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領導者才能對決策品質、團隊競爭力、與績效之影響-以Sternberg之WICS模式為例 - 政大學術集成

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Academic year: 2021

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(1)國立政治大學心理學研究所 碩士論文. 指導教授:張裕隆 博士. 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 領導者才能對決策品質、團隊競爭力、與績效之影響 -以 Sternberg 之 WICS 模式為例. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 研究生:陳力睿 撰 中華民國九十九年六月. v.

(2) 致 謝 「世界上最美好的事,莫過於為理想而奮鬥」 -蘇格拉底 寫碩士論文致謝辭時,我腦中不斷浮現上面蘇格拉底所說的話,其原因留待致謝辭 的最後再談,有興趣的讀者可先行翻至致謝辭結尾。 致謝的第一個對象,免不了是自己的父母,感謝父母的無限包容,才可以讓我在 27 歲時還可以無憂無慮的唸書,身旁有許多朋友都已經踏入社會數年了,而我還可以這般 「厚顏無恥」的在校遊蕩,特別是念這門許多人都會問:「你以後要幹麻?」的學科, 其實要很感謝父母多年來的養育之恩與包容之心,讓我無以回報。碩士已經畢業,接下. 政 治 大. 來,就是要出外打拼賺錢養育父母了!. 立. 第二個要感謝的是指導老師張裕隆教授,感謝老師這一年來的指導,在論文上給予. ‧ 國. 學. 我許多的建議與教導,從題目的構思與延伸,到研究方法的奧義,以及最後的結果,都. ‧. 不斷培養我獨立思考與解決問題的能力,使我整個論文過程中對於突破阻礙與問題解決 有更深層的體悟與磨練,這過程讓我更具求職的競爭力。而老師平時在課堂上的授業,. y. Nat. n. al. er. io. 對於個人、企業的重要性。. sit. 包括人力資源管理專題與組織發展,都讓我對企業界有更多了解,也更深入知道競爭力. i n U. v. 第三要感謝的是我的兩位口委:林邦傑老師與黃國隆老師。邦傑老師在統計方面給. Ch. engchi. 予我許多的指導,還記得我帶著結果去跟邦傑老師求救時,邦傑老師親切的給予改進的 建議與方向,使駑鈍的我可以用不同角度來瞭解自己研究。謝謝國隆老師在百忙之中, 仍舊仔細的閱看學生論文,每一頁摺起來的紙,都代表著國隆老師的諄諄教誨,讓學生 受益無窮。 在碩士班的旅程中,還有許多老師的教導讓我成長許多。感謝彰儀老師平日來對我 的心靈開導,讓我在碩二壓力沈重之餘有新的心理能量可以面對。記得彰儀老師時常叮 嚀我要睡飽覺、適當飲食,提點我要注意自己的身體健康,印象最深刻的是老師舉的大 樹例子,說到一顆樹長的好不好,要注意每天照顧它的營養,而非只要求樹長出果實, 果實的多少是附屬品,就好像「成功」也是人生的附屬品一樣,最重要的是要每天過的.

(3) 好、吃的飽、睡的安穩。畢業之際,我帶走的禮物之一是彰儀老師所說的許多故事,未 來將做為我時時銘記在心的金玉良言,此外,從彰儀老師課中,我也學到了老師常提起 的「系統觀」,相較於過去我專注於細節、鑽牛角尖的陋習,彰儀老師讓我在思考上前 進了一大步。昌亞老師在我碩二時的指導與照顧,也讓我感激不已,日後做論文碰到不 懂的地方時,我還會回去翻昌亞老師以前給的 paper,那時我深刻感受到老師的用心, 覺得老師就像 mentor 一般,在遇到困難之前就先加強學生的實力,真的謝謝您,昌亞 老師。再來要感謝的是昆原老師,老師時常都會說些小故事,但背後都有大啟發,老師 的豐富人生故事與歷練,皆在在薰陶我的實用智力(編按:由 R. Sternberg 所提出,是 指從經驗學來的人生知識) ,我很慶幸在政大有碰到這些老師們,對我都有深深地影響,. 政 治 大. 使我在政大的三年時光裡,可說不虛此行!. 立. 接下來,就是要好好感謝我的學長、同學、朋友及家人。感謝劉岡憬學長、劉繼升. ‧ 國. 學. 學長、張幼恬學長、簡晉龍學長及林川田學長,這些學長級的人物在我論文過程中給予 很多的協助。岡憬、幼恬及川田學長,在我收集團隊資料遇到很大的困難時伸出援手,. ‧. 記得我跑去新竹找岡憬學長時,學長在上班忙碌之餘帶著我在公司內發問卷,後來還將. Nat. sit. y. 其他團隊的問卷寄回給我,我會謹記學長的理念,未來當我有能力時也會盡力幫助需要. n. al. er. io. 的人。而幼恬、川田及晉龍學長,就跟岡憬學長一樣都是大海中的一盞明燈,指引我畢. i n U. v. 業的方向,我回到家時打開信箱會看到幼恬學長寄回的團隊資料,到學校時桌上會放著. Ch. engchi. 川田與晉龍學長幫我收到的資料,都讓我心裡相當感激,因為這些學長,我覺得自己很 有福報,也因而總是心存感恩,日後也會盡力幫助別人,這是我對學長們最好的回饋。 博士班的川田與晉龍學長,傳授我做論文要注意的事情,以及他們的經驗與心路歷程, 同時在統計方面也教導我許多,沒有這兩位博士班學長,我可能還難以在三年內畢業, 真的很感謝這兩位博士班的前輩,學弟祝福你們未來學術生涯順利,並成為受人景仰的 「麻辣教授」!最後要感謝的是繼升學長,願意在他辦公室花兩個半小時的時間跟我傳 授許多真理,這是很難得的一堂課,學長說碩士生應該具備「定見與想法」的話我仍言 猶在耳,或許目前我還有很大加強空間,但未來我仍持續努力,希望有天可以在繼升學 長面前說:我成長了! 我的同學及朋友們,這生認識你們,是我的榮幸!研究所的仲軒、家揚、一哲、津.

(4) 儷、家雯、李晏、璦如、昶名、高野直樹,感謝你們支持與鼓勵,讓我在碩三的時期增 添許多前進能量,特別感謝家揚與一哲,家揚在我發出求救訊號時,當仁不讓的拿起手 機撥給教會朋友看能否收點團隊資料,而一哲,我甚至連他爸媽、叔叔都見到面了,很 感謝他們寄回給我的研究資料,同時要謝謝一哲兩年來擔任班上活動長為班上付出的許 多心力,沒有一哲,這個班級會黯淡許多。感謝仲軒與我這兩個雙和幫在研究所的互相 掩護,不僅一同跑到大甲媽祖祈福,還一起把政大踏爛,研究所多了仲軒這位政大活寶, 讓我與其他同學的碩士生涯有許多樂趣與驚奇,也要謝謝美麗又大方的津儷,人跑去當 交換生時,還願意在風雪交加的美國幫我看研究問卷哪裡編得有問題。這裡當然也感謝 心理所 96 級的所有同學們:一琦、華君、佩鈴、軒宇、泰壹、鈺宸、晏瑄、明潔、佳. 政 治 大. 琤、思伃、至恒、麗芬、佩宜,謝謝你們在碩士班的陪伴與參與,雖然我這個班代做的. 立. 不是很好,但一路上有你們相挺,使我備感幸福,希望大家日後可以一直保持著聯絡。. ‧ 國. 學. 還有其他碩一、碩二、碩四的同學們,真的是因為版面不夠所以無法清楚描述你們,再 下去就寫成一篇感謝論文,因此跟你們說聲抱歉,也謝謝你們的陪伴。. ‧. 再來是新埔 86 信我的五專同學們,感謝上天讓我們一同走過荒誕的年輕歲月,即. Nat. sit. y. 使是畢業後,大家仍舊手牽手,緊握著心!雖然隨著年紀的增長,大家行為舉止也越來. n. al. er. io. 越穩重、成熟,但有機會聚在一起時,大家都會一同歸位作亂。特別謝謝陳曉婷、賴坤. i n U. v. 雄、吳迺昇、謝明志及余宗晏,曉婷、坤雄阿沙力的幫我收了好幾套問卷,迺昇與明志. Ch. engchi. 幫我發問卷的時候,竟給每個填問卷的人一瓶飲料!至於宗晏,謝謝你與堯帆的多次熱 炒店聚會!我真心感謝你們的幫助,來日有機會時我一定會好好報答你們。此外,新埔 86 信都要當一輩子的好朋友! 最後,就是要感謝我的家人們,沒有你們的陪伴,我的生活難以發光。謝謝你們平 時對我的包容,在我要完成論文時,你們也極力給予協助。記得哥哥正漢在星巴克撥著 手機聯絡許多人來幫助我填寫問卷,弟弟正銘跑遍不同地方請朋友填寫問卷,表哥信強、 小嬸、二叔拿給公司的同事寫,謝謝你們在忙碌之餘仍無怨無悔的幫助我完成課業,在 百般愧疚之虞,即使已經難以用言語來表達,還是跟你們說聲謝謝。 當然,在最後的最後要感謝的是佳佩,謝謝妳在我完成論文的路上一直陪伴著我, 中間有許多的故事難以言喻,謝謝妳給的精神支持、對我怪異行為的包容、問卷翻譯的.

