按照藍圖的變革管理

從 2003 年 9 月份起，本研究團隊參與了這個品質改善專案計畫的決策、執 行、轉型與反省的全部過程，同時進行了兩個階段的變革管理行動。我們協助台 灣菸酒股份公司發展出組織學習的能力，進而改變其部分組織文化、價值觀與實 務運作方式，我們期待它成為一個能持續成功發展的企業組織。經過兩階段的變 革行動，不但增進我們採取適切行動的知識與能力，同時也建構出更好的組織管 理理論，經得起企業組織實踐的考驗。本章先照著變革行動的要素：事前理解、

變革規劃、變革執行、變革結果、以及反思與學習，來解釋第一階段的變革管理 行動循環，下一章用相同的變革行動要素，來 解釋第二階段的研究管理行動循環。

一、第一階段的事前理解與藍圖規劃

研究者在進行一個研究計畫之前，已經有的知識、領悟與經驗，就是事前 理解（Coghlan, 2001），無論是顧問師或是管理者都會將這種事前的知識、領悟與 經驗，應用在個案組織的日常實務問題上，同時事前理解也影響研究者對於組織 動態理論的理解。

在第一階段管理行動開始初期，我們認為遵照 TQM 的兩個基本的原則，一 為顧客導向，另一則是漸進式 PDCA 的改善循環，就能夠做到品質升級與發展 高價位的新產品。綜合 TQM 的理論基礎，我們認為有效的品質變革是來自周詳 的事前規劃、全員參與、落實執行與持續改善。同時，我們認為統計品質管制是 一種客觀的專業知識，經由顧問的輔導與教育過程，就可以將它傳授給組織內部 的成員，然後組織成員就可以應用相關的統計品質管制技術，來進行有效的製程 品質改善。因此，總公司聘請品管顧問與各單位主管開會研討相關的生產系統與

品質管理制度，接著顧問分赴各個生產工廠進行現場診斷，並初步向各工廠生產 幹部講授品質管理的統計技術。

92.12.4

總公司於11月27日召集各廠長及品管幹部、企劃處，「各菸廠捲包及 理切製程差異對策研討會」，潘顧問列席指導。會中報告各廠香菸生 產流程、品管分析項目與管制點。決議請潘顧問12月上旬到各菸廠實 地勘察、診斷與指導。

顧問觀察與診斷各個生產工廠的實際作業情形之後，立即進行品質管理系 統之修訂，並且規劃相關的改善管理行動，基本上加強管理與落實執行是基本的 精神，詳細的管理行動內容如下一節所述。

93.3.8

總公司召集各廠廠長、品管課長，「檢討修正各菸廠生產線品管項目 及管制界線」，潘顧問列席指導。

二、第一階段執行的變革管理行動

（一）加強線上員工的自主品管

基於TQM的事先預防與全程掌控的原理，立即加強線上員工的自主品管，

主管們認為更密集的品質檢查與紀錄，可以改善品質的水準，降低瑕疵產品的流 出，因此，將每15分鐘進行一次的線上員工的自主品管，改為每10分鐘檢查與 紀錄一次。

93.2.3

將捲包工場原定15分鐘做一次的自主品管，其中需要儀器量測部分調 整為每10分鐘做一次，若是目視外觀的檢查，則需隨時處理。各廠都

照辦修訂工作登錄表，併納入ISO的SOP。

（二）修訂更廣泛與更嚴格的管制界線

參考世界先進國家相關產業的品質作業標準，修訂更廣泛與更嚴格的管制 界線，主管們認為修訂更嚴謹周密的品管標準，加上PDCA持續的改善循環，品 質就自然會日益進步。

93.2.6

總公司請各廠檢送生產線品管項目、管制界線、檢驗方法與抽樣頻次 明細表，並提出增減修正具體意見憑辦，請各廠於2月16日函覆。

93.3.17

總公司函發「各菸廠生產線品管項目及管制界線一覽表」，規定即日 起實施執行，有問題另行擇期開會檢討。

（三）推行品質管理系統的稽核活動

上述兩個措施執行幾個月以後，各個生產工廠的品質水準並未明顯提升，

行銷部門反映出來的客戶抱怨次數，也沒有顯著的減少。因此，總公司又進一步 加強管理控制的行動，增訂、推行與落實品質管理系統的稽核活動，主管們認為 相關主管與上層機關的雙重品質稽核活動，可以確保品質管理系統的效率與效 果。

93.5.3

總公司函發：為落實品管工作執行面及管理面，請於文到日起即依附 件各項辦理，各廠並應組成「品管稽核小組」每週辦理稽核跟催，本 公司事業部將每月不定時派員赴各廠查核。

三、第一階段的變革行動結果

（一）內部文書的大量增加

雖然管理系統增加了更嚴格的規定，仍然是因襲原來的品質控制的觀念，

基本上順從上級的規定是非常重要的，一位基層的品管承辦員認為：

每天都有忙不完的報表與資料填寫，重點在於上面怎麼規定，我們就必 須怎麼做，如果不按規定做事情，下場會很難收拾的。因此，每當遇到 有品質問題時，都要花很多的時間想要如何寫，才能夠被上級接受，至 於改善是否有效，那牽涉到很複雜的因素，不是哪麼容易的，我想照著 制度走，品質可能會進步吧。【24-05】

