第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
Peter Drucker 曾說：「企業的決策、行動都是透過經理人而為之，因此若是 沒有管理階層，則企業就沒有效益可言」（引自彼得‧杜拉克的管理聖經，齊若 蘭譯，2004a）。此話指出領導人在企業中扮演舉足輕重的角色，而領導人的任務 有管理「經理人」與管理「員工與工作」。管理「經理人」方面，整合管理階層 來發揮綜效，並運用資源打造企業，使資源發揮生產力；而管理「員工與工作」
方面，則是運用組織的人力資源來使員工有效地執行工作。這些管理任務、決策 和行動都需要領導者的知識、技能、願景、決策力及判斷力來帶領組織前進。張 裕隆（2005a）指出領導人與管理團隊掌握了企業組織的命運，他們根據外在環 境要求與組織本身的優勢來制定有效願景與策略，進而建立公司的核心能力模 式，並透過人力資源管理的實務操作來塑造企業文化，進而提升產品品質與客戶 滿意度，增進組織的競爭力與績效，其中領導人的企圖心、決策、熱忱、毅力及 遠見在上述歷程中扮演關鍵角色。因此，領導者對組織的影響重大，而領導者本 身的能力特質、行為，例如決策、帶領部屬等便顯得相當重要（Spencer & Spencer, 1993）。
決策是領導人最重要的任務之一（Yukl, 2002；Mintzberg, 1973），管理工作 中有許多的決策與執行，包含工作計畫、任務分派、解決專業技術問題、與是否 加薪等等。雖然領導者與企業績效好壞的絕對關係仍有許多爭論，但不可否認 的，領導者的決策對於組織來說有重要影響（林家五、熊欣華、黃國隆，2006）。
過去商管領域對於領導決策的研究，在層次方面有分為個人（Fredrickson, 1985；Hambrick, Finkelstein, & Mooney, 2005）與團體（Davis, 1973）兩層次，另 外也可區分為決策歷程研究（Dean & Sharfman, 1996；Mintzberg, Raisinghani, &
Theoret, 1976；Eisenhardt & Zbaracki, 1992；Papadakis, Lioukas, & Chambers,
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1998；Simon, 1979；毛治國、鄭琇君，2009）與決策工具研究（Huber, 1990；
Kaplan & Norton, 1996；司徒達賢，2001）。心理學領域的研究則多探究人的決策 基本心理歷程（Kahneman & Tversky, 1973），但也有從個人與團體的決策歷程來 看（Schoner & Rose, 1974；Vinokur, Burnstein, Sechrest, & Wortman, 1985），其中 多半採用實驗法做研究。
此外，以商管領域來說，其研究大多採取「規範性決策模式」的角度，主張 領導者應改善決策過程中的行為才能增進決策品質（Fredrickson, 1985），因此研 究大多集中在策略決策歷程。例如 Mintzberg（1976）探討策略性決策的歷程，
提出的模式首先是問題再認、診斷，找尋資訊及設計解決方案，之後再經過判斷、
評估、與討價還價的過程做出決策，最後則授權、執行，再根據結果回饋重新進 行這些流程。毛治國與鄭琇君（2009）整理過去管理決策歷程研究，歸納其共同 點並提出「見、識、謀、斷」四段決策歷程的模型，「見」是指發現問題，包含 發現與篩選有問題的癥兆；「識」是指定義問題，包含理解問題與設定目標；「謀」
是指構思方案與預測方案後果；「斷」則指評價與取捨所設計的方案，他們希望 藉由對過去策略決策歷程的整理，提出一個統合模式，以將此運用於管理教育 中，提升管理者的決策效能。
雖然改進決策歷程的方式是增進決策結果的方法之一，然而在相同問題脈絡 下，假使所有人採用相同的決策歷程，是不是都會得到同樣的結果？答案可能是 不一定，因為人都具有異質性，不僅看問題的角度有所差異，受其價值觀影響而 選出的決策方案也有所不同，而根據決策歷程所設計的管理決策教學是否能訓練 出有效的決策能力，還需更多的研究來加以證實。
心理學在領導決策方面則採取與商管不盡相同的取向。首先在領導研究方 面，可用特質－行為、普遍－有限情境的向度區分（鄭伯壎，2005），舉例來說，
有限情境的領導者行為向度中有領導互動理論，強調領導者與部屬的互動結果對 其領導績效的影響，如林邦傑與陳美娟（2006）發展學校領導人與教職員心理契 約量表，用來檢測兩者的心理契約是否一致，進而管理彼此的心理契約，促進關
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係和諧，以提升工作績效與教學效能；普遍情境的領導行為理論則有轉型、魅力 型領導、領導者管理才能等。領導者管理才能研究中，張裕隆（2001）根據 Yukl 提出的管理行為綜合分類模式為架構，發展國內初、中、高階領導者之管理才能 問卷以做為企業甄選、培育領導人才之用。研究結果發現初階主管在「執行力」、
「品質管理」、「學習態度」等向度對其績效有顯著的預測效果，中階主管在「專 案與流程管理」、「目標設定」、「激勵部屬」等向度與其工作表現有顯著正相關，
至於高階主管則在「願景」、「決策」、「人脈建立」等向度與其領導效能有顯著正 相關，其所發展的管理才能量表不僅適用於一般企業的領導情境，其評估方式也 比評鑑中心來的更為簡單有效與節省時間資源。
上述領導研究中，主要都在於探討特質、行為、情境、人與情境互動取向對 領導效能，例如員工滿意度、離職率、組織公民行為等的影響（陳彰儀，1999），