(5) 建議、英文摘要的撰寫等,都對我有莫大的幫助,再次 thank you very much! 寫到這已經是尾聲了,謝謝有緣人看完這麼長的致謝詞,部分原因是我要感謝的人 真的是太多了!回到致謝一開始的蘇格拉底名言,起因是我剛入學政大心理所時,在學 生基本資料的其他資料中寫到:興趣為研究心理學;專長為傳授心理學;自傳裡寫到「立 志成為心理學大師,對世界及歷史有舉足輕重、前無古人後無來者的影響」。走完研究 所的過程,再回首看當初入學時寫的文字,覺得當時的自己真是天真與充滿理想。記得 五專即將畢業時,在書店閒晃忽然看到洪蘭老師的著作「講理就好」,內容不僅解開了 許多當時我對人類行為的疑惑,也打開了我的閱讀興趣,洪蘭老師曾說到知識就像一張 篩網,當你的背景知識越豐富,在聽演講或解讀現象時得到的訊息也越多。至此之後,. 政 治 大. 我便不斷的充實自己,到研究所畢業時,房間已經堆滿了許多心理學書籍,很感謝洪蘭. 立. 老師,雖然您不認識我,但是您卻讓一個不愛念書的小毛頭從此愛上書本!除了洪蘭老. ‧ 國. 學. 師的文章,當時我也被劉世南老師在台上傳授的心理學深深感動著,因此帶著滿腔的熱 血投考心理系轉學考,至今經過七年,研究所畢業了,箇中滋味難以述說。. ‧. 在心理研究所的畢業前夕,我要把握機會謝謝幾位心理學的大師,感謝 Sigmund. Nat. sit. y. Freud,您的理論激起許多人對心理學的興趣;感謝 John B. Watson 與 B. F. Skinner,行. n. al. er. io. 為主義真的很有趣,告訴我們人其實也是一種動物;感謝 Ulric Neisser,您開啟認知心. i n U. v. 理的里程碑,科學的探究人認知的黑箱;感謝 Albert Bandura,您發展的社會認知論讓. Ch. engchi. 我對人類行為有更清楚的認識,我很想去 Stanford 找您泡茶聊天,聽您述說心理學帶給 您的一切。最後,要感謝的是 Robert Sternberg,您的 WICS 理論開啟了我的論文主題, 智力三元論、愛情三元論,甚至是您出的一本書: 「Why smart people can be so stupid?」, 都拓展我對人類行為的不同視野,我非常欣賞您,也希望有機會可以到 Yale 找您聊聊。 除了上述幾位,心理學界還有許多令人尊敬的大師,也因為你們,才使的心理學更加有 趣、豐富,即使我研究所畢業了,我在生活中也會融入你們的思想,你們仍是我心中永 遠的典範! 力睿. 于志希樓大研究室筆.

(6) 摘要 領導者之決策對於組織的影響甚大,不僅決定企業的獲利,更可能影響組織 的存亡。在現今快速變遷的環境中,領導者經常面臨在時間壓力下需快速做出正 確的決策,因此本研究著重於探討領導者才能對於領導者決策品質,以及團隊競 爭力與績效之影響。具體而言,本研究從 Sternberg 所提出的 WICS 模式為出發 點,探討「領導者智慧」 、 「領導者實用智力」 、 「領導者分析智力」及「領導者創 新能力」對於「領導者決策品質」 、 「團隊競爭力與績效」之影響,並建構「領導. 治 政 大 研究之重要參考,亦可協助企業與領導者檢視其領導效能,進而做為改善競爭力 立 者才能之競爭力模式」。至於領導者才能之競爭力模式,不僅可以做為後續相關. 與績效之重要依據。. ‧ 國. 學. 本研究之問卷經嚴謹之程序編製,首先進行專家會議、信效度及因素分析之. ‧. 檢驗,之後再進行研究變項間之探討。研究樣本採立意取樣方式,以團隊為單位,. y. Nat. 每個團隊收集團隊領導者及其五位直屬部屬之調查問卷。本研究總計回收 40 位. er. io. sit. 領導者與 200 位部屬之有效樣本,統計分析結果顯示,本研究所有量表皆具有良 好之內部一致性信度(.754~.972)與效標關聯效度(.280~.820)。. al. n. v i n 此外,本研究根據結構方程模式驗證本研究之假設,綜合結果顯示:1. 領 Ch engchi U. 導者智慧、實用智力、分析智力及創新能力對於領導者決策品質具有顯著且正向 之影響;2. 領導者決策品質對於團隊競爭力具有顯著且正向之影響;3. 團隊競 爭力對於團隊績效具有顯著且正向之影響;4. 「領導者才能之競爭力模式」獲 得實證支持。最後,研究者根據本研究結果,提出對未來學術研究與實務應用具 體之建議。 關鍵詞:WICS 模式、領導者智慧、領導者實用智力、領導者分析智力、領導者 創新能力、領導者決策品質、團隊競爭力、團隊績效.

(7) Abstract Leaders’ decisions have a great impact on organizations; they influence not only the revenue but also the survival of organizations. In this fast-changing environment, leaders always need to make fast and correct decisions under time pressure. Therefore, the focus of this study is the effect of leaders’ skills on the quality of leaders’ decisions so as to improve the competitiveness and performance of teams or organizations. The present study starts from WICS model which developed by Sternberg to examine the effect of leaders’ wisdom, practical intelligence, analytic intelligence, and creativity on the quality of leaders’ decisions, team competitiveness and performance, and to construct the competitiveness model of leaders’ skills. The. 政 治 大 also assist organizations. development of competitiveness model of leaders’ skills could not only be used by. 立. following related studies, but. and leaders to review. leadership efficacy in order to improve the competitiveness and performance.. ‧ 國. 學. The present study constructed the questionnaire through an expert committee, tests of reliability, validity, and factor analysis. The samples of team unit were. ‧. collected using purposive sampling, and each unit included one leader and five. sit. y. Nat. immediate subordinates. A total of forty valid sample units which had forty leaders and two hundred immediate subordinates were collected. Through the statistical. io. n. al. er. analysis, it shows the internal consistency reliability (.752-.972) and criterion-related. i n U. v. validity (.280-.820) of all scales (leaders’ self-rating and subordinates’ other-rating) were excellent.. Ch. engchi. Furthermore, according to the result of hypothesis testing and Structural Equation Modeling analysis, it shows: 1. Leaders’ wisdom, empirical intelligence, analytic intelligence, and creativity have a significant and positive influence on the quality of leaders’ decisions; 2. The quality of leaders’ decisions has a significant and positive influence on team competitiveness; 3. Team competitiveness has a significant and positive influence on team performance; 4. The constructed competitiveness model of leaders’ skills was supported. Finally, suggestions were proposed for further academic studies and practical application based on the result of the present study. Keywords: WICS model, leaders’ wisdom, leaders’ practical intelligence, leaders’ analytic intelligence, leaders’ creativity, quality of leaders’ decision, team competitiveness, team performance.

(8) 目錄 目錄 ................................................................................................................................. I  表目錄 ........................................................................................................................... III  圖目錄 ........................................................................................................................... VI  第一章 緒論 .................................................................................................................. 1  第一節 研究背景與動機 .......................................................................................... 1  第二節 研究目的 ...................................................................................................... 6  第三節 名詞釋義 ...................................................................................................... 7 . 政 治 大. 第二章 文獻探討 .......................................................................................................... 9 . 立. 第一節 領導、領導職能、與領導者才能 .............................................................. 9 . ‧ 國. 學. 第二節 領導決策 .................................................................................................... 21 . ‧. 第三節 團隊競爭力與團隊績效 ............................................................................ 27  第三章 研究方法 ........................................................................................................ 37 . y. Nat. sit. 第一節 研究對象 .................................................................................................... 37 . n. al. er. io. 第二節 研究分析 .................................................................................................... 41 . i n U. v. 第三節 研究工具 .................................................................................................... 43 . Ch. engchi. 第四章 研究結果 ........................................................................................................ 59  第一節 領導者自評結果分析 ................................................................................ 59  第二節 部屬評估領導者結果分析 ........................................................................ 72  第三節 研究假設結果統整 .................................................................................... 91  第五章 討論與建議 .................................................................................................... 97  第一節 研究結果討論 ............................................................................................ 97  第二節 研究限制與建議 ...................................................................................... 104  第三節 研究貢獻 .................................................................................................. 108  參考文獻 .................................................................................................................... 111  I .

