「均衡」主導的組織變革行動理論

l 單迴路與雙迴路學習

因應經濟、政治與科技環境的變動，組織必須學習與發展，Argyris ＆ Schon

（1978）認為組織學習的動力來自於個人的行動，從組織發展的觀點，Argyris ＆

Schon 的研究，結合了個人的學習與組織的學習。組織發展的定義是「一個計畫 性系統變革的過程，來改善組織的短期與長期目標」，經由教導組織成員用更有 效的方法，來管理其組織的過程、結構與文化，就可以達成組織發展的目的。

Argyris ＆ Schon（1978）創出了兩種基本的組織學習模式。第一種模式的前 提假設是，人們企圖按個人的設想和願望來操縱和塑造世界。在此模式中，經理 人不留餘力地建立個人目標，如果有不同的聲音出現，他只聽，但不會提出來討 論；他們的任務是創造一種無言的默契，使所有人都保持沉默，盡自己份內的責

任就好。人們的活動是防衛經理人強迫他人做改變，但拒絕他自己的思考和工作 方式。這種組織的特徵是 Argyris ＆ Schon 所謂的「單向學習」，它的涵義是「找 出組織的錯誤，加以糾正，使組織能維持現有的政策，達到既定的目標」。

相反地，在第二種模式中，組織強調「雙向學習」，也就是「發現組織的錯 誤時，加以糾正，同時還對組織自身的規範、政策和目標做出修改」。管理人根 據他所接收的訊息採取行動。面對問題的態度是進行討論、做出回應，而且願意 做改變。他從其他人身上學習，在學習和理解的土壤上形成了良性循環。Argyris

＆ Schon（1978）的結論是：「大多數組織的單向學習都做得很好，但在雙向學習 上遇到很大的困難」。

Argyris（1990）提出組織學習有許多困難有待克服，他們認為要達到組織的 高績效，組織需要有三個基礎。第一個基礎是學習，就是如何偵測與矯正錯誤，

尤其是那些複雜或潛在上很窘迫與有威脅的問題。第二個基礎是能力，係指能夠 持續的解決問題，同時能夠增進組織未來解決問題的能力。第三個基礎公平則是 以一些規則與價值觀作基礎，對全部的組織成員無論其組織的層級如何，通通都 平等對待。Argyris（1990）主張以這三個基礎來克服個人熟練的無能以及組織的 防衛機制。

熟練的無能：個人通常第一時間自發性地就去做某些事，並不知道他們自

己做錯了甚麼，他們顯得很熟練也習以為常。Argyris（1990）認為我們也會看到 這些個人是有一些理論，來支持自己有效率地行動，卻無法看到自己已經產生了 錯誤。他們往往著重在熟練的技巧，卻不知道這只是另一種無效的能力。

組織的防衛機制：組織的防衛機制是要讓組織成員免於困窘或威脅，因此

有些錯誤會被這種防衛機制遮蔽起來。但是這種原因通常是隱性的不易被察覺，

因為要說出來會感覺到害怕、困窘或威脅，就是因為很難為情，所以容易隱而不 察。

l 學習型組織

今日世界愈來愈複雜，變化愈來愈迅速，Senge（1990）研究的便是企業及 其組織如何提高自己的適應能力，他認為對組織來講，有願景、有目標、和系統 性的思考都很重要。他的『第五項修練』給經理人許多工具和觀念，幫助他們了 解組織問題背後潛藏的結構和各種動力。Senge（1990）認為一個學習組織應該 具備五項要素：

1、系統思考（System’s Thinking）－Senge 提倡系統思考，因為所有的事情都是 相互關聯的。他認為企業是一套複雜的系統。他引用了一些在麻省理工學院 Jay Forrester 的研究，提出了系統類型（systems archetypes）的理論，具體而 言，對各種系統進行分類，能夠幫助經理人辨別工作中一些重覆出現的體系，

例如某些問題是以什麼方式循環出現，或者系統以什麼方式產生內在的成長 限制。系統思考幫助經理人了解複雜理論（complexity theory），複雜理論已 經衍生出許多的著作，但少有著作能超越它的基本框架。

2、自我超越（Personal Mastery）－Senge（1990）對自我超越的概念主要還是我 們所熟悉的管理能力和技能的概念，不過它還包括了心理成長，也就是讓自 己更加開放，在面對愈來愈深沉的現實時，能以一種有創意的風格，而不是 被動反應的風格來過生活。自我超越包括兩項基本工作：不斷學習更清楚地 看當下的現實情況；在願景和現實之間持續存在的差距，會產生一種有創造 性的張力，有了這種張力，人們便開始學習。

3、改變心智模式（Improving Mental Models）－心智模式主要指的是，組織裡引 導大家前進的基本價值觀和原則。Senge 提醒經理人注意，組織的思考模式有 很大的威力，所以組織應該積極對這些思考模式的性質提出質疑。

