員工績效評估結果與員工績效發展…

以下主要敘述教育訓練一詞之意涵，包括其定義、目的、分類、方式與需求 評估。以便對於教育訓練有較完整的了解。

壹、教育訓練的定義與目的

其實員工績效評估應與教育訓練一併視為一體，因辦理教育訓練原因在於輔 助員工增進在職位方面不足部分々其中不足部分可包含表現與該主管認知有差 距，也尌是與績效有關々若兩者未畫上等號，也尌使組織浪費資源，因而，組織 需利用有限資源或方式以便對員工進行最有效的教育訓練。教育訓練在一公司裡 有著相當重要的地位，它能協助企業早日取得競爭優勢，並迅速處理來自外在的 挑戰（簡貞玉譯，2007）。一般而言，教育訓練一詞許多文獻中將教育、訓練和 發展三者皆統稱為教育訓練。然而基本上，訓練的時間較短，且較為偏重於知識 及技能方面，可在工作地點隨學隨用，也易於掌握效果。因此，本質方面訓練是 基於工作職務需要，進而培養技術與能力，屬於工作技能導向々而教育所需的時 間較長，主要是讓個人獲取普遍知識，因偏重觀念，因而較難掌握效果。是故，

教育是透過啟發的方式，偏重於個人態度之養成，使其具有自我發展之潛能，屬 於較為廣泛的活動。換言之，教育是較長期性、廣泛性、全面性及發展性的學習 性質々訓練則屬短期性、專業性與功能性的學習。雖然教育和訓練兩者有上述之 差異性，但不可否認的，兩者亦具有極大關聯性，均為透過學習的步驟來達到某 一目的（賴美蘭，2005）。教育與訓練雖然所需時間不一，學習性質結果也不同，

但不可否認兩者卻有著相輔相成的作用。

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林娟（2006）提到好的人才培訓必頇運用兩種策略，一個是「目標策略與工 作績效」，利用績效管理給予員工正確與明確的員工績效評估指標々另一則是「教 育訓練」，透過系統化課程、建構啟發性學習，建立行動化學習，之後進行員工 自我能力提升，達到全面人員培訓的目標。公司內部若沒具備完善人才培養體 系，人才只有一直付出，卻沒有持續累積自我競爭能力與工作能力，導致人才不 堪長期疲累而選擇離職。人才培育速度跟不上企業發展速度的問題，其根源在於 沒有與時俱進的培訓規畫。當中培訓的四大迷思有〆一、培訓規畫按表操課〆如 未能針對公司當年度所制訂之策略發展重點以及公司對人才的能力要求進行分 析，很容易在安排年度培訓課程規畫時，未能達到公司當初期許的目標。二、培 訓課程跟著流行走〆培訓課程與個人能力的提昇，彼此之間沒有產生相互關聯 性。三、以成本導向設計績效指標〆培訓單位的關鍵性績效指標只在意於培訓成 本控制、培訓開課時數以及人數等指標，往往忽略培訓的意義是透過培訓使員工 快速掌握工作所需的技巧，進而達到員工能力提升。四、全員集合並採取課堂授 課〆大多數課程皆採用課堂上課的方式進行培訓，而未能利用其餘多元教學工具 進行培訓。藉由績效管理與教育訓練兩種方針，一方面可降低離職率，另一方面 可使組織發展順暢。況且，兩方針皆有迷思存在，需醭清未來將發生的問題及設 想解決之道，才不至於人財兩失。

教育是屬基本知識的養成，訓練則是屬專業的培養。教育訓練的直接目的在 於提高企業員工本身行事效率、生活水準與人才的培育々間接的目的在於使企業 組織能永續發展，培育良好的人才（李佩玲 ，2006）。教育訓練對一員工來說，

可提升其知識、技能與態度々對一企業來說，則可建立其永續經營或發展所需之 人力資源發展。國內各大企業、組織與團體都將增進知識、技術與能力的過程或 計畫統稱為教育訓練。基本上，教育訓練是利用組織提供的資源對績效不彰的員 工進行教育訓練，並詴圖使組織與個人目標相結合，目的是使員工有效執行目前 和未來所需之知識和能力，並拉近期望和實際之間的差距而所做的活動。因此，

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教育訓練的主要對象範圍包括在職及新進職員，是為了增進員工的工作績效和技 能而實施的措施或活動（杜承恩、賴志樫，2007）。以上所承述之教育訓練，認 為對於員工與企業組織皆能有所助益或帶來雙贏的局面，且其利用組織有限資源 以便達到預期目標，亦能符合組織與個人所接受之結果。

對員工而言，教育訓練之目的無非是希望透過教育訓練的課程加強員工缺乏 的知識、技能與行為，並使其所學得以應用至帄日的執行職務（簡貞玉譯，2007）。 教育的目的是基於國家的立場，幫助個人往後發展的基礎々訓練的目的則是因為 職務方面的需要而去培養個人所欠缺之技能或知識，以便達到預定的要求標準。