(9) -中文部分- ........................................................................................................ 111  -英文部分- ........................................................................................................ 113  附錄 A ........................................................................................................................ 119  附錄 B ........................................................................................................................ 125  附錄 C ........................................................................................................................ 127 . 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II . i n U. v.

(10) 表目錄. 表 2-1 領導定義彙整 .................................................................................................. 9  表 2-2 領導效能效標分類 ........................................................................................ 12  表 2-3 組織競爭力的彙整 ........................................................................................ 28  表 2-4 本研究假設彙整 ............................................................................................ 36  表 3-1 問卷施測與回收統計表 ................................................................................ 39  表 3-2 問卷人口變項統計表 .................................................................................... 40 . 政 治 大. 表 3-3 領導者智慧量表各題目檢驗結果 ................................................................ 44 . 立. 表 3-4 領導者智慧量表因素分析摘要表 ................................................................ 44 . ‧ 國. 學. 表 3-5 領導者實用智力量表各題目檢驗結果 ........................................................ 45  表 3-6 領導者實用智力量表因素分析摘要表 ........................................................ 46 . ‧. 表 3-7 領導者分析智力量表各題目檢驗結果 ........................................................ 47 . y. Nat. sit. 表 3-8 領導者分析智力量表因素分析摘要表 ........................................................ 48 . n. al. er. io. 表 3-9 領導者創新能力量表各題目檢驗結果 ........................................................ 49 . i n U. v. 表 3-10 領導者創新能力量表各題目檢驗結果(刪題後) .................................. 50 . Ch. engchi. 表 3-11 領導者創新能力量表因素分析摘要表(刪題後) .................................. 51  表 3-12 領導者決策品質量表各題目檢驗結果 ...................................................... 52  表 3-13 領導者決策品質量表因素分析摘要表 ...................................................... 53  表 3-14 團隊競爭力量表各題目檢驗結果 .............................................................. 54  表 3-15 團隊競爭力量表因素分析摘要表 .............................................................. 54  表 3-16 團隊績效量表各題目檢驗結果 .................................................................. 55  表 3-17 團隊績效量表因素分析摘要表 .................................................................. 56  表 3-18 社會期許量表各題目檢驗結果 .................................................................. 57  表 3-19 社會期許量表各題目檢驗結果(刪題後) .............................................. 57  III .

(11) 表 3-20 社會期許量表因素分析摘要表 .................................................................. 58  表 3-21 領導者自評之各量表信度 .......................................................................... 58  表 4-1. 領導者自評資料之各變項相關 .................................................................. 60 . 表 4-2 「領導者智慧」對「領導者決策品質」迴歸表(領導者自評) ............ 62  表 4-3 「領導者實用智力」對「領導者決策品質」迴歸表(領導者自評) .... 63  表 4-4 「領導者分析智力」對「領導者決策品質」迴歸表(領導者自評) .... 64  表 4-5 「領導者創新能力」對「領導者決策品質」迴歸表(領導者自評) .... 65  表 4-6 「領導者決策品質」對「團隊競爭力」迴歸表(領導者自評) ............ 66 . 治 政 大 導者自評) ............................................................................................  67  立. 表 4-7 「領導者智慧」透過「領導者決策品質」對「團隊競爭力」迴歸表(領. 表 4-8 「領導者實用智力」透過「領導者決策品質」對「團隊競爭力」迴歸表. ‧ 國. 學. (領導者自評) .................................................................................... 68 . ‧. 表 4-9 「領導者分析智力」透過「領導者決策品質」對「團隊競爭力」迴歸表. y. Nat. (領導者自評) .................................................................................... 69 . er. io. sit. 表 4-10 「領導者創新能力」透過「領導者決策品質」對「團隊競爭力」迴歸表 (領導者自評) .................................................................................... 70 . al. n. v i n 表 4-11 「團隊競爭力」對「團隊績效」迴歸表(領導者自評) ......................  71  Ch engchi U 表 4-12 「標竿企業」與「一般與虧損企業」t 考驗(領導者自評) ................ 71 . 表 4-13 部屬評估領導者各變項之相關 .................................................................. 73  表 4-14 「領導者智慧」對「領導者決策品質」迴歸表(部屬評估領導者) .. 75  表 4-15 「領導者實用智力」對「領導者決策品質」迴歸表(部屬評估領導者)  ................................................................................................................ 76  表 4-16 「領導者分析智力」對「領導者決策品質」迴歸表(部屬評估領導者)  ................................................................................................................ 77  表 4-17 「領導者創新能力」對「領導者決策品質」迴歸表(部屬評估領導者)  ................................................................................................................ 78  IV .

(12) 表 4-18 「領導者決策品質」對「團隊競爭力」迴歸表(部屬評估領導者) .. 79  表 4-19 「領導者智慧」透過「領導者決策品質」對「團隊競爭力」迴歸表(部 屬評估領導者) .................................................................................... 80  表 4-20 「領導者實用智力」透過「領導者決策品質」對「團隊競爭力」迴歸表 (部屬評估領導者) ............................................................................ 81  表 4-21 「領導者分析智力」透過「領導者決策品質」對「團隊競爭力」迴歸表 (部屬評估領導者) ............................................................................ 82  表 4-22 「領導者創新能力」透過「領導者決策品質」對「團隊競爭力」迴歸表. 治 政 大 表 4-23 「團隊競爭力」對「團隊績效」迴歸表(部屬評估領導者) ..............  84  立 (部屬評估領導者) ............................................................................ 83 . 表 4-24 「標竿企業」與「一般與虧損企業」t 考驗(部屬評估領導者) ........ 84 . ‧ 國. 學. 表 4-25. 結構方程模式測量變項相關矩陣 ............................................................ 85 . ‧. 表 4-26 本研究模型契合度指標 .............................................................................. 86 . y. Nat. 表 4-27 Λx 參數表 ...................................................................................................... 87 . er. io. sit. 表 4-28 ΛY 參數表 ...................................................................................................... 87  表 4-29 Γ 參數表 ........................................................................................................ 88 . al. n. v i n 表 4-30 Β 參數表 ........................................................................................................  88  Ch engchi U 表 4-31 Ψ 參數表 ....................................................................................................... 88  表 4-32 Θδ 參數表 ...................................................................................................... 89  表 4-33 Θε 參數表 ...................................................................................................... 89  表 4-34 領導者自我評估資料之假設驗證結果 ...................................................... 91  表 4-35 部屬評估領導者資料之假設驗證結果 ...................................................... 92  表 4-36 領導者自評與部屬評估領導者假設驗證結果之比較 .............................. 93 . V .

(13) 圖目錄. 圖 2-1 本研究架構圖 ................................................................................................ 36  圖 4-1 本研究結構方程模式圖 ................................................................................ 90  圖 5-1 本研究修改後之領導者才能競爭力模式 .................................................. 103 . 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI . i n U. v.

(14) 第一章 第一節. 緒論. 研究背景與動機. Peter Drucker 曾說:「企業的決策、行動都是透過經理人而為之,因此若是 沒有管理階層,則企業就沒有效益可言」(引自彼得‧杜拉克的管理聖經,齊若 蘭譯,2004a) 。此話指出領導人在企業中扮演舉足輕重的角色,而領導人的任務 有管理「經理人」與管理「員工與工作」。管理「經理人」方面,整合管理階層 來發揮綜效,並運用資源打造企業,使資源發揮生產力;而管理「員工與工作」. 政 治 大. 方面,則是運用組織的人力資源來使員工有效地執行工作。這些管理任務、決策. 立. 和行動都需要領導者的知識、技能、願景、決策力及判斷力來帶領組織前進。張. ‧ 國. 學. 裕隆(2005a)指出領導人與管理團隊掌握了企業組織的命運,他們根據外在環 境要求與組織本身的優勢來制定有效願景與策略,進而建立公司的核心能力模. ‧. 式,並透過人力資源管理的實務操作來塑造企業文化,進而提升產品品質與客戶. y. Nat. sit. 滿意度,增進組織的競爭力與績效,其中領導人的企圖心、決策、熱忱、毅力及. n. al. er. io. 遠見在上述歷程中扮演關鍵角色。因此,領導者對組織的影響重大,而領導者本. i n U. v. 身的能力特質、行為,例如決策、帶領部屬等便顯得相當重要(Spencer & Spencer, 1993)。. Ch. engchi. 決策是領導人最重要的任務之一(Yukl, 2002;Mintzberg, 1973),管理工作 中有許多的決策與執行,包含工作計畫、任務分派、解決專業技術問題、與是否 加薪等等。雖然領導者與企業績效好壞的絕對關係仍有許多爭論,但不可否認 的,領導者的決策對於組織來說有重要影響(林家五、熊欣華、黃國隆,2006)。 過去商管領域對於領導決策的研究,在層次方面有分為個人(Fredrickson, 1985;Hambrick, Finkelstein, & Mooney, 2005)與團體(Davis, 1973)兩層次,另 外也可區分為決策歷程研究(Dean & Sharfman, 1996;Mintzberg, Raisinghani, & Theoret, 1976;Eisenhardt & Zbaracki, 1992;Papadakis, Lioukas, & Chambers, 1 .

