研究限制與建議

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的領導者對於團隊或組織皆非常重要，而 Sternberg 提出的優秀領導者能力相較 於過去的 KSAO 或職能（Competence）觀點，更為簡潔易懂，因此組織未來可 在甄選或訓練中，聚焦領導者本身所具備的智慧、實用智力、分析智力及創新能 力，以提升組織的人力資本，進而為組織帶來優於其他組織之競爭優勢！

第二節 研究限制與建議

本節將針對研究所產生的限制做討論，並給予未來的建議與研究方向。

一、領導才能變項間之相關偏高

領導者智慧、實用智力、分析智力及創新能力在領導者自我評估的資料顯 示.343 至.846 不同程度的相關，其中實用智力與分析智力的相關達.846；部屬評 估領導者資料則顯示.762 至.868 不同程度之相關。後續之迴歸分析資料顯示，將 領導者智慧、實用智力、分析智力及創新能力同時預測領導者決策品質，則實用 智力之效果呈現不顯著情形，顯示實用智力可能與其他變項有多元共線性之關係 存在。

本研究進一步深入探討實用智力的概念，首先在Sternberg 在 WICS 模式中，

將有效領導區分為智慧、智力及創新能力，其中智力又區分為實用智力與分析智 力。過去Sternberg 針對實用智力之檢驗皆採用情境判斷測驗（situational judgment test）（Wagner & Sternberg, 1985；Sternberg, Nokes, Giessler, Prince, Okatcha, Bundy

& Grigorenko, 2001），題目中舉列出不同情境，請受測者判斷最適當的選項，在 分析智力則運用標準化測量諸如邏輯推理與抽象思考等測驗。本研究採取異於 Sternberg 過去的研究方法，期望能以領導者整體行為之問卷，來檢驗其實用智力 與分析智力，而本研究與Sternberg 採用測量方法之優缺點如下：

（1） 實用智力測量：情境判斷測驗的建構必須根據特定情境來發展情境題 目，其優點是可更為準確測量到實用智力的概念，而缺點是情境判斷 測驗的建立費時，且必須根據不同情境來建立適當的情境判斷測驗，

此方式對於學術研究有更高的資源與時間條件要求。本研究採取整體

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行為評估之問卷研究方式，並依據Hinkin（1998）建議之方式，根據 該建構的定義來發展題項，優點是評估較為快速，研究資源與時間要 求較低，較容易於企業中施測，而缺點則是對於實用智力的概念測量 較為粗略，容易受填卷者本身的情緒、記憶及刻板印象所影響。

（2） 分析智力測量：Sternberg 等人（2001）採用瑞文氏圖形推理測驗、英 語及數學成就測驗來測量肯亞學童的分析智力，顯示分析智力的測量 與過去傳統智力測驗一樣，透過紙筆、標準化測量與計分方式來測 得。該測量方式的優點是標準化施測與計分，測得之分數能夠代表目 前多數研究學者對智力的看法，其缺點則是在企業場域中可能因對象 工作繁忙而導致取樣困難，且施測過程耗時、測驗版權昂貴，並需要 接受專業計分訓練。然而本研究所採用之分析智力量測方法係根據定 義來發展題項，優點仍是評估較為快速、耗用資源較低、容易於企業 組織中施測，但缺點是評估較為粗略，並容易受到自尊、新近效果、

填卷者的情緒等其他干擾因素所影響。

上述兩點為本研究測量方法與過去 Sternberg 所採測量方法的優缺點比較，

未來研究可視其研究條件來決定適當的量測方式。

本研究結果顯示實用智力與分析智力在領導者自我評估，以及部屬評估領導 者兩資料皆呈現高度關聯，其原因之一是測量工具的不同，由於本研究採用整體 行為之評估，填卷者可能難以準確區分實用智力與分析智力的不同，例如一位被 認為善於說服溝通、懂得在適當情境表現適當行為的人，也經常會被認為是聰 明、具備優異概念思考能力，而兩種智力概念的不同較能彰顯在測量特定情境之 表現測驗與標準化邏輯推理測驗。

此外，Sternberg 所提出的 WICS 模式概念間存在重疊性。舉例來說，Sternberg

（1998）指出智慧是個人基於實用智力的隱性知識與個人價值觀，進而創造共善 之境界，該文獻顯示智慧與實用智力有其重疊性在；創新能力方面，Sternberg

（2007）指出創新能力包含問題的再定義、問題與方案結果之分析及說服他人接

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受其創新想法，由此顯示創新能力與實用、分析智力同樣具有重疊性。因此建議 未來研究可採用不同研究工具例如行為定錨量表（Behavior anchored rating scale）

或行為事例訪談來進一步釐清領導者智慧、實用智力、分析智力及創新能力的建 構定義與範疇，除了降低概念重疊性，以彌補 Sternberg 提出 WICS 模式之建構 區分問題外，也藉此探討在華人眼中對智慧、實用智力、分析智力及創新能力概 念與西方的異同處，此外，由於本研究問卷收集採取橫截法，因此可能在同一時 間點內之測量導致建構間相關偏高，建議未來研究也從 WICS 模式的動力

