第二章 文獻探討
第三節 團隊競爭力與團隊績效
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績等等指標，但需要注意的是其領導行為是否有用合適的績效標準評估。
舉例來說，一個過去表現良好、有知名度的領導者，是不是就能帶領團隊達 成績效？Luthans、Hodgetts 及 Rosenkrantz（1998）指出領導者在其職業生涯上 的成功與團隊的表現兩者沒有相關。但另一方面，也有研究者指出領導者對於團 隊或組織表現有相當的影響程度，好的領導者可增加公司表現，反之則減損公司 表現（Kaiser, Hogan, & Craig, 2008）。會出現這些不一致的研究結果，其中原因 之一是預測領導者職業生涯能否成功的人格、動機等因素，與預測領導者是否能 帶出團隊、組織績效的因素並不相同。因此有研究者認為評鑑一個領導者的優 劣，可從領導者所負責的團隊績效來看（Hogan, Curphy, & Hogan, 1994；Hogan &
Kaiser, 2005），較能給予全面的評估。綜合上述論點，因為本研究評估對象如第 一章所述，以初、中階領導者為評估對象，因此領導者所負責的團隊績效是較為 合適的評估指標，而領導者決策品質與團隊、組織的績效關聯性將在下節闡述。
第三節 團隊競爭力與團隊績效
前一節闡述了領導者決策品質會影響團隊績效，而競爭力同樣也是影響績效 的重要因素。Hamel 與 Prahalad（1994）曾在《競爭大未來》（Competing for the future）（顧淑馨譯，2004）中指出，若企業缺乏核心專長的觀點，可能愈來愈仰 賴供應商的核心產品，倘若市場出現擁有新專長的競爭者，則企業會措手不及，
此外，不注重核心專長的領導者，可能也會拋棄有價值的技術，使公司的競爭力 低於其他組織，因此企業若沒有核心專長來增加競爭力，則難以成為產業領導 者，其獲利的機會也不高。過去已有許多研究顯示競爭力對績效的影響（張裕隆 2005a，2005b，徐家偉，2007；徐維秉，2009；鄧熙華，2009；吳雅倩，2009；
莊敦閔，2009）。以下就分別闡述競爭力的內涵與團隊競爭力；領導者才能、領 導者決策品質、與團隊競爭力的關係；以及團隊競爭力與團隊績效的關係。
一、競爭力與團隊競爭力
Selinck 指出競爭力就是：「能夠使一個組織比其他組織做得更好的（特殊）
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能力」（引自徐家偉，2007）。但這樣的定義仍有所不足，Prahalad 與 Hamel（1990）
進 一 步 將 競 爭 力 定 義 為 ：「 核 心 職 能 （core competency ） 是 組 織 競 爭 力
（organizational competitiveness）的根源，而核心職能是指組織中的集體學習，
特別著重於協調不同生產技術與整合多元科技」。但Javidan（1998）認為這樣的 定義有兩個缺陷，第一是太過侷限公司製造方面的價值鏈，第二是混淆核心職能 Prahalad 與 Hamel
（1990）
組織內集體學習的能力，尤其是如何整合不同的生產技 術或技術潮流
Long 與 Koch（1995）
組織競爭力是組織能力（有特殊優勢的技能、知識及技
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綜合上述各研究學者的定義，本研究將競爭力定義為：「整合組織內不同事 業單位的知識、經驗、技術、資源，將之做有效的運用與分配，以達成組織策略 的能力」。Prahalad 與 Hamel（1990）認為競爭力的中心是核心職能，而過去對 於核心職能的研究，主要分為兩大派，一個是由McClelland（1973）提出的職能，
是將個人所具備的才能、動機等衍生到組織的層次，另一派則是資源基礎理論
（Resource-based theory），即企業善用本身資源（例如人才、知識、技術）來創 造獨特的優勢（徐家偉，2007），Prahalad 與 Hamel、Javidan 等人即屬於資源基 礎理論一派的研究者。在資源基礎理論當中，主張組織須分析外在環境、競爭對 手及自身擁有的資源來制定有效的策略，而策略建構在使組織有獨特競爭優勢、
策略價值之核心職能上（鄧熙華，2009），因此，本研究採用資源基礎理論的觀 點來探究領導者的決策品質對於競爭力的影響，而本研究所欲研究的競爭力以團 隊（或部門）競爭力為主，所研究的領導對象以初、中階主管為主，他們對於其 負責的團隊或部門有直接的影響力。
至於團隊競爭力的概念可從Javidan（1998）而來，他將核心的職能階層化，
認為核心職能是整合不同單位的職能，而一個事業單位的職能，則是運用、整合 單位內人才能力而來，因此，歸納這些論點，本研究將團隊競爭力定義為：「整 合團隊內成員的經驗、技術及知識，並有效配置團隊資源與能力，進而取得競爭 優勢的能力」。
二、領導者才能、領導者決策品質、與團隊競爭力
團隊為「一群社會集合，此集合內有限的成員定時互動來完成彼此皆負有義 務的共享目標」（Muchinsky, 2006）。過去多數研究對於影響團隊的因素從輸入－
處理－輸出（Input-Process-Output，IPO）的觀點來看（黃敏萍、鄭伯壎、 王建 忠，2003；Gladstein，1984），Gladstein（1984）以 IPO 的概念將影響團隊效能 的因素分為三類：
1. 團隊與組織層次（group and organizational level）：團隊層次包含團隊結 構（group structure）（例如角色或目標的澄清、工作規範及正式領導者）