(15) 1998;Simon, 1979;毛治國、鄭琇君,2009)與決策工具研究(Huber, 1990; Kaplan & Norton, 1996;司徒達賢,2001) 。心理學領域的研究則多探究人的決策 基本心理歷程(Kahneman & Tversky, 1973) ,但也有從個人與團體的決策歷程來 看(Schoner & Rose, 1974;Vinokur, Burnstein, Sechrest, & Wortman, 1985) ,其中 多半採用實驗法做研究。 此外,以商管領域來說,其研究大多採取「規範性決策模式」的角度,主張 領導者應改善決策過程中的行為才能增進決策品質(Fredrickson, 1985) ,因此研 究大多集中在策略決策歷程。例如 Mintzberg(1976)探討策略性決策的歷程,. 治 政 大 評估、與討價還價的過程做出決策,最後則授權、執行,再根據結果回饋重新進 立. 提出的模式首先是問題再認、診斷,找尋資訊及設計解決方案,之後再經過判斷、. 行這些流程。毛治國與鄭琇君(2009)整理過去管理決策歷程研究,歸納其共同. ‧ 國. 學. 點並提出「見、識、謀、斷」四段決策歷程的模型,「見」是指發現問題,包含. ‧. 發現與篩選有問題的癥兆; 「識」是指定義問題,包含理解問題與設定目標; 「謀」. y. Nat. 是指構思方案與預測方案後果;「斷」則指評價與取捨所設計的方案,他們希望. er. io. sit. 藉由對過去策略決策歷程的整理,提出一個統合模式,以將此運用於管理教育 中,提升管理者的決策效能。. al. n. v i n 雖然改進決策歷程的方式是增進決策結果的方法之一,然而在相同問題脈絡 Ch engchi U. 下,假使所有人採用相同的決策歷程,是不是都會得到同樣的結果?答案可能是. 不一定,因為人都具有異質性,不僅看問題的角度有所差異,受其價值觀影響而 選出的決策方案也有所不同,而根據決策歷程所設計的管理決策教學是否能訓練 出有效的決策能力,還需更多的研究來加以證實。 心理學在領導決策方面則採取與商管不盡相同的取向。首先在領導研究方 面,可用特質-行為、普遍-有限情境的向度區分(鄭伯壎,2005) ,舉例來說, 有限情境的領導者行為向度中有領導互動理論,強調領導者與部屬的互動結果對 其領導績效的影響,如林邦傑與陳美娟(2006)發展學校領導人與教職員心理契 約量表,用來檢測兩者的心理契約是否一致,進而管理彼此的心理契約,促進關 2 .

(16) 係和諧,以提升工作績效與教學效能;普遍情境的領導行為理論則有轉型、魅力 型領導、領導者管理才能等。領導者管理才能研究中,張裕隆(2001)根據 Yukl 提出的管理行為綜合分類模式為架構,發展國內初、中、高階領導者之管理才能 問卷以做為企業甄選、培育領導人才之用。研究結果發現初階主管在「執行力」、 「品質管理」 、 「學習態度」等向度對其績效有顯著的預測效果,中階主管在「專 案與流程管理」 、 「目標設定」 、 「激勵部屬」等向度與其工作表現有顯著正相關, 至於高階主管則在「願景」 、 「決策」 、 「人脈建立」等向度與其領導效能有顯著正 相關,其所發展的管理才能量表不僅適用於一般企業的領導情境,其評估方式也. 治 政 大 上述領導研究中,主要都在於探討特質、行為、情境、人與情境互動取向對 立. 比評鑑中心來的更為簡單有效與節省時間資源。. 領導效能,例如員工滿意度、離職率、組織公民行為等的影響(陳彰儀,1999),. ‧ 國. 學. 其中以領導者決策研究著名的是領導情境論 Vroom-Jago 模式(Vroom & Jago,. ‧. 1978),該模式主張領導者在決策前,須考慮情境因素以決定參與決策的人數與. y. Nat. 決策方法,其研究與前述的商管研究同樣都將重心放在決策歷程。但由於該模式. er. io. sit. 要掌握領導者在何種情境下該如何行動,才能有效決策,使得其決策樹較為複 雜,如果在有限時間下,領導者是否仍會使用決策樹仍有疑慮(Sternberg & Vroom,. al. n. v i n 2002),因此應用上可能會所有困難。此外,心理學其它對於決策的研究多採用 Ch engchi U 實驗法(Kahneman & Tversky, 1973;Frisch & Clemen, 1994),探討期望效用與. 決策行為之間的關係,藉此預測人的決策行為,以及探討人類思考的捷思偏誤。 這類決策研究雖具有高內在效度,但外在效度較低,研究結果與實際領導決策的 應用之間有所距離,因此對於領導決策品質提升的價值不高。 綜合上述兩個領域的研究,可以看出過去對於領導決策的研究重點主要放在 規範性決策模型(領導者該怎麼做才能有效的決策),但是領導者的決策能力相 當重要,而過去研究卻較少探討領導者本身特質技能對決策的影響。張裕隆 (2005a)研究指出個人「績效卓越」的重要因素之一便是「決策果斷」 ,兩者之 間相關達.55 的顯著水準,而標竿企業與一般企業員工(包含領導者)的競爭力 3 .

(17) 差異研究顯示,標竿企業員工的決策果斷亦顯著優於一般企業的員工(張裕隆, 2005b),因此決策力對於個人、企業的競爭力與績效都有重要影響。 Stogdill(1974)整理過去 21 年領導者特質與技能的相關研究,其結果同樣 顯示領導者需要有決策力、創新能力、果決直斷、毅力、口語表達、說服能力、 抽象概念能力等特質與技能。因此,當領導者自身的決策力愈高,其績效也會更 為卓越。但要如何提高領導者的決策力?除了前面提到從決策的步驟改善以外, 也可從領導者個人的技能來加以探討。 Sternberg(2003a、2003b、2005、2007)提出有效領導的 WICS 模式(Wisdom,. 治 政 大 其對決策的影響。他認為領導者首先需要具備創新能力,以產生許多不同的決 立 Intelligence, Creativity, Synthesized, WICS model) ,從領導者所具備的能力來探討. 策,再來需要具備分析智力(Analytic Intelligence)來分析、評估及判斷這些決. ‧ 國. 學. 策的效用與價值,此外還要有實用智力(Practical Intelligence)用以說服他人與. ‧. 實踐決策,最後則需具有智慧(Wisdom) ,使決策可以平衡所有重要關係人的利. y. sit. io. er. (Synthesized)。. Nat. 益,因此有效的領導決策需發揮創新能力、智力及智慧三者的綜效. 雖然 Sternberg 從有別以往領導決策研究的角度來探討領導者技能與決策的. al. n. v i n 關係,但他過去的研究多著重於探討創新能力與領導的關係 (Sternberg & Lubart, Ch engchi U 1996)以及實用智力與領導的關係(Hedlund, Forsythe, Horvath, Williams, Snook,. & Sternberg, 2003;Sternberg & Hedlund, 2002;Wagner & Sternberg, 1985) ,例如 Wagner 與 Sternberg(1985)研究發現實用智力與領導者的薪資達.64 的顯著相關, 而與是否任職於財星雜誌所舉列的五百大企業達.34 之顯著相關。這些研究提供 WICS 模式部分概念與領導效能之間關係的證據,然而智慧、WICS 整體模式, 與領導效能關係的研究證據仍舊不足,因此本研究的目的之一即是進行 WICS 模 式與領導效能兩者關係的探討,以驗證該領導模式的有效性。 綜上所述,本研究欲探討領導者才能與決策品質之間的關係,並從實際工作 場域中探究領導者對決策的影響,以增加其外在效度,而在領導者才能方面,本 4 .

