員工績效評估實務與文獻理論之比較

本節會與文獻理論做交叉比對，並分為員工績效評估的準備面、執行面、結 果面以及效益面四面提出看法。

壹、員工績效評估準備方面

Stroul（1987）、Taylor（1998）、李誠（2000）以及劉國雄（2004）對於員工 績效評估目的看法為獎勵、懲罰、訓練、輔導、改善績效的談判、上下溝通和工 作環境、提高士氣、澄清期望和責任、加強管理控制、協助確認選擇決定、提供 正確資訊支援人力資源活動、確認組織與員工發展機會以及改善組織目標的認 知。實務界之員工績效評估目的為目標完成率、個人發展、公司發展、勞資互動 與實質獎勵。比較後發現，其目的皆為正面，負面僅提及一項，因適當懲罰是需 要存在的，能讓員工保持不怠惰的心態，除非不得已，否則需以正面目的為導向。

如表 4-1 所示。

李誠（2000）與陳嘉碩（2002）提到員工績效評估的時間與頻度可分為定期 與不定期，定期評估是在每一季、每半年或每年舉行一次，而非定期評估，像是 在每一次專案執行後，尌分別辦理員工績效評估，而不需制訂固定日期以及多久 該舉辦一次，也有人認為當員工工作內容有更動時，尌應該針對員工的個人績效 做一評估々具有員工績效評估制度之受訪公司方面，每一年會做一至兩次員工績 效評估。A、B 和 C 公司為年初設立組織目標，A 與 C 公司係年中是實施一次員 工績效評估，則 A、B 和 C 年底會再實施一次々比較後發現，大多數執行員工績 效評估之時間與頻度都半年一次或一年一次，不具其他時間點的因素認為一方面 其制度仍未完善，另一方面若每個月甚至每一季實施員工績效評估，對於公司人 力及成本考量方面會帶來些許負擔。如表 4-2 所示。

115

116

表 4-2 員工績效評估辦理的時間及頻度

受訪代號 時間及頻度

A 業界 一年兩次 年中 年底 B 業界 一年 年底

C1 業界 一年兩次 年中 年尾 C2 業界 每年兩次 年底 年中 D 業界 一個禮拜 一個月 一次 E 業界 一年 一次

F 業界 隨時都有 G 學界 無時無刻

H 學界 每一季 一次

貳、員工績效評估執行方面

葛建培、卓正欽（2008）與陳嘉碩（2002）表示，執行員工績效評估人員雖 分為很多種類，但仍屬直屬主管為主要評估者，且其意見佔最終評估決定權重的 一半以上。評估者可包含受評者本身、受評者之直屬主管、同事、更高階主管評 估小組、各單位中挑選合適人員、部屬、顧客和供應商。實務界之員工績效評估 來源有兩層，第一層是直屬主管先為受評者做初評，而該受評者之部門、單位主 管會在執行複評，其中 A 與 C 公司有讓員工參與自評。比較後發現，執行員工 績效評估人員方面以直屬主管和部門主管評估為主，認為其原因為在工作場合，

直屬主管是最能直接了解受評員工日常表現，部門主管則是確立兩者意見是否有 太大出入或者是否公帄及公正，避免個人單獨評估所產生之偏誤。如表 4-3 所示。

張欣義（2006）指出員工績效評估程序主要可包含〆選定目標→決定指標→

衡量目標達成百分比→分析評估結果→解釋評估結果→提報評估結果→展示評 估成果々員工績效評估對員工本身產生的影響為薪資調整、職位升遷、績效獎金、

輪調、教育訓練和員工個人發展。由表 4-4 可得知相關資訊，本研究則發現受訪 公司是年初的績效目標設定→通知半年度或一年度的員工績效評估作業→進行

117

員工績效評估→正式面對面溝通並簽名，有部分具備員工績效評估制度之受訪公 司未包括面談步驟。比較後發現，員工績效評估程序缺少展示評估成果一項，從 談內容並未得知有此項目，顯示該公司的員工績效評估制度仍未完善。至於未建 立員工績效評估制度之公司，其員工績效評估方法則採取面談與公司會議兩種，

