領導決策

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

第二節 領導決策

「領導者不僅需要制定決策，採取行動，也必須設法影響組織中其他人的決 策與行動。決策受到價值前提和事實前提所影響，也必須與組織內外各種決策互 相配合。在未能進行完全理性決策的情境下，如何在複雜組織中推動決策，非常 重要」（引自司徒達賢，2007）。這段話表達了在組織中，領導者必須做好決策並 執行之，同時也要影響他人決策與行動，進而帶動組織前進。領導者的決策對於 組織命運有莫大的影響，例如微軟在 Google 搶下關鍵字廣告的市場後，是否要 開發新的搜尋引擎「Bing」來與 Google 競爭；Google 執行長 Eric Schmidt 是否 要開發免費的作業系統Google Chrome OS 來與微軟的 Windows 競爭，這些決策 都需要龐大的研發資金，大量的時間及精力投入，如果決策錯誤，公司可能就陷 入萬丈深淵。組織中的決策除了執行長所做的重大決策外，其他高、中、初階管 理階層同樣每天都要面臨做決策的情境，從分公司未來的走向到部屬下個月的績 效目標，皆是管理決策所會面臨的問題，下列就先說明組織中所會遇到的決策類 型。

一、決策類型

司徒達賢（2007）指出組織內外的所有人都是決策的主體，人人都試圖影響 別人決策，而過去決策又會影響現在的決策與行動。由於組織中的決策類型相當 多樣，司徒達賢試著以下列向度來分類組織中的決策：

1. 理性的程度：有些決策可以精準的衡量，但高階的領導者所面臨的決策 並非趨於理性，因為面臨的不確定因素太多，許多訊息也難以用標準數 據衡量。

2. 陰陽立場：從組織的職位與任務角度所思考的決策屬於陽面，而個人的 事業規劃，包括要花多少時間投入在組織等個人層次決策則屬於陰面。

3. 影響對象：影響對象對外有客戶、供應商、競爭者，甚至是政府組織；

對內則有影響組織成員的決策與行動。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

4. 影響標的：這裡所指的標的包括價值觀、認知能力、文化或是總體環境 政策，與第三點影響對象注重於人的層面不同。

5. 決策性質：包含了「目標與價值」、「環境認知與事實」、「決策與行動」、

「創價流程」、「能力與知識」、「有形與無形資源」。

6. 主動程度：指領導者面臨事件時才被動的做出決策或是主動去找出重 要、有潛在時效的事件，先行做出決策並行動。

由上述的這些分類可以看出，組織中決策的影響包含組織與個人，其中的內 涵也千變萬化，要採取哪種決策類型的分類也視目的而定。本研究旨在探討領導 者才能（智慧、實用智力、分析智力、創新能力）對其決策品質的影響，為了能 更涵蓋因領導者本身能力特質所影響的決策，採用司徒達賢所提出的「影響對象」

類別來定義本研究所指稱的決策。其原因在於領導者所做的決策對部屬來說，有 設定其績效目標、政策規定、業務方向等；對上級主管來說有其部門該用何種方 法達到組織目標的方向、影響上級資源分配的決策等等，這些決策都包括了影響 部屬、上級主管，提供部門目標或是部屬業績目標的解決方式，或是尋求上級主 管、部屬皆能接受、支持的決策方案。

此外，本研究非僅識領導者的某一特定決策為領導效能結果，而是認為領導 者才能的綜效是整體領導決策有效性的重要因素，因此本研究所指稱的領導決策 著重於領導者本身的整體決策。

二、領導者決策品質

過去不同領域對於領導決策所注重的焦點不一樣，在商學領域方面，著重於 領導管理的策略性決策（白崇亮，1991；Eisenhardt & Zbaracki, 1992；Mintzberg, Raisinghani, & Theoret, 1976），這些研究關注領導者對於組織未來走向的重要決 策，因此努力解析出決策中所經過的歷程，以便在實務上用於改善歷程中的缺失 或是教育管理者依照這些步驟來制定較為理性的決策，屬於規範性研究。研究方 法方面，多採用個案法（Eisenhardt & Zbaracki, 1992），然而在心理學領域中對於 決策的研究著重於微觀的認知歷程（Kahneman & Tversky, 1973）、個人與團體決

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

策歷程（Schoner & Rose, 1974；Vinokur, Burnstein, Sechrest, & Wortman, 1985），

研究方法方面多採用實驗法。由此可看出，商學領域注重外在效度，著重於實際 場域中研究領導者決策行為的「過程」，而決策類型也是工作中會遇到的真實重 要決策，但過於注重決策過程步驟的正確性，忽略決策者本身才能特質對其決策 結果的影響。而心理學領域採不同取向，偏重於內在效度，注重人類特質行為對 決策之影響，其領導決策的研究多在實驗室中進行，因此領導者決策品質的好壞 有固定的標準，卻與實際工作場域所判斷的決策好壞標準有所差異。有鑑於商管 領域與心理學領域對於領導決策有各自的缺憾之處，本研究嘗試結合兩者優點，