(18) 研究欲採用 Sternberg(2007)所提出的有效領導之 WICS 模式,該模式相較過去 的領導理論,不僅可解釋更廣的層面,模式也較為簡化。另外在決策方面,本研 究指的是領導者制定影響組織內外人、事、物之決策,其範圍包含員工未來要達 到的績效或工作範圍決策、工作再造的決策、部門的功能決策等等,因此又可稱 為策略性決策或領導決策。 至於競爭力(competitiveness) ,最初由 Selnick 於 1957 年所提出,是指組織 擁有其他組織所沒有的特殊能力(徐家偉,2007) 。 則探討競爭力的內涵,提出 核心職能(core competency)的概念,認為組織要具有核心職能,必須強化組織. 治 政 大 與 Prahalad(1994)進一步整合策略管理與組織核心職能的看法,在《競爭大未 立. 的學習能力,整合不同生產技術、資源以及科技,進而擁有優勢的競爭力。Hamel. 來》 (Competing for the future) (顧淑馨譯,2004)一書中主張有競爭力的企業,. ‧ 國. 學. 在核心職能上須擁有關鍵技術以競爭差異化(differentiation),在產品服務上要. ‧. 滿足全人類需求,並成為產業轉型領導者,而組織內部必須有策略企圖心、整合. y. Nat. 資源以及知識管理的能力。張裕隆(2004、2005a、2005b)則將《競爭大未來》、. er. io. sit. 《A 到 A+》、《基業長青》進行整合,從「組織競爭力」的角度來探究「標竿」 與「虧損」企業的差異,結果發現標竿企業在「適應環境」 、 「經營團隊」 、 「願景. al. n. v i n 認同」 、 「核心能力」 、 「目標管理」 C h、「速度品質」、「客戶滿意」等向度上均顯著優 engchi U. 於虧損企業。張裕隆(2005b)建議虧損企業需要立即改善的有(1)提升經營團 隊的決策品質;(2)培養核心技術能力;以及(3)重視並善用人才,由此可以 看出決策對於競爭力與績效的重要性,也呼應 Hamel 與 Prahalad(1994)主張企 業必須建構未來藍圖的策略,培養核心專長並善用資源,以開創主宰未來的商 機,增加組織競爭力的看法。綜合上述國內外相關競爭力的研究,可以得知組織 或個人的決策,對於組織策略、收益甚至是未來的成長都具有關鍵性的影響,而 領導者在組織策略「決策」上則扮演不可或缺的角色。 總而言之,本研究將以有效領導的 WICS 模式(本研究簡稱為領導者才能) 為基礎,進行領導者才能、決策品質、團隊競爭力、與績效模式的整合與驗證。 5 .

(19) 但本研究所指的競爭力與績效著重於領導者所負責的部門或團隊,由於高階主管 例如 CEO 的樣本較少且資料收集極為困難,因此本研究將以初、中階領導者為 本研究的研究樣本,競爭力與績效則以領導者管理的部門或團隊為主,其理由是 本研究認為在領導者的影響對象通常是團體或組織,而定義一位領導者的成功, 端看領導者所帶領的團隊或組織會比領導者個人的成功更具意義,因此本研究將 初、中階領導者與團隊競爭力及績效視為同一層次的變項。. 第二節. 研究目的. 治 政 大 並整合領導者才能(WICS model) 、領導者決策品質、團隊競爭力、與績效之領 立. 本研究之目的在於驗證 Sternberg 之 WICS 模式與領導者決策品質的關係,. 導者才能競爭力模式,本研究的具體目標則如下所述:. ‧ 國. 學. 一、探討 Sternberg 的 WICS 模式,並進一步連結領導才能與領導決策品質的關. ‧. 係。. y. Nat. 二、根據過去文獻與專家會議來發展領導者才能(領導者智慧、領導者實用智力、. er. io. sit. 領導者分析智力、領導者創新能力)量表,並針對領導者才能、領導者決策 品質、團隊競爭力、與績效量表來進行信效度考驗。. al. n. v i n 三、探討並建立領導者才能、決策品質、團隊競爭力、與績效之競爭力整合模式。 Ch engchi U. 四、根據本研究所發展之量表與領導者才能競爭力模式,提供給企業組織進行診 斷與改善之用,以進一步提升國內企業領導者與組織之績效與競爭能力。. 6 .

(20) 第三節. 名詞釋義. 一、領導者才能(leaders’ skills) 領導者才能是指由 Sternberg (2003a)主張之 WICS 模式(Wisdom, Intelligence, Creativity, Synthesized, WICS model)所提及之四項能力(skills),包含智慧、智 力及創新能力,而智力又區分為實用智力(practical intelligence)與分析智力 (analytical intelligence)。 1、領導者智慧(leaders’ wisdom). 治 政 大 識去平衡個體內、個體間、個體外的利益,以達成適應、形塑現在環境、與選 立. 領導者智慧於本研究中採用 Sternberg(1998)所定義:「智慧是運用隱性知. 擇新環境三者平衡的共善境界,其中個體如何使用隱性知識受到自身價值觀的. ‧ 國. 學. 影響。」 ,同時 Sternberg 認為有智慧的領導者會去尋找符合自己、他人利益的. ‧. 方向與決定,不會忽略任何一方。本研究根據 Sternberg 所提出之智慧定義來. y. Nat. 發展領導者智慧量表,題目共計六題。. er. io. sit. 2、領導者實用智力(leaders’ practical intelligence). Sternberg(2003b)將實用智力定義為: 「藉由從經驗中所獲得之知識,有目. al. n. v i n 標的適應、形塑及選擇環境」 、改變 C,這其中包含改變自己以適應環境(適應) hengchi U 環境來適切自己(形塑)及選擇工作的新環境(選擇)。實用智力源自於隱性 知識(tacit knowledge) ,領導者可藉由實用智力來管理自己、他人及任務。本 研究根據 Sternberg 所提出的實用智力定義來發展領導者實用智力量表,共計 七題。 3、領導者分析智力(leaders’ analytical intelligence) 領導者分析智力(analytical intelligence)採用 Sternberg(2003b)的定義: 「分 析智力是指記憶與分析的技能與意向,為構成傳統智力之重要因素」。分析智 力在此不僅僅是回憶和再認訊息,還包括分析、評估及判斷訊息的能力。本研 究所測量領導者分析智力的問卷將根據 Sternberg(2003a, 2003b, 2005, 2007) 7 .

(21) 之定義與行為描述,進行編製與信效度驗證,量表共計十題。 4、領導者創新能力(leaders’ creativity) 領導者創新能力如同 Sternberg 與 Lubart(1996)所定義: 「創新能力是產生 (1)相對新穎; (2)高品質; (3)並適用其任務的想法與產品之技能與意向」。 本研究所採用的領導者創新能力量表是根據 Sternberg(2007)整理過去文獻所 提出的創新能力行為描述,來發展出適合評估領導者創新能力之量表,並進行 信效度驗證,題目共計十一題。 二、領導者決策品質(quality of leaders’ decision making). 治 政 大 事、物之決定」,也稱做策略性決策,而決策品質係指領導者整體決策產出的優 立 領導者決策在本研究定義為:「領導者做出影響組織內部成員與組織外人、. 劣,並非指單一決策事件。本研究中,領導者決策品質將根據 Tilles(1963)提. ‧ 國. 學. 出衡量公司策略的六項標準,以及 Schweiger、Sandberg 及 Ragan(1986)所提. io. er. 三、團隊競爭力(team competitiveness). sit. y. Nat. 學者論點所發展的決策品質量表,題目共計六題。. ‧. 出的決策有效價值為基礎,研究問卷採用 Dooley 與 Fryxell(1999)根據這兩派. 團隊競爭力採用 Javidan(1998)的定義: 「團隊競爭力是指整合團隊內成員. al. n. v i n 的經驗、技術、與知識,並有效配置能力與團隊資源,進而取得競爭優勢的能力」 。 Ch engchi U 量表方面,本研究採用吳雅倩(2009)根據 Cannon-Bowers、Tannenbaum、Salas. 及 Volpe(1995)主張的八項團隊關鍵能力指標所發展之團隊競爭力量表,題目 共計八題。 四、團隊績效(team performance) 王建忠(2001)將團隊績效定義為:「個人所知覺到團隊合作產生的績效」, 本研究將採用王建忠根據 Tjosvold(1988)所發展的量表來測量團隊績效。這裡 指的團隊績效主要以部屬所知覺到的績效為主,量表共計四題。. 8 .