4、建立共同的願景（Shared Vision）－Senge 強調集體創造共同願景的重要性，

他還認為共同的願景只有通過個人的願景才能建立起來。他表示，只有在一

個團隊的每一個分子不再覺得他的所做所為與組織的願景無關的時候，這個 組織才能說他與成員分享共同的願景。

5、團隊學習（Team Learning）－團隊學習包括兩項：對話和討論。對話的特徵 是，人們透過它來探索外在的世界，而討論的特色是，參與討論的人在討論 的過程中把問題的焦點縮小，最後終於找到他們所需要的最好決定。對話和 討論是相輔相成的，但是想將兩者完美的結合起來，必須事先學會如何清楚 的區分，什麼是對話、什麼是討論。大部分的團隊都缺乏這種分辨的能力，

所以也缺乏在兩者之間遊走的能力。

雖然這個名詞大量地被其他的管理學家和高級管理人員運用，卻很少有人 真正完全地理解它，真正的「學習型組織」更是少之又少。Senge（1990）解釋 說：「簡單地說，學習型組織就是一群不斷提高能力創造未來的人，」「學習這個 詞的傳統涵義是很深的，絕不只是吸收訊息而已，學習需要改變人，使他們能夠 生產出他們所追求的結果，完成他們認為重要的事」。Senge（1990）並不認為變 革只是一種組織的現象，他認為變革必定也將影響到每個人。如果個人不做出改 變，我們的組織也不會做出改變，這或許正是學習型組織是否能具體實現的關鍵。

l 組織變革八大步驟

John Kotter 為當今世界上少數研究「領導」問題的頂尖學者之一，他對變革 的基本信念是：「變革最根本的問題就是改變人們的行為（Kotter, 1996）」，這種 主張也反映了近年來管理重心的轉移。在以機械生產為基礎的管理模式中，管理 所著重者，為分析或計算，以為只要有了最佳數值的答案，人們會自然地如同機 械般照著去做；然而，在於以創新為導向的管理模式中，管理所需要激發和依賴 的，乃是人員的熱情和投入。帶動變革，不是依賴數學公式，也無法利用電腦程 式；反過來說，變革必須建立在人性和對於人性的深切瞭解上。因此，他提出了 大型企業成功轉型的八部曲如下：

表 2-1：成功大型企業變革的八部曲

步驟 行動 新行為

一 升高危機意識 人們競相走告：「該是改變的時候了」

二 建立領導變革團隊 強有力的變革領導團隊形成，運作情形良好 三 提出正確願景 領導團隊提出正確的願景與變革策略

四 溝通變革願景 人們開始接受變革，行為產生轉變 五 授權員工，移除變革

障礙

更多人感受到自己改變的能力，也願意採取行動 實現願景

六 創造快速戰果 行動能量開始累積，抗拒變革的人愈來愈少 七 鞏固戰果，再接再厲 人們前仆後繼直到實現願景

八 深植企業文化 儘管傳統陰影揮之不去或是領導人更替，成功變 革後的行為已深入人心。

步驟一：不論大型私人企業的高層或是非營利組織的基層小組，推動成功

轉型的人士必先在相關人員間升高危機意識。在小型組織裡，所謂「相關」人員 是一百人，不是區區五人而已；在大型企業中，這個數字就是一千人，而非五十 人。未能成功推動轉型的企業領導人，往往只把相關人等定在五人或五十人，有 時甚至毫無一人。過度自滿、恐懼或憤怒只會阻礙變革。有時藉由創新方式所營 造的危機感，能夠讓人不再坐而言而會起而行。

步驟二：危機意識升高後，成功的變革必須立即組成變革領導團隊，成員 要具備值得信賴、專業技巧、良好人際關係、聲望即正式職權等條件。一如所有 優秀團隊一樣，變革領導小組在充分信賴及全力投入的情況下運作。未能成功變

革的企業往往仰賴一人小組或根本沒人，要不就是軟弱的專案小組或委員會， 再 不就是複雜的管理架構，行事毫無章法、技巧，更無必要的權力。這種企業裡功 能不彰的專案小組林立，焉能推動成功轉型。

步驟三：極度成功轉型企業的變革領導團隊能夠建立合理、明確、簡潔、

向上提升的願景及配套策略。不成功的案例中，只有詳細的計畫與預算，雖然這 些是必要的，但並不足夠；要不然就是願景悖離現實、不切實際；或是願景由他 人提出，領導團隊根本不放在眼裡。此外，失敗案例中的策略往往缺乏時效與膽 識，無法因應一個快速變遷的時代。

步驟四：接下來就是溝通願景與策略，透過簡單明瞭、打動人心的訊息打

通企業任督二脈。其目標就是要促進了解、培養鬥志、釋放並激發多數的潛能。

在此一階段，行動往往比文字來得重要。符號的宣傳效果極大，不斷重複則是關 鍵。在不成功的案例中，有效溝通太少，要不就是人們把口號當作耳邊風。有相

在此一階段，行動往往比文字來得重要。符號的宣傳效果極大，不斷重複則是關 鍵。在不成功的案例中，有效溝通太少，要不就是人們把口號當作耳邊風。有相