複雜調適系統觀點的組織變革---以台灣菸酒公司個案為例

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(1)♁ 國立中山大學企業管理學系博士論文. 複雜調適系統觀點的組織變革 ---以台灣菸酒公司個案為例 Organizational Change from a Complex Adaptive Systems Perspective: A Case Study of Taiwan Tobacco and Liquor Corporation. 研究生：江烘貴撰指導教授：蔡敦浩博士. 中華民國九十五年六月三十日.

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(5) 致謝詞在本論文完成之際，內心百感交集，也充滿了無限的感激，此刻的心情如古詞云：「眾裡尋他千百度，驀然回首，伊人卻在燈火闌珊處。」包括 2 年企管碩士的學習，在中山大學 8 年的歲月裡，不覺已過「知天命」之年，追求知識與哲理的過程中，伴隨著人生的變化與曲折，需要強韌的意志力，才能一路走來。於今畢業在即，撰寫這篇致謝詞的當下，追憶過往，許許多多協助過我的人，不斷的湧現在心頭。其中有和煦的面孔，有溫暖的援手，有幽默的話語，相互成因陀羅網，珠網覆上，互攝重重，始能完成這段心智修練的歷程。這份論文從構思提出到完成，歷經初、複試的考驗，這段歷程對我而言，彷彿攀登連綿山峰。幸好，承蒙蔡敦浩博士悉心指導，在論文架構與思考方向，給予諸多指引與啟發。更感謝口試委員：劉常勇博士、林麗娟博士、方世杰博士、黃賀博士與潘忠煜博士不吝斧正，辛勞審閱論文計畫與初稿，提出寶貴的建議與指正，詳盡的修正論文初稿，本論文得以益臻完善，使學生獲益良多，師恩廣瀚，此中情誼永誌難忘，謹此衷心致謝。這段歷程中，同門師兄弟的討論、鼓勵、與幫忙，是本論文得以完成的另一重要緣由。感謝同門師友：紫堂、可杰、文華、尚仁、進忠、孟珍與韶瑜的鼓勵與協助，謹此致謝。---其中慶芳同學共同走過博士論文發展與完成的這段歲月，除了在課業上的切磋與砥礪之外，也在精神上與意志力上，相互扶持，這段情誼終身難忘，言謝不足以形容。學以致用一直是在職求學的目的，感謝潘忠煜顧問、宋松康廠長、龔瑞鐘協理、林國民經理與賴順堂副總，以及參與研究的豐原菸廠的同仁，能夠得到您們的支持與鼓勵，才能兼顧工作與學業研究，同時完成，謝謝您們。更要感謝我摯愛的家人，您們無盡的關懷，無怨的包容與支持，使我能順利完成學業，在我博士求學期間，麗娜取得中山企管碩士，敏菁就讀交大管科，祖榮完成雄中的學業，一家人還有漫長的旅途要共同迎向未來，期望薪火相傳，我的畢業，只是家中另一個起點而已。謹以此論文獻給我的家人、天上的父母以及所有關心我或近或遠的朋友，謝謝您們！江烘貴. 謹誌. 2006 仲夏於中山大學企管系. i.

(6) 複雜調適系統觀點的組織變革---以台灣菸酒公司個案為例摘要面臨今日迅速變化的環境，許多學者都主張管理組織變革的能力，是組織中一個很重要的核心能力。台灣菸酒公司是一個國營事業，也是一個在成熟產業中逐漸老化的企業組織，為了進行民營化的轉型變革，從 2003 年 9 月開始啟動一個提升品質的專案計畫，本研究針對這個專案計畫決策、執行、與變革的全部過程，進行兩階段的組織變革研究，目的在於探討如何應用複雜調適系統理論，來提供組織變革一個新的實踐途徑。在第一階段的變革行動中，個案組織採取一個由上而下照著藍圖執行的變革策略，實施了加強線上員工的自主品管，修訂更廣泛與更嚴格的管制界線，以及推行品質稽核活動。然而，新品管系統試行半年以後，組織內部的品管績效與外部的顧客抱怨率，都沒有產生實質上的進步。經過組織成員的觀察與訪談，本研究發現組織內在詮釋過程上有著形式化的職位權威、防衛心理的行為、缺乏隱性知識投入與制式化的回應等特性。這些認知與行為模式說明了組織中存在著一種僵化的心智模式，使得組織與個人都缺乏學習與創新能力，因而造成了品質績效的停滯不前。從第一階段變革行動的反思中學習，在第二階段嘗試突破組織中僵化的心智模式，來誘發組織成員的實質參與和行動力。於是選擇進入一個菸廠，參與第一線製程與管理系統的改善。第二階段的變革管理行動，應用複雜調適系統的理論與簡單原則，展開拼湊式的變革管理行動，強調大題小做、即時的資訊交流、依時進展的調控，以及激發動力與保持目標。結果整個組織從開始的一些微小的改善效果，逐漸在組織中模仿與擴散開來。本研究從觀察與訪談中發現這一階段組織中有著願意嘗試、產生新體驗、互動中形成信賴感、釋出隱性知識、以及跨部門的延伸與演化等認知與行為模式，在這種演化心智模式的影響下，組織中持 ii.

(7) 續浮現了一些非預期的創新行為，進而實質地提升了組織的品質績效。本研究應用複雜調適系統的理論觀點，重新回顧整個變革過程的本質與動力，然後提出本研究的理論性洞察力。本研究認為創新行為是一種浮現的過程，無法直接透過由上而下的管理意圖來完成，只能在促進自發性自組織與演化的心智模式的相互影響中，持續地浮現出來。此外，在實務性管理意涵上，經理人如果要在既有的管理模式中，能夠有效地變革管理與持續地誘發創新行為，應著重在組織成員互動關係的轉變，包括（1）從共享的關係轉變到誘發多元的關係，會有助於新觀念與創意的萌生；（2）從既有的關係轉變到開創即時的關係，有助於創新觀念的延伸與擴散（3）從控制的關係轉變到孕育信賴的關係，則有助於創新的行動力與實現。關鍵字：複雜調適系統、組織變革、紮根理論、心智模式、與創新行為. iii.

(8) Organizational Change from a Complex Adaptive Systems Perspective: A Case Study of Taiwan Tobacco and Liquor Corporation Abstracts To deal with rapid and ever-changing environment, many scholars argue that the abilities of organizational change have been one of the essential core competencies for organizations. TTW, which has been a state - owned business for more than 60 years, initiated an upgrade program of product quality in September 2003, to improve its competitiveness whilst undergoing privatization. This paper aims to apply complex adaptive system theories to provide a new practical approach for organizational change. To accomplish this, it shall study various processes; including decision, implementation reflection and transform of the program. In the first stage of initiated changes, TTW applied a top-down approach to implement the organizational change following an established blueprint. These exercises included three elements, which are (1) enhanced autonomous quality inspection of first-line operator, (2) More control check-items