(22) 第二章. 文獻探討. 本研究之目的為探討領導者才能對於決策品質的影響,並透過決策品質進而 影響團隊競爭力與績效。因此文獻探討分為三大部分,第一部分是回顧過去領 導、領導者職能、與領導者才能的研究,並說明領導者才能與決策品質的關係。 第二部分是回顧過去關於領導決策的研究,提出領導者才能與決策品質的關聯性 假設,並闡述領導決策品質與團隊競爭力、績效之關係,第三部分是探討過去關 於競爭力與績效之研究,闡述團隊競爭力與績效之關係,最後則嘗試整合領導者. 政 治 大. 才能、決策品質、團隊競爭力、與績效的競爭力模式。. 立. 領導、領導職能、與領導者才能. ‧ 國. 學. 第一節. 「如果沒有經理人的領導,生產資源始終只是資源,永遠不會轉化為產品。. ‧. 經理人的素質和績效是企業唯一能擁有的有效優勢」(引自彼得‧杜拉克的管理. y. Nat. sit. 聖經,齊若蘭譯,2004a) 。領導者對組織而言相當重要,而領導者對組織發揮什. n. al. er. io. 麼樣的影響,可由領導的定義得知,不同研究的領導定義如表 2-1 所示:. 年代. 作者. 1977. Barrow. Ch. i n U. 表 2-1 領導定義彙整. engchi. v. 定義. 領導是影響個人或團體往目標前進的歷程,而領導 有效性是指這些目標如何能有效達成。 領導是一種歷程與特質。歷程是指使用非強制的影 1982. Jago. 響力指引與協調組織團體成員的行動;特質是指可 成功運用領導來影響他人所具備的特性。. 1985. Behling & Rauch. 領導是確保團隊的維持並帶領團隊達成組織目標。. 9 .

(23) 領導是影響任務目標與策略、影響他人達成目標之 1989. Yukl. 行為的承諾與順從、影響團體認定、維持以及組織 的文化。 領導是藉由提供有意義的目標來凝聚團體努力,並. 1990. Jacobs & Jaques 促使成員團結來達到目標的過程。 領導是一個促使人形成有意義的團結,使彼此相互. 1994. Drath & Palus 了解與投入的過程。 Kaiser, Hogan, &. 領導是影響個人,使其願意為團隊貢獻以及協調團. 2008 Craig. 政 治 大. 隊來達到目標。. 立. 資料來源:1. 研究者整理. ‧ 國. 學. 2. 組織領導學(頁 4),宋秋儀(譯)(Yukl 原著),2006,華泰文化 從表 2-1 可歸納,領導是一種影響與引導他人以達到組織目的之過程。因此,. ‧. 領導者對於組織來說有相當程度的影響,並與組織的命運、收益、表現息息相關. sit. y. Nat. (Kaiser, Hogan, & Craig, 2008;Finkelstein & Hambrick, 1996) 。尤其在現在全球. n. al. er. io. 化的競爭下,領導者對於組織來說是很重要的人才資產。張裕隆(2005a)指出. i n U. v. 組織要有好的人才,才會有好的產品、服務及技術,而人才培育是創造個人與組. Ch. engchi. 織的雙贏,進而提升個人、組織整體的競爭力與績效。所以,領導者不僅對組織 有重要影響,領導者的競爭力對於執行管理的工作也很重要。以下將討論領導者 在組織中的管理工作內涵。 一、領導者工作 領導者的工作較為繁雜,界線也較為模糊,無法像技術員工作那樣具體定 義,過去有學者以較大的分類方式來界定領導者工作與角色。Mintzberg(1973) 提 出 領 導 者 的 角 色 可 分 為 三 大 類 , 分 別 是 人 際 ( interpersonal )、 訊 息 (informational)及決策(decisional) 。人際角色方面,領導者需要擔任組織對外 的領袖象徵、領導及激勵部屬並做為對外的連絡管道;訊息的角色則是包括訊息. 10 .

(24) 調查、訊息傳播者、組織對外代言人;決策的角色則有建立專案策略、處理組織 遇到的障礙以及資源分派決策、協調,而 Luthans、Hodgetts 及 Rosenkrantz(1988) 採用領導者所從事的工作活動比例來區分不同評價的領導者,他們主張領導者所 要從事的活動有傳統的管理(包括決策、計畫、控制) 、溝通、人力資源管理(包 括激勵、訓練、衝突管理)、建立人際網絡(包括社交、政治、與外界互動)這 四大類,而他們也進一步發現成功的領導者花了約 48%的時間在建立人際網絡, 有效能的領導者則花了 44%的時間在溝通上。 從上述研究可以歸納,領導者在從事其職務時,需要分析研判問題,具備人. 治 政 大 決策的工作來說,不僅歷程複雜,所產生的結果對組織也有相當程度的影響,因 立 際能力以便與他人溝通、互動,本身也要具有專業知識以制訂計畫與決策。但就. 此要發揮領導效能,就必須做好決策工作。本研究欲從領導者特性的角度切入,. ‧ 國. 學. 探討其對決策的影響,下列將先探討何謂有效能的領導,以及效能領導與決策之. ‧. 間的關係。. y. Nat. 二、有效能的領導. er. io. sit. 過去對於領導的有效性已有許多豐富研究。這些研究大致可分為特質論、行 為論、權變論、多層次取向四大面向(Lowe & Gardner, 2000) 。每個領導理論領. al. n. v i n 域都有不同的領導變項影響領導效能(陳彰儀,1999) 。首先在特質論方面, Ch engchi U. Judge、Bono、Ilies 及 Gerhardt(2002)研究人格大五理論與領導有效性的關聯, 領導有效性定義為領導者有效帶領部屬達到組織目標的程度。研究結果發現外向 性、開放性、嚴謹性對領導有效性有顯著的正向影響;行為論方面,Judge、Piccolo 及 Ilies(2004)用整合分析的方式回顧俄亥俄州立大學提出的體恤(consideration) 與主動結構(initiation of structure)兩大類領導行為與領導效能的關係,結果發 現體恤與部屬的工作滿意度、工作動機以及對領導者滿意度、領導有效性有顯著 的正相關,而主動結構則與領導者表現、團體-組織表現有顯著正向關係。權變 論中具代表性的理論之一為 House 的目標-途徑理論(Path-Goal Theory) ,House (1996)認為領導者的風格會受到環境的權變因素與部屬特性的調節而影響到部 11 .

(25) 屬滿意度與工作目標達成的表現。多層次取向則有領導者-部屬交換理論 (Leader-member exchange theory) ,相較於屬於領導者圈外人的部屬,圈內人部 屬會對領導者有較高的滿意度、較低的離職率,而領導者也會給圈內人較高的表 現評估。 綜觀這些過去的經典研究,雖然都從不同的角度看待領導,但是對於領導效 能的評估大都一致,例如部屬滿意度、領導者表現與效能、部屬離職率等。Kaiser、 Hogan 及 Craig(2008)整理過去研究領導效能的效標變項,如表 2-2 所示: 表 2-2 領導效能效標分類 分析單位:團體 治 政 知覺的有效性 大 立 (Perceived 歷程(Process) 結果(Outcomes). 分析單位:個別領導者. 6. 7.. y. sit. al. er. 4.. n. 5.. 3.. io. 4.. 2.. 領導者的有效性 1. 部屬層次 評估 (1) 態度(例如工作 領導者的整體工 滿意度) 作表現評估 (2) 動機 領導者在不同向 (3) 知識(例如角色 度工作表現的整 模糊/清楚) 合評估 (4) 行為(例如公民 部屬對領導者滿 行為) 意度評估 2. 團隊層次 (1) 團體動力(例 如凝聚力) (2) 文化/氛圍. Nat. 3.. 1.. ‧. 2.. 無領導團體的同儕 提名領導人 無領導團體的觀察 評估 任務取向團體討論 的參與者評估 上級主管所給的潛 能評估或評鑑中心 被選為學生幹部的 次數 甄選為領導角色/工 作 升職比例. effectiveness). 學. 1.. ‧ 國. 領導顯現(Emergence). Ch. engchi. i n U. v. 1. 2. 3. 4. 5.. 生產力 財務 顧客(例如顧客 滿意度) 人力資源(例如 離職率、接班人) 創新(例如新產 品服務). 資料來源:Kaiser,R. B., Hogan, R., & Graig, S. B. (2008). Leadership and the fate of organization. American Psychologist, 63(2), 96-110. 由表 2-2 顯示,過去領導效能的分析單位可分為領導者個人與團體,領導者 個人的測量包含領導顯現(emergence)、知覺有效性(perceived effectiveness) , 團體的測量則分為歷程與結果。從表中的分類可得知要評估領導的有效性,可用 部屬對領導者的滿意度、部屬績效表現、團隊或組織生產力等多項指標來評估。 12 .