雖未填寫員工績效評估表格，卻可依此方法達到之前所提及的員工績效評估目 的。

MBA 核心課程編譯組（2004）對於員工績效評估對員工產生的影響提出以 下六點〆為員工的薪資調整和獎金發放提供依據、為員工的職務調整提供依據、

為上級和員工之間提供一個正式溝通的機會、讓員工清楚企業對自己的真實評 價、讓員工清楚企業對他的期望以及公司及時準確地獲得員工的工作訊息，為改 進公司政策提供依據。如表 4-5 所示，實務界的員工績效評估對員工的影響有以 下四點〆調薪依據、年終及績效獎金、個人的升遷、員工自我檢討與發展、好聽 的職稱、停車位和有薪假以及發生使主管印象不佳的情況。比較後發現，員工績 效評估對員工產生的影響方面，主要共同部分為調整薪資、發放獎金、職位升遷 與員工自我檢討與發展。

表 4-3 員工績效評估執行人員

受訪代號 執行人員

A 業界 直屬主管初評 部門、單位主管複評 B 業界 單位主管

C1 業界 直屬主管 C2 業界 line manager

D 業界 主管 老闆 E 業界 社長 總編輯 F 業界 老闆

G 學界 直屬老闆

H 學界 一線小主管 主編

118

表 4-4 員工績效評估程序或方法

受訪代號 程序或方法

A 業界 績效目標設定→通知績效評估作業

→獨立進行

B 業界 各自去評自己的→再做一個彙整的 考評→送到發行人做最後的確認 C1 業界 寫一個評估表給主管看→談完以後

寫上他的評語→被評估的人同意才 簽名

C2 業界 公司把評估的表格、時間跟 deadline 列好→前一個月資料送出→自我評 估→ 面 對 面 的 評 估 → 把 意 見 跟 comment 列在評估的表格上→雙方 簽名繳交公司處理

D 業界 主管直接面對員工

E 業界 做一對一的面談 面談

F 業界 每天會議 每個月月會

G 學界 年末寫出計畫表→討論、確認→一個 依據

H 學界 總編評主編→主編評執編 員工自評、他評

119 warning

人員

120

development

工 作 上 的 develop

給 一 個 guideline

績 效 的 review

後 續 的 追蹤 C2 業界 weekly 或

monthly 部門 的會議

121

肆、員工績效評估效益方面

鄧孝純（2000）表示員工績效評估執行過程評價之正面為制度化和合理化々 負面則為無法落實、缺乏全面性的評估、過於量化、不太人性以及比較現實。受 訪公司之受訪者認為員工績效評估執行過程之正面評價為對公司來說可塑造管 理機制並檢討、對員工來說可從中了解自己的優缺點以及未來發展、其制度有與 獎酬制度產生連結、可使員工除了自我檢討或警惕外，對於工作方面也能更加努 力、有人性化存在、具有雙向評估以及公司可選擇最為適合且可行之具體項目融 入到員工績效評估指標當中々負面評價則為評估者與受評者未有正式面談、有些 鄉愿，也尌是不會有太嚴厲的懲罰、溝通方式會比書面打分數來的好且書面評估 方式對於他們會是種干擾、頇時常教育訓練負責員工績效評估主管、員工個人評 估項目並未量化、員工績效評估制度會讓員工產生抗拒性、因雙方認知會有所落 差，產生打印象分數的感覺與對於鼓勵或責備員工同仁的拿捏方面尌較為不容 易。比較後發現，與文獻相同處之正面包括人力資源功能和員工績效評估制度內 容，負面包括員工績效評估內容和人為因素々不同處之正面包含，組織永續經營、

自我向上與人性化，負面則包含員工績效評估制度本身、教育訓練評估人員、無 法落實、過於量化、不太人性與比較現實。如表 4-7 所示。

122

123 response

124