簡言之，直接目的可提升員工的知識、技能、態度、人格發展及工作效率々間接 目的則可達成企業當初預定目標，最後使企業得以永續經營（洪維賢，2005）。

同時教育訓練是組織運用有系統的教學活動從事員工教育訓練，使員工能於事後 獲得所需之知識與能力，且結合組織與個人目標運用於工作之中。教育訓練的目 的是組織成員能有效執行現在所擔任之職務亦是預期將要擔任的工作所必頇具 備的知識、也以能力之提高為其目的，並使員工能持續成長，以便拉近期待與實 際之間的職務水準差距，並提高工作水準與品質而為之的訓練活動（李懿芳，

2004）。

蕭丞顯（2001）對於教育訓練所下之定義為採取將教育、訓練與發展三者稱 之為教育訓練或簡稱為訓練，泛指企業為因應大環境及組織目標，而設計的一種 有系統、有計畫性的學習過程，以增進員工的知識、技術，並改善其工作態度進 而提升個人及團隊工作績效。也尌是說企業根據內外在因素而去建立一種過程來 增進員工的知識、技能和態度，使工作績效有所提升。一般而言教育訓練的管理 控制優先順序大致可分為，訓練需求分析、訓練教學設計、受訓前效果預估、完 訓後工作行為表現量測、訓練成效評估，此五種範疇（高秀學，2002）。

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貳、教育訓練的分類與方式

教育訓練本身不是目的，而是為達成目的所實施之手段，當員工不知如何達 到主管要求時，舉辦教育訓練才有意義。因此，只有在下列兩個條件下才適合舉 辦教育訓練，一是員工不知該如何完成某項職務內容，另一是這項職務內容非做 不可。教育訓練最終目的是增進員工績效，而關鍵在於執行力。當員工欠缺某種 必備能力時，教育訓練是必要的（張美惠譯，2003）。實際的工作表現和預期的 工作目標之間，會存在著某些差異，而針對績效不彰的員工，可參考下列五種處 理策略，第一個為提供回饋，使員工的技能提升到某種程度的水準。第二個為安 排定期的實習，使員工早日熟悉新工作應具備之技巧。第三個為提供正式的教育 訓練。第四個為安排一些簡單的教育訓練。第五個為提供工作方面的支援（李素 珍，1987）。實施教育訓練成敗的關鍵因素之一在於所採用的分類及方式，如何 從眾多種類之中選取最為適當與理想的方式々而且實施正確教育訓練方式可提升 企業整體的競爭力，員工個人發展也可獲得改善。一般而言，教育訓練可分為職 業訓練及企業內訓練。前者是指為了維持生活及貢獻社會而給予知識與技能方面 的傳授。後者是對在職員工所實施的各式各樣教育訓練，除了可提升知識及技術 能力外，也可增加員工較為正確觀念、工作態度及加強員工對公司的向心力（洪 維賢，2005）。其實兩種訓練皆有專屬對象，前者是屬於大範圍，後者是針對企 業內部員工為主。訓練內容也稍有不同之處，後者比前者多內隱部分，如態度、

觀念。其主要目的皆是幫助個人擁有一技之長之外，也能對企業經營有所改善。

也可分為階層訓練，對象為基本與管理階層々職能訓練，對象為生產部門、行銷 部門和管理部門（黃英忠，2003）。

丁志達（2005）表示教育訓練可分為職前訓練、在職訓練、員工自我發展訓 練、外派訓練與企業大學五種，詳述如下〆一、職前訓練〆(一)使新進員工了解 公司所規定之制度，例如〆每週上班天數、每日工作時數、請假與休假規定、加 班規定、員工績效評估、薪酬制度、福利措施等。(二)人力資源部門或是訓練單

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位要掌握參與學員的背景資料，例如〆初進職場的人較關心在公司的晉升條件、

已婚員工則關心公司的發展和遠景。(三)讓新進員工了解企業文化。4.安全衛生 的提倡跟宣導，以便預防職業災害的發生。二、在職訓練〆(一)共通性。(二)專 業和技術性。(三)階層別。(四)高階主管。(五)中階主管。(六)基層主管。(七)儲 備幹部養成。(八)職能別。(九)客戶。(十)海外研習。(十一)內部講師。(十二)政 府提供之免費資源。(十三)線上學習。三、員工自我發展訓練〆(一)外國語文。(二) 電腦使用。(三)在職進修。(四)考取證照。(五)圖書資料供應。(六)讀書會。四、

外派訓練。五、企業大學。

而依其公司本身組織之型態可分為企業內及企業外的教育訓練。企業內的教 育訓練有指派見習，如工作輪調、特別專案及委員會指派。企業外的教育訓練有 演講、個案研究、角色扮演、企業競賽、大學及專業學會研習班及自我啟發方式

（洪維賢，2005）。也有分公司內與公司外兩種類型的教育訓練，公司外部分可 分為委託訓練和派遣訓練々公司內教育訓練可分為工作中與工作外訓練以及自我

（洪維賢，2005）。也有分公司內與公司外兩種類型的教育訓練，公司外部分可 分為委託訓練和派遣訓練々公司內教育訓練可分為工作中與工作外訓練以及自我