(26) 但另一方面,也顯現出雖然領導研究已相當豐富,但以領導者決策做為領導效能 的效標,以及領導者特質技能對其決策品質的關係探討卻不多見。有鑑於此,本 研究欲從領導者的才能角度,探討領導者才能與其整體決策品質的關係,以及兩 者對競爭力、績效的影響,以提供這類研究更多的證據。下列首先回顧有關領導 者能力的研究,並進一步探究領導者才能與決策品質的關係。 三、領導職能與領導者才能 Collins(2001)在《A 到 A+》(齊若蘭譯,2004b) 指出:「在想清楚把車 子開往何方以前,第一是先將適當的人請上車,也將不適當的人請下車;第二則. 治 政 大 沒有好的人才就不會有好的產品、服務及技術」。因此合適的領導者對於公司是 立. 是用人必須精挑細選。」 ,張裕隆(2005a)同樣也提及「人才是企業最大的資產,. 相當重要的資產,所以如何甄選合適領導人便是很重要的任務。奇異企業、宏碁. ‧ 國. 學. 等大型企業皆在推行接班人計劃,希望可以藉由審慎的歷程選出有才幹、潛力的. ‧. 領導人帶領組織。但領導者的能力內涵比低階工作技術人員要複雜許多,因為領. y. Nat. 導者本身工作的性質,使其能力較難定義清楚,也較難用客觀工具評估。過去領. er. io. sit. 導才能的評估起源於對知識、技能、能力之評估,由於這些評估無法涵蓋價值觀、 態度等重要項目,因此 McClellend(1973)提出職能(competence)概念來取代. al. n. v i n 過去對於智力、技能這類的測量,期望能更有效的預測與評估領導者工作表現。 Ch engchi U Spencer 與 Spencer(1993)將職能的概念應用到技術性專業人士、業務員、服務. 工作者、管理人員及企業家身上,使職能評鑑可做為甄選、績效評估的工具。他 們將職能定義為個人的潛在能力,並可分為五個面向: 1. 動機(motivation):驅使人付諸行動的念頭。 2. 特質(traits):個人的身體特性以及面對情境和訊息的穩定性反應。 3. 自我概念(self-conception):個體對自己的印象、價值觀及態度。 4. 知識(knowledge):個體在專業領域的特定知識。 5. 技能(skills):執行特定任務的能力。 上述五個面向中,動機、特質及自我概念屬於人格核心,較不容易發展,可 13 .

(27) 做為甄選的依據,而知識與技能是看的見、容易發展、可做為訓練的依據。由於 過去知識、技能、能力及其他(knowledge, skill, ability and others, KSAO)大部 分只量測知識與技能,對於動機、特質及自我概念較少量測,因此職能評鑑比 KSAO 有更大的運用空間,其預測力也較準。以管理人員來說,Spencer 與 Spencer (1993)整理三十六種不同的管理職能,發展出一般管理能力模型,包含(1) 影響力; (2)成就傾向; (3)團隊與合作精神; (4)分析式思考; (5)主動積極; (6)培育他人;(7)自信心;(8)直接/果斷;(9)資訊收集能力;(10)團隊 領導力;(11)概念思考能力。當管理人員與前述的能力愈契合,則表現績效會. 治 政 大 除了 Spencer 與 Spencer 的管理人員職能研究,張裕隆(2001)同樣進行本 立. 更好,也因為組織的價值觀與其自我概念、價值觀相符,對於組織也較為忠誠。. 土管理才能測驗發展與信效度分析研究,他以問卷普查、晤談及專家會議等三種. ‧ 國. 學. 方法找出初階、中階、高階主管的管理才能向度,這三類主管各具有十至十二項. ‧. 管理才能,舉例來說,初階主管有專業知識、品質管理等向度;中階主管有目標. y. Nat. 設定、專案與流程管理等向度;高階主管有決策、風險管理、計畫組織等向度。. er. io. sit. 研究發現上述的管理才能與工作滿足、組織承諾、工作投入與表現等效標具有顯 著正相關,該研究對於企業診斷領導者能力、甄選及培育接班人有相當的助益。. al. n. v i n 其他相關研究亦顯示領導才能與領導效能、績效與競爭力具有顯著的正向關係 Ch engchi U (吳雅倩,2009;鄧熙華,2009)。. 綜上所述,相關文獻皆支持領導職能是預測領導者表現的良好效標,但目前 在企業界卻發生「職能災變」的情形。原因是職能運用需要一定程度的專業,否 則會變成空有名稱,執行面卻不見成效。舉例來說,職能字典的發展需要耗費許 多資源,因此有顧問公司遂直接將國外職能字典翻譯導入台灣企業,但翻譯的結 果艱澀難懂,致使職能意義模糊,導致甄選的結果失準、訓練未達到原有的績效 目標。除了職能運用的誤解外,職能數目過多也有其運用上的瓶頸。當甄選一位 主管時,所要評估的職能可能高達二十項(Thornton & Byham, 1982) ,在這樣的 情形下,不僅評估者需要受過相當程度的訓練才能適當使用評估工具,而評估過 14 .

(28) 程所花費的時間也不少。基於上述限制,本研究嘗試以 Sternberg(2003a)所提 出的 WICS 模式來探討其對領導效能的影響,希望能以較簡單的模式來描繪有效 能的領導,並將之用於訓練甄選上,而領導效能在本研究中,將著重於領導者的 決策品質以及其團隊(或部門)之競爭力與績效。至於 WICS 模式在本研究中則 稱為領導者才能(leaders’ skills) ,該模式主張有效能的領導者,可以有效地結合 智慧、智力及創新能力,並發揮綜效(Synthesized) 。WICS 模式不僅較為簡化, 也可解釋廣泛的領導現象(Sternberg, 2005) 。以下就詳細介紹 WICS 模式的內涵。 四、領導才能內涵與決策. 治 政 大 模式,將之應用到有效領 力(creativity)在個體心中的概念,爾後便提出 WICS 立. Sternberg(1985)首先探討智慧(wisdom)、智力(intelligence)及創新能. 導的概念(Sternberg, 2003b) 。WICS 模式主張一個有效的領導者,除了具有智慧、. ‧ 國. 學. 智力、創新能力以外,並可結合這三種能力而發揮綜效,進而擁有高績效,而該. ‧. 模 式 也 認 為 智 慧 、 智 力 及 創 新 能 力 皆 屬 於 技 能 (skills),並具有態度意向. y. Nat. (dispositions)之性質(Sternberg, 2007)。舉創新能力來說,除了須具有創新技. er. io. sit. 能外,也需要願意尋求創新的態度(意向),而這個模式的貢獻,除了以簡化的 模式來解釋領導效能,更主張智慧、智力、創新能力皆屬於技能,可以透訓練與. al. n. v i n 後天經驗所獲得(Sternberg, 2003b, C h 2005, 2007)。在本研究中,以領導者才能來 engchi U 指稱 WICS 模式,以下就分別介紹這三個概念的內涵。 (一) 智慧(Wisdom) 智慧是運用隱性知識去平衡個體內、個體間、個體外的利益,以達成適應、 形塑現在環境、與選擇新環境三者平衡的共善境界,其中個體如何使用隱性知識 受到自身價值觀的影響(Sternberg, 1998) ,而有智慧的人其特徵與成功的領導者 非常相似(Baltes & Staudinger, 2000) ,領導者有時候不能完全的成功是因為他們 忽略自己或他人利益(Sternberg, 2007)。智慧可以分為五大向度: (1)豐富的陳述性知識(有關生活變化的一般與特定知識) ; (2)豐富的程 序性知識(有關判斷的策略和生活相關事件的一般與特定知識);(3)全人生脈 15 .

(29) 絡主義(有關生活脈絡和時空關係的知識);(4)相對主義(有關價值、目標、 優先性的知識);(5)不確定性(有關生活突發事件以及如何管理的知識)。 從上述的定義和向度內容可以歸納出,智慧同樣也是要從經驗中學習,並進 而妥善運用個人的內隱知識,但智慧不只運用隱性知識達成個人目標,也會去平 衡自己、他人的利益,最終希望達到對重要關係人都有益的目標(Sternberg, 1998)。 領導者有相當程度的智力與創新能力並不保證一定有智慧,有智慧的領導者 通常是有魅力的,但有魅力的領導者不見得有智慧。失敗的領導者通常顯示他們. 治 政 大 明反被聰明誤」。領導者常見的刻板印象謬誤有下列六種: 立. 缺少智慧,存在刻板印象謬誤的思想,最極端的時候是領導者雖然聰明,但卻「聰. 不切實際樂觀謬誤(Unrealistic-optimism fallacy) :領導者覺得自己. 學. ‧ 國. 1.. 非常聰明且有能力,可以做任何想做的事。. 自我中心謬誤(Egocentrism fallacy):領導者覺得自己是最重要的. ‧. 2.. io. y. sit. 全知謬誤(Omniscience fallacy): 領導者認為自己知道任何事, 缺少對自身知識極限的自覺。. al. v i n 全能謬誤(Omnipotence C h fallacy):領導者認為他有無上的權力並可 engchi U n. 4.. er. 3.. Nat. 人,而非他領導的那些人。. 做任何他們想做的事。 5.. 刀槍不入謬誤(Invulnerability fallacy):領導者認為自己很聰明而 不會被抓到,覺得自己可以從任何事情脫身,也會想像自己即使受 難了,仍然可以脫身。. 6.. 道德分離謬誤(Moral disengagement fallacy) :領導者停止從道德 面來看待自己的領導,而僅注重權宜之計。. 一位真正優秀的領導者需要能去發揮智力、創新能力及智慧的綜效。在現在 變動快速的商業環境,需要具創新能力的領導者帶領組織應付目前的競爭以及未 來挑戰。領導者若缺乏適當的分析智力,會難以判別想法的好壞,以致於做出錯 16 .

