企業隨即陷入財務惡化的窘境，出現 許多經營失敗的案例，如八佰伴百貨、SOGO、MYCAL 都是典型的例子。

這些零售商在日本國內的發展呈現停滯的狀態，甚至拖累海外的發展速度或 退出海外市場，例如，2000 年 SOGO 倒閉、2002 年 9 月 MYCAL 也宣布倒閉，負債 137 億美元；大榮的經營也陷入困境，2002 年負債高達 170 億美元之多。Wal-Mart 選擇在 2002 年正式進入日本，正好面臨日本經濟持續性低迷，縮減了獲利。

Wal-Mart 想要成功的登陸日本，看來是需要面對極大的挑戰的。

z 為何選擇日本?

Wal-Mart 一直認為日本是其在海外發展的重要組成部分，從巴西到德國到中 國都有 Wal-Mart 的足跡。在截至 2003 年一月三十一日的一年裡，該公司的銷售 總額為二千四百八十億美元，其中約百分之十六來自美國以外的地區，足見國際 事業對 Wal-Mart 營收的貢獻良多。那麼，為什麼 Wal-Mart 直到現在才登陸日本?

一、貿易保護限制

由於日本一直有貿易保護的習慣，在零售業方面照樣如此，阻擋了許多想要

進入日本的外資企業；加上，日本國內已經有一個非常成熟的零售市場，政府不 希望受到外來市場的衝擊。同時日本是個文化傳統極其濃厚的國家，也是這種文 化，令許多想進入日本市場的跨國集團的行銷人員頭痛不已，例如，日本沒有學 西方語言的風氣，致使不少西方人覺得與之交流困難；而且在大多數人看來他們 自己的商品品質是最好的，對外來企業帶有很強的民族抵制情緒，所以 Wal-Mart 在日本面臨的市場是很嚴峻的。同時由於日本仍深陷持續十年的經濟低迷之中，

當地消費一直在縮減開支，零售商們則一直在削價。

二、日本消費者挑剔產品的特性

雖然日本市場是個有利可圖的市場，這是因為它具有規模龐大的市場。但日 本消費者比人們想像中的還有挑剔。的確，Wal-Mart 以前在日本已犯過一次錯，

那是九○年代中期，Wal-Mart 嘗試用超市銷售它自己的一系列產品。但在看到令 人失望的銷售額後，Wal-Mart 停止了這樣的嘗試。

但是，再多的困難終究也阻擋不住 Wal-Mart 打入日本市場。在 2001 年，日 本零售商就已對 Wal-Mart 正在研究日本市場的傳言感到驚恐萬分。超市連鎖公 司 Mycal Corp.在 2002 年年底破產，突出了這個行業面臨的殘酷壓力。當時該公 司曾要求 Wal-Mart 收購它，並資助它的重組，但沒有達成任何協定。由此看來 對 Wal-Mart 來說日本市場雖然是塊肥肉，但也很燙嘴。

4.6.3 面臨挑戰 z 無形障礙-文化 (1)排外文化

在 Wal-Mart 的擴張版圖中，亞洲無疑是文化、思想差異最大的地區。也因此 注定了 Wal-Mart 在亞洲並不能一帆風順。1994 年 Wal-Mart 遠征香港，由於商品 品種和選擇地點失誤，两年後被迫撤退；1996 年 Wal-Mart 再次進入印尼，雅加 達的一家門市在 1997 年的暴動中先是被洗劫一空，随後又被一把大火焚毁，因 此 Wal-Mart 只能倉皇“逃出＂印尼。

日本是全球第二大零售市場，但外來者要在日本經營超市並不容易。日本為 亞洲國家中民族情绪最為激烈的國家之一。日本人對外資有一種天然的警惕，很 多時候甚至表現為排斥心理。因此外資零售業者就像被各種有形與無形的壁壘所 阻擋在外，不得其門而入。由於 2002 年來，Wal-Mart 控股 53%的日本西友(Seiyu) 百貨上半年虧損額一直在持續擴大中。儘管西友首席执行官埃德‧科沃杰斯基 (EdKolodzieski)表示 Wal-Mart 不會輕易放棄日本市場，但零售業者對此並不樂 觀。原因在於日本消费者的排外心理、排外文化。也因為如此，Wal-Mart 雖然絕 對控股西友百貨，但可没有更換名稱為 Wal-Mart，其中的原因似乎與日本消費者

(2)低價文化

Wal-Mart 的「天天低價」策略，在日本踢到了鐵板。在面對日本市場，Wal-Mart 沒能抓住日本市場文化上的細微差別，導致 Wal-Mart 無法順。舉例來說，西友 百貨在日本節日期間會銷售低價位的禮品水果，以促進營業額的成長。這一做法 日本的消費者並不買帳，因為日本人認為廉價禮品意味著低質感的產品，所以拿 低價產品送人是對對方的不尊重。因此低價策略並非對全球顧客都奏效。

z 價格戰競爭激烈

由於 Wal-Mart 進入的是一個銷售食品、藥品和普通商品的領堿，而這一領堿 的市場在日本尤其難以打開。這是因為日本市場上的超市過多，以及殘酷的價格 戰競爭已極其激烈。如果 Wal-Mart 在日本把重點放在銷售當地產品上，這樣就 很難表現出它與競爭對手的不同之處。而且，日本的供應商極其強大，Wal-Mart 想擁有在美國那樣從供應商身上獲取折扣的影響力是不太可能做到的。