採用問卷調查法並探討個體特質才能對決策結果之影響，希望能從實際場域中探 究領導者才能對於其決策品質的影響，而這裡所談到的決策品質，則以 Tilles

（1963）所定義的策略評估標準來加以界定。

Tilles 定義公司之策略決策為「一系列的目標與政策」，所謂的目標就是想要 達成什麼與變成什麼，而政策則說明員工達成目標的過程中什麼能做，什麼不 能。他提出幾個標準來評估公司的策略決策：

1. 策略是否與公司的政策和目標一致（Is the strategy internally consistent）：

當領導者建立策略時，此策略對組織目標的影響程度是重要的評估標 準，也就是策略決策與公司的政策是否有衝突，以及策略是否有往組織 的目標邁進。

2. 策 略 是 否 符 合 外 界 環 境 的 脈 動 （ Is the strategy consistent with the environment）：策略是否符合外界環境的脈動有分為兩個層次－穩定與動 態。穩定面是指策略是否符合現在的環境脈動，而動態面是指策略是否 能應付環境未來的改變，換句話說，就是領導者的策略是否能因應外界 環境目前的狀況以及未來的改變，以達成組織短期與長程的目標。

3. 策略是否符合公司的可用資源（Is the strategy appropriate in view of the available resources）：資源是公司用來達到其目標的東西，錢、人才、技 術及廠房都是屬於公司的資源。領導者的決策品質中，其中很重要的一

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

點就是策略是否與公司的資源現況相符，若策略天馬行空，公司沒有資 源去達成，那麼只是空談。因此，領導者在制定策略時，必須注意公司 是否有足夠的人才、金錢及空間資源，一個有品質的決策是將可用的資 源達成平衡以發揮綜效，也就是將現有資源發揮最大效用。

4. 策略所冒的風險是否合理（Does the strategy involve an acceptable degree of risk）：策略的執行需要公司的資源來達成目標，但也有可能資源耗盡 而目標卻未達成，就是風險的所在，領導者在制定決策時所要評估的風 險有下列三點：

（1）確定與不確定之可用資源。

（2）可用資源的時效性。

（3）公司能撥給該策略決策的資源比例。

5. 策略是否有合適的時間表（Does the strategy have an appropriate time horizon）：一個好的策略不只是能否完成，也要看何時能完成。如果決定 要發展新產品，但若研發的時間過久，導致新產品推出時已被競爭對手 搶得商機，並不能稱作是個好策略。

6. 策略是否可行（Is the strategy workable）：整體來說，策略可不可行除了 用數據判斷外，也可從下列情況判斷：（1）其他領導者同意的程度；（2）

所做的決策是否為目前的最佳選項；（3）執行策略所需的資源是否已被 適當的估計。

Tilles 主張公司所做的決策可以上述六項標準來評估，而 Dooley 與 Fryxell

（1999）根據這六項指標以及 Schweiger、Sandberg 及 Ragan（1986）所提出的 決策價值前提來發展決策品質量表，用以研究策略決策歷程中，團隊成員展現異 議的行為對於策略決策品質的影響。

Schweiger、Sandberg 及 Ragan（1986）認為決策品質的判斷須涵蓋是否根據 有效的價值前提來制定決策，而 Tilles（1963）則認為決策的品質要視領導者有 無考慮可用的完整訊息、資源問題、與公司目標是否一致、對公司整體是否有幫

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

助，這六項決策品質的效標都與領導者的行為息息相關，而其定義也顯示，決策 會影響到部屬、上級主管及相關重要關係人，這些皆是領導者才能發揮影響之 處。因此本研究欲以Dooley 與 Fryxell（1999）整理兩派學者發展出的決策品質 量表來探討領導者才能對領導者決策品質之影響，以及領導者決策品質對競爭力 與績效的影響。

綜上所述，回顧Tilles（1963）與 Schweiger、Sandberg 及 Ragan（1986）提 出的決策品質標準，領導者制定策略決策時，首要考慮該決策與組織的利益、目 標是否符合，並且要運用或得到有限的資源來實踐決策，此外，尚包括策略執行 時間表的制定，這些皆需要考量到相關重要關係人的利益、環境限制。例如生產 部門是否能在有限時間內，獲取並運用設計與生產出領導者計畫上市的新產品，

便極需要領導者的協調能力與追求上級、員工共同利益之共善態度。一個有智慧 的領導者，能考量並找尋符合包含組織、團隊及員工等重要關係人之利益，使決 策符合組織目標，並有適當的資源、時間，上級與員工同時也認同其決策，願意 支持與實踐，進而讓其決策具可行性、符合現有資源限制以及有合適的時程表，

因此本研究的假設一如下所示：

假設一：領導者智慧對於領導者決策品質具有顯著且正向的影響

實用智力是指領導者運用過去從經驗所學得的知識，藉此適應、形塑及選擇

實用智力是指領導者運用過去從經驗所學得的知識，藉此適應、形塑及選擇