其中以領導者決策研究著名的是領導情境論 Vroom-Jago 模式（Vroom & Jago, 1978），該模式主張領導者在決策前，須考慮情境因素以決定參與決策的人數與 決策方法，其研究與前述的商管研究同樣都將重心放在決策歷程。但由於該模式 要掌握領導者在何種情境下該如何行動，才能有效決策，使得其決策樹較為複 雜，如果在有限時間下，領導者是否仍會使用決策樹仍有疑慮（Sternberg & Vroom, 2002），因此應用上可能會所有困難。此外，心理學其它對於決策的研究多採用 實驗法（Kahneman & Tversky, 1973；Frisch & Clemen, 1994），探討期望效用與 決策行為之間的關係，藉此預測人的決策行為，以及探討人類思考的捷思偏誤。
這類決策研究雖具有高內在效度，但外在效度較低，研究結果與實際領導決策的 應用之間有所距離，因此對於領導決策品質提升的價值不高。
綜合上述兩個領域的研究，可以看出過去對於領導決策的研究重點主要放在 規範性決策模型（領導者該怎麼做才能有效的決策），但是領導者的決策能力相 當重要，而過去研究卻較少探討領導者本身特質技能對決策的影響。張裕隆
（2005a）研究指出個人「績效卓越」的重要因素之一便是「決策果斷」，兩者之 間相關達.55 的顯著水準，而標竿企業與一般企業員工（包含領導者）的競爭力
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差異研究顯示，標竿企業員工的決策果斷亦顯著優於一般企業的員工（張裕隆，
2005b），因此決策力對於個人、企業的競爭力與績效都有重要影響。
Stogdill（1974）整理過去 21 年領導者特質與技能的相關研究，其結果同樣 顯示領導者需要有決策力、創新能力、果決直斷、毅力、口語表達、說服能力、
抽象概念能力等特質與技能。因此，當領導者自身的決策力愈高，其績效也會更 為卓越。但要如何提高領導者的決策力？除了前面提到從決策的步驟改善以外，
也可從領導者個人的技能來加以探討。
Sternberg（2003a、2003b、2005、2007）提出有效領導的 WICS 模式（Wisdom, Intelligence, Creativity, Synthesized, WICS model），從領導者所具備的能力來探討 其對決策的影響。他認為領導者首先需要具備創新能力，以產生許多不同的決 策，再來需要具備分析智力（Analytic Intelligence）來分析、評估及判斷這些決 策的效用與價值，此外還要有實用智力（Practical Intelligence）用以說服他人與 實踐決策，最後則需具有智慧（Wisdom），使決策可以平衡所有重要關係人的利 益 ， 因 此 有 效 的 領 導 決 策 需 發 揮 創 新 能 力 、 智 力 及 智 慧 三 者 的 綜 效
（Synthesized）。
雖然 Sternberg 從有別以往領導決策研究的角度來探討領導者技能與決策的 關係，但他過去的研究多著重於探討創新能力與領導的關係（Sternberg & Lubart, 1996）以及實用智力與領導的關係（Hedlund, Forsythe, Horvath, Williams, Snook,
& Sternberg, 2003；Sternberg & Hedlund, 2002；Wagner & Sternberg, 1985），例如 Wagner 與 Sternberg（1985）研究發現實用智力與領導者的薪資達.64 的顯著相關，
而與是否任職於財星雜誌所舉列的五百大企業達.34 之顯著相關。這些研究提供 WICS 模式部分概念與領導效能之間關係的證據，然而智慧、WICS 整體模式，
與領導效能關係的研究證據仍舊不足，因此本研究的目的之一即是進行WICS 模 式與領導效能兩者關係的探討，以驗證該領導模式的有效性。
綜上所述，本研究欲探討領導者才能與決策品質之間的關係，並從實際工作 場域中探究領導者對決策的影響，以增加其外在效度，而在領導者才能方面，本
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研究欲採用Sternberg（2007）所提出的有效領導之 WICS 模式，該模式相較過去 的領導理論，不僅可解釋更廣的層面，模式也較為簡化。另外在決策方面，本研 究指的是領導者制定影響組織內外人、事、物之決策，其範圍包含員工未來要達 到的績效或工作範圍決策、工作再造的決策、部門的功能決策等等，因此又可稱 為策略性決策或領導決策。
至於競爭力（competitiveness），最初由 Selnick 於 1957 年所提出，是指組織 擁有其他組織所沒有的特殊能力（徐家偉，2007）。 則探討競爭力的內涵，提出 核心職能（core competency）的概念，認為組織要具有核心職能，必須強化組織 的學習能力，整合不同生產技術、資源以及科技，進而擁有優勢的競爭力。Hamel 與Prahalad（1994）進一步整合策略管理與組織核心職能的看法，在《競爭大未 來》（Competing for the future）（顧淑馨譯，2004）一書中主張有競爭力的企業，
在核心職能上須擁有關鍵技術以競爭差異化（differentiation），在產品服務上要 滿足全人類需求，並成為產業轉型領導者，而組織內部必須有策略企圖心、整合
在核心職能上須擁有關鍵技術以競爭差異化（differentiation），在產品服務上要 滿足全人類需求，並成為產業轉型領導者，而組織內部必須有策略企圖心、整合