新品管系統試行半年以後，我們發現在公司科層體制的傳統作風下，新的 品質管理系統除了增加一些品質管理繁文縟節之外，就組織內部的員工與外部的 消費者而言，還是沒有感受到產品品質有實質上的進步。總公司的管理控制在形 式上是非常的緊密，其相關規定如下：

93.7.6

總公司函發：品質檢驗有異常情形者，請即檢討分析異常狀況於一週 內回報，處理時效作為年度考核依據，又往後每日傳真日報表前，先 行檢視實測值超限處並標出，另備註超限原因及改善動作、結果。

這種全面掌控的品質稽核作業，半年的實施期間，一個生產工廠與總公司 的文書往返數量，從原來一年兩個文書卷宗的公文書，暴增為 17 個卷宗。然而，

嚴格的計畫與控制之下，基層員工窮於書面應付之餘，反而缺少時間或寬鬆的資 源條件，來嘗試一些可能實質改善品質的試驗性行動。每日的疲勞轟炸，自然無 法於一週內完成，函覆時說明解釋多，試驗行動少。例如某廠的菸支重量超過管 制界線，總公司要求函覆說明超限原因及改善動作、結果。廠方第一次函覆如下：

93.5.7

本捲菸機係SASIB6000CPM，因其重量系統已更新，無零件可供修換，

因此由人工控制調整重量，若菸絲變化大，則無法及時控制，告知機 台人員隨時注意菸支重量控制在中線生產。

每日的疲勞轟炸，重複的要求，有了狗吠火車的效果，雙方都知道這是不 得已的體制行為，不然要怎麼辦，形成了雙方的習慣性防衛動作與熟練的無能。

同樣的問題一再的發生，事隔三個月，解釋重於行動的本質，仍然未見改善，看 起來這個單獨品管點的問題，短時間之內不見得會有效解決，廠方的回覆也大同 小異：

93.8.19

本捲菸機係SASIB6000CPM，因其重量系統已更新，無零件可供修換，

因此由人工控制調整重量，經洽詢新版本每套約美金89,600元，若菸 絲變化大，則無法及時控制，告知機台人員隨時注意菸支重量控制，

在中線生產。

（二）外部客戶抱怨率未降低

表 4-2：同品牌不同廠生產之香菸產品屬性比較

物性 1 物性 2 物性 3 物性 4

設定值 13 1.2 0.91 10％

A 廠本期 12.75（7％） 1.05（9％） 0.903（7％） 12％（11％）

C 廠本期 13.05（8％） 1.2（7％） 0.93（4％） 9％（8％）

在 2004 年 5 月第一季的經營績效檢討會中，有關香菸產品一致性的分析報 告，我們發現經歷第一階段的品質管理改善行動，在相同品牌的產品中物性與化 性的變異性仍然很大（如表 4-2），顯示本階段的管理改善行動，並沒有實質上的 助益，此外停滯的品質績效還包括了消費者品質抱怨數，無法有效的降低（ 如表

4-3）。會議中，高階管理階層指出，品質管理改善活動成效不彰的原因，在於公 司內部員工的心智模式沒有進行改造，他極力主張：

為了面對競爭日益激烈的市場挑戰，顧問師與管理者必須盡快拋棄過去 專賣時代的官僚作風，走向績效導向的企業經營模式，這其中最重要的 關鍵就在於各級主管心智模式的改造，這是刻不容緩的！從生產導向轉 變到行銷導向，需要許多有價值的創新才能讓企業獲利與永續經營。

【C4】

表 4-3：香菸產品消費者品質抱怨件數的前後期比較

1 月/7 月 2 月/8 月 3 月/9 月 4 月/10 月 5 月/11 月 6 月/12 月 合計 A 廠上期 7 8 4 6 7 5 37 A 廠本期 9 6 2 6 4 8 35

差異 2

B 廠上期 3 7 5 9 5 4 33 B 廠本期 6 5 8 3 4 4 30

差異 3

C 廠上期 5 8 6 10 3 11 41 C 廠本期 4 8 5 9 10 6 42

差異 （1）

（備註）上期：2003 下半年，本期：2004 上半年。

四、第一階段管理行動的反思

從巨觀的組織行為層次，我們看到了管理行動的執行與停滯的品質績效，

我們進一步反思在微觀的層次，組織成員如何看待這個管理的過程？成員之間又 是如何的回應與互動？因此為了理解變革管理行動、變革情境與變革績效之間的

關聯性，同時呈現出執行變革管理的過程中的互動與回饋的影響，我們引用了 Strauss & Corbin （1990）的紮根理論方法，針對訪談的逐字稿進行開放式與主軸 譯碼，反覆的分析，讓研究發現的概念與範疇，可以呈現真實變革過程的本質。

在分析過程中，顧問師與組織成員也經常評論與校正我們的詮釋。直到本研究發 現第一階段的變革管理執行過程中，萌生了形式化的職位權威、防衛心理的行 為、缺乏隱性知識投入、制式化回應等相關的範疇。接下來本研究進一步說明這 四個範疇的意義。

（一）形式化的職位權威

經過長期安逸的組織環境，加上政府推動民營化以來，持續地精簡組織編

經過長期安逸的組織環境，加上政府推動民營化以來，持續地精簡組織編