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與團隊組成要素（group composition）（例如成員多元性、工作年資、技 能）；組織層次則包含組織結構（organizational structure）（表現的報酬、
監督機制）與可用資源（resources available）（訓練與技術諮詢）。
2. 團隊歷程（group process）：團隊歷程包含開放性溝通、成員彼此的支持、
衝突、策略討論。
3. 團隊效能（group effectiveness）：有團隊表現與團隊成員滿意度兩個指 標。
Gladstein（1984）指出團隊與組織特性會因為團隊的歷程而影響團隊效能，
其中團隊的領導者對於團隊效能有重大的影響。例如在團體歷程的時候，團隊領 導者從事溝通的角色，解決團隊內的衝突，與團隊成員討論團隊的決策等。Parker
（1990）指出團隊領導者的角色是為團隊訂立明確且清楚的目標、影響團隊成員 共同為目標努力，而Katzenback 與 Smith（1993）則認為團隊的領導者需要（1）
促使團隊間的合作順暢，給予團隊成員支持、建議或指導；（2）處理團隊外的問 題，例如與其他團隊協商、對外尋求團隊的資源，也就是管理團隊界線(Boundary management)的問題。Jessup（1990）也為團隊領導者的角色做了明確的界定：（1）
管理者：確保團隊有適當的資源（人才、設備等）執行任務，也傳達商業訊息與 公司政策給團隊成員；（2）教練：著重於團隊整體能力的發展；（3）顧問：提供 技術性的支持，例如流程控制、技能訓練、資源管理。
從上述的文獻可以歸納團隊領導者在團隊中要決定團隊的策略、影響團隊成 員往目標邁進、代表團隊對外尋求資源以及與上級交涉、解決團隊內的衝突或給 予團隊成員支持與建議。而團隊領導最終目的是促進團隊的績效表現，其中影響 績效的重要因素就是團隊競爭力（吳雅倩，2009）。
Cannon-Bowers、Tannenbaum、Salas 及 Volpe（1995）提出八個關鍵團隊能 力，這些能力可區分出競爭力高低的團隊，分別如下：
1. 適應能力（Adaptability）：團隊能夠根據任務當下環境的相關訊息來調 整行動策略以及團隊內資源的重新分派。
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2. 分享情境察覺（Shared situation awareness）：指團隊成員發展可適應團 隊內外環境之行為模式，包括對情境達成共識的技巧與應用合適的任務 策略。
3. 表現監控與回饋（Performance monitoring and feedback）：團隊成員給 予、尋求、接收任務相關回饋的能力，包含準確的評估團隊成員表現，
提供有關其缺失的建設性回饋、增進其表現的建議。
4. 領導/團隊管理（Leadership/Team management）：指揮與協調團隊成員的 能力，包含評估團隊表現、分派任務、激勵隊友、計畫與組織以及建立 正向氛圍。
5. 人際關係（Interpersonal relationship）：透過解決異議、增進合作品質來 提升團隊成員人際品質的能力。
6. 合作（Coordination）：組織團隊資源、行動的歷程以確保每位團隊成員 的任務有彼此接軌並在規定時間內達成。
7. 溝通（Communication）：團隊成員互相交換資訊的能力。
8. 決策（Decision making）：指團隊成員收集、分析、評估並做出最佳決 策的能力。
如果團隊在這些能力指標表現愈好，則團隊效能就愈高，吳雅倩（2009）根 據這八項團隊能力指標改編成團隊競爭力問卷，並有良好的信效度，本研究將採 用此問卷來測量團隊競爭力。
綜合前述的領導者決策品質，當領導者有好的決策品質，則該決策不僅與組 織目標一致、符合外界環境脈動、整合可用資源與人力、有合理的風險後果、有 適當的執行時間以及可執行性，更能藉此帶領組織或團隊朝向正確的方向邁進，
而團隊競爭力文獻則顯示，團隊領導者對於團隊競爭力有正向影響。因此，本研 究主張當領導者的決策品質愈好，其決策符合外界環境脈動，使團隊有良好適應 能力；決策與公司的政策目標一致，且冒合理風險時，對團隊分享情境察覺能力 有正向影響，使團隊成員在面臨任務時，對策略有適當共識與達成策略；決策符
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合公司可用資源時，使團隊成員在適當情境下能發展較佳協調、合作及交換資訊 機會，進而對團隊領導/團隊管理、溝通及合作能力有正向影響；決策有合適時 間表時，可提供團隊成員在不同時間點下適當給予、尋求及接收任務相關回饋之 機會，進而對團隊成員之表現監控與回饋能力有正向影響；當決策具可行性，使 團隊成員在執行時，能進行合理的資料收集、分析及評估，進而對團隊成員彼此 做出最佳決策之能力有正向影響。綜上所述，領導者決策品質影響團隊競爭力，
使團隊擁有優於其他團隊的競爭力，因此，本研究假設五如下所示：
假設五：領導者決策品質對於團隊競爭力具有顯著且正向的影響
此外，本研究主張領導者智慧、實用智力、分析智力及創新能力對於領導者 決策品質有正向影響，當領導者愈有智慧，其整合資源之能力愈佳，使決策符合 可用資源之限制與合適執行時間表；領導者實用智力愈佳，則能識情境變化而有
此外，本研究主張領導者智慧、實用智力、分析智力及創新能力對於領導者 決策品質有正向影響，當領導者愈有智慧，其整合資源之能力愈佳，使決策符合 可用資源之限制與合適執行時間表；領導者實用智力愈佳，則能識情境變化而有