（dynamic）觀點探討，探討在決策過程不同時間點上，領導者智慧、實用智力、

分析智力及創新能力的不同影響程度，可能也藉此降低同時間點內測量變項而相 關偏高之情形。

二、領導者自評與部屬評估領導者之評分無相關

本研究針對領導者自評與部屬評估領導者兩來源資料進行平均數差異顯著 性t 考驗與相關分析（結果請見附錄 B），結果發現在t 考驗方面，除了團隊績效 外，其餘研究變項上領導者自評分數皆顯著的高於部屬評估領導者，符合寬大偏 誤（leniency bias）的現象（Fox & Dinur, 1988）。在 Pearson 相關方面，兩來源資 料在領導者智慧、實用智力、分析智力、創新能力、決策品質、團隊競爭力及團 隊績效皆無顯著相關，其可能原因之一在於樣本數尚不足以彰顯出兩者相關程 度。

Conway 與 Huffcutt（1997）針對部屬、上司、同儕及自我評估之多源表現 評估進行後設分析（meta-analysis），他們發現自評-他評的相關程度僅介於.14

－.22，其中以部屬－自評的平均相關最低（r = .14, n = 5,925），顯示在大樣本研 究中，部屬－自評相關仍相當低。然而本研究僅收集到40 對資料，每對資料包 含一位領導者分數與五位直屬部屬之平均分數，可能有全距限制（restricted range）現象，因此尚不能顯現出部屬－自評的線性相關程度。未來研究的方向 可透過收集更多部屬－自評樣本來探討兩者關聯的情形。

其他導致自評－他評差異性的原因可能有線索的模糊性、評分者能觀察的機

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會、評分者觀察的動機以及觀察行為對工作表現的代表性程度（Heidemeier &

Moser, 2009）。Heidemeier 與 Moser（2009）進行自評－他評在工作表現評估一 致性的後設分析，他們主張在評估過程中會經過三個階段：線索的收集（collecting of cues ）、 線 索 的 選 擇 與 整 合 （ selection and integration of cues ） 及 傳 達

（communication），而這三個階段主要受到五個變項所調節，包括（1）職業種 類/工作特徵（job-types/position characteristics）；（2）評分者/被評者特徵（rater/rate characteristic）；（3）量表形式與內容（scale format/content）；（4）評估的情境條 件（situational conditions of report）；（5）文化背景（culture background）。從 Heidemeier 與 Moser（2009）主張的評估歷程與五個調節變項中可知，當評估的 線索模糊時，例如非針對特定情境的表現評估，或是被評職位工作內容較為複雜 時，例如負責品質管制的主任與部門主管的差別，皆會導致自評－他評的差異。

因此，由於本研究收集的對象皆屬工作性質複雜的領導者，未有藍領階級類別、

工作性質複雜性較低之領導者，並且研究問卷著重於領導者的整體行為，並非針 對特定任務之表現，可能導致評估線索模糊，使的自評－他評的評估依據不一 樣，因而在樣本數為40 對時出現無相關之情況。未來研究者若要進行自評－他 評之相關研究，建議可在施測前對自評者與他評者施與評估訓練，藉此降低兩者 評分之差異。

此外，評分者的動機對於自評－他評的一致性也會有影響存在，若評分者的 動機愈低，則其提取線索愈少，對於線索的選擇、整合與實際情形差異愈大，因 此未來研究若能搭配其他誘因，例如尋求主管對於評估的支持，進而引起較高的 評分動機，可進一步減低自評－他評的差異性。

三、未能反映出標竿企業、一般與虧損企業在領導者才能、領導者決策品質、團 隊競爭力與績效上的差異

「標竿企業」與「一般與虧損企業」在領導者智慧、實用智力、分析智力、

創新能力、團隊競爭力及績效上皆無顯著差異，其原因可能是在個人或團隊的變 項上，尚不足以反映出組織整體的差異，吳雅倩（2009）研究也顯示相同之情形。

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研究層次愈高，所牽涉的因素也愈多，標竿組織內可能會有差勁的領導者或 團隊，而一般與虧損企業可能也有優秀的領導者或團隊，但是單一團隊並不能反 映出其組織整體的績效，可能因為組織內的大部分團隊表現優異，使組織績效良 好，或是組織內的大部分團隊表現較差，進而導致「標竿企業」與「一般與虧損 企業」兩者差異。未來研究若要進一步探討「標竿企業」與「一般與虧損企業」

差異，可著重於組織變項，較能彰顯組織層次上的差異性，如同張裕隆（2005a，

2005b）與鄧熙華（2009）對組織的研究結果一般。

四、樣本取樣問題

本研究採取立意取樣與配對的資料收集方式，樣本來自33 家不同之企業，

每個企業至少回收一個團隊，至多回收4 個團隊。每一團隊內包含一位領導者與 五位直屬部屬之資料，問卷總計發出125 套，回收 48 套，可用的僅 40 套，顯示 配對資料收集上的困難度，另一限制是立意取樣可能導致系統性收集到特定團隊

每個企業至少回收一個團隊，至多回收4 個團隊。每一團隊內包含一位領導者與 五位直屬部屬之資料，問卷總計發出125 套，回收 48 套，可用的僅 40 套，顯示 配對資料收集上的困難度，另一限制是立意取樣可能導致系統性收集到特定團隊