(30) 誤決定,走錯方向;如果缺乏實用智力,則無法說服他人自己想法的價值,更無 法實踐;缺乏智慧的領導者,則只會考慮到與自己有關的利益,因而可能對其他 人造成傷害。 (二) 智力(Intelligence) 智力在此指的是成功智力(Successful Intelligence) ,其範圍比過去傳統所指 稱的智力更廣。在傳統智力向度上有較高能力者,不見得是有效的領導者,因為 一個好的領導者若傳統智力比其他人好,可能難以與他人溝通(Sternberg, 2007) 。 成功智力其定義為:「在其生活的社會脈絡下,能去達到符合個人成功標準. 治 政 大 業、音樂、體育,所以一個人具有高度成功智力是指在其特定專業領域成功的能 立. 的能力」,由此定義可以看出,成功智力不限於特定的專業領域中,有可能是課. 力較高,而成功智力當中,包含「實用智力」與「分析智力」兩者。. ‧ 國. 學. 實用智力(Practical Intelligence)。是指應用從經驗得來的知識,有目的性. ‧. 的適應、形塑及選擇環境來達到個人價值目標的能力(Stenberg, 2007),而實用. y. Nat. 智力的根源主要是隱性知識(tacit knowledge) (Wagner & Sternberg, 1985) 。隱性. er. io. sit. 知識是指從經驗獲得的知識,其中有三項特徵(Sternberg & Hedlund, 2002): 1.. 隱性知識是從經驗中學習而來的知識,也就是俗語中的:「從做中. 2.. 隱性知識具有程序性知識的特徵,知道如何在不同情境中追求特定. al. n. v i n 學」,是屬於難以從正規教育中獲得的知識。 Ch engchi U. 目標,但難以清楚的說明如何去展現行為,因此隱性知識是一種情 境特定性的知識。 3.. 隱性知識主要用於個人目標。個體從實務經驗中學如何更為有效的 達到個人目標,因此隱性知識主要有關於個人目標的達成,例如領 導者從經驗中學習到在自己所處的情境當中,哪種領導風格比其他 種有效。. 實用智力與領導表現有顯著的關係(Sternberg & Hedlund, 2002;Wagner & Sternberg, 1985;Hedlund, Forsythe, Horvath, Williams, Snook, & Sternberg, 2003)。 17 .

(31) 而領導者具備良好的實用智力,可運用其內隱知識在不同情境下展現不同行為來 影響說服他人,以達到其目的。值得特別一提的是,實用智力是智慧的基礎,個 體須運用其實用智力的內隱知識與自身價值觀,藉此達到平衡自己與他人利益共 善的境界,才能稱「智慧」(Sternberg, 1998) ,而實用智力僅在於追求個人目標 的層次。 分析智力(Analytical Intelligence) 。是指記憶與分析的能力,為構成傳統智 力的重要基礎。分析智力包含了記憶、再認、分析、評估、判斷訊息。在組織中, 領導者需要具備分析智力來提取、判斷自己或別人的訊息,過去研究指出分析智. 治 政 大。 個好的分析者並不見得是好的領導者(Sternberg, 2007) 立. 力與領導有效性有中等程度的相關(Spreitzer, McCall, & Mahoney, 1997),但一. (三) 創新能力(Creativity). ‧ 國. 學. 創新能力是指產生(1)相對新穎;(2)高品質;(3)適合該任務的想法或. ‧. 產品之能力與意向(Sternberg, 2007) 。創新能力與領導成功有正向關聯(Mumford,. y. Nat. Scott, Gaddis, & Strange, 2002;Csikszentmihalyi, 1996)。創新能力也會反映在決. er. io. sit. 策上與決策的過程中,包含決策者願意去創新的態度。領導創新的態度則包含下 列十項特徵(Sternberg, 2007):. al. n. v i n 問題再定義(Problem C h redefinition):具創新能力的領導者不會照著 engchi U. 1.. 常人的方式定義問題,他們勇於採取不同於大眾的方式定義問題。 2.. 問題和想法分析(Problem and idea analysis) :具創新能力的領導者 會分析是否他們的解決方式是最好的選擇。. 3.. 銷售想法(Selling their solution) :具創新能力的領導者會去說服他 人有關於其想法的價值。. 4.. 體 認 知 識 會 如 何 幫 助 或 阻 礙 創 意 的 想 法 ( Recognizing how knowledge can both help and hinder creative thinking) :具創新能力的 領導者知道其專業知識會幫助也會阻礙創意的想法。. 5.. 願冒合理的風險(Willingness to take sensible risks) :具創新能力的 18 .

(32) 領導者知道創意想法會遭遇合理的風險。 6.. 願去排除阻礙(Willingness to surmount obstacles):推行具創意的 想法時,領導者會去排除任何阻礙。. 7.. 相信自己能完成手中的任務(Belief in one’s ability to accomplish the task at hand):具創新能力的領導者相信自己能夠完成手中任務。. 8.. 願忍受模糊的情況(Willingness to tolerate ambiguity) :具創新能力 的領導者知道可能會經歷一段時間,其產生的創新想法不確定是對 的,或是能獲得所想要的結果。. 9.. 治 政 大motivated to do):具創新能 rewards for the things one is intrinsically 立. 願意為自己想做的事情找到外在酬賞(Willingness to find extrinsic. 事,也能獲得外在報酬。. 學. ‧ 國. 力的領導者會主動找尋支持他們創新的環境,可以讓他們做想做的. ‧. 10. 持續去增長智力,而非停滯(Continuing to grow intellectually rather. y. Nat. than to stagnate) :具創新能力的領導者會隨著其經驗與專業知識成. er. io. sit. 長,從經驗中學習。. 在創新能力的技能方面,則包含選擇性登錄、選擇性比較、與選擇性組合。. al. n. v i n 選擇性登錄(Selective C h encoding):指從許多訊息中篩選出相關訊 engchi U. 1.. 息,排除無關訊息的能力,在創新思考時,因為會有許多的訊息與 資訊,此時便需要選擇性登錄的能力。 2.. 選擇性比較(Selective comparison) :指在新舊訊息中找到聯結的能 力。在思考創意的解決方法時,需要舊知識類推到新問題中,並將 新知識與舊知識建立聯結,例如面對定義不明問題或是過去沒有碰 過的問題時,將過去的解決經驗類推到新問題的能力就很重要。. 3.. 選擇性組合(Selective combination):組合訊息以產生創意且可實 踐的想法之能力。. 綜上所述,創新能力包含了十項態度特徵與三項技能,領導者需要具備創新 19 .

(33) 能力(Sternberg, 2007) ,以產生不同的想法,而智力概念中的分析智力便具有評 估這些想法的功用,實用智力則可說服他人並實踐這些想法。 五、領導者才能小結 綜合上述領導者才能的概念,WICS 模式中包含智慧、實用智力、分析智力 及創新能力,這些建構(construct)對於領導者來說是重要的技能,有助於增進 其領導效能,但該模式並非意圖整合過去所有的領導理論,而是各自涵蓋其他理 論的一些元素(Sternberg, 2007)。 在領導行為理論中,區分任務取向、人際取向的領導風格,與實用智力的管. 治 政 大 強調領導者特質與情境的交互影響,WICS 模式中有關權變的部分則是主張領導 立 理他人與管理任務概念相同,而實用智力還多涵蓋了管理自己。領導權變理論中. 者展現的行為是否有智力、創新能力、與智慧,得視情境而定,例如領導者創新. ‧ 國. 學. 能力的高低,端視他產生的想法或行為是否對當前情境有價值。WICS 模式也主. ‧. 張以智慧、智力及創新能力來了解領導的決策歷程,領導者首先以創新能力來產. y. Nat. 生各種想法,他的智力可分析與實踐好的想法,並用智慧來追求決策的共善。. er. io. sit. 雖然 Sternberg 以 WICS 模式對領導提出很多見解,但他的過去研究多著重 於實用智力與創新能力的部分,WICS 模式與有效領導兩者的關聯研究仍顯不. al. n. v i n 足。因此本研究欲探討與整合C WICS 模式與領導者決策品質、團隊競爭力、與績 hengchi U. 效的關係,以提供更多的證據支持,並希望對於國內外領導競爭力的提升能有所 助益。. 總而言之,本節闡述了領導者才能 WICS 模式的概念內涵,然而領導者的工 作中,決策是重要的任務之一,領導者才能對於其決策品質的影響是本研究所欲 關注的重點,因此接下來將繼續探討兩者之間的關係,以及領導者才能、領導者 決策品質、團隊競爭力、與績效的關係。. 20 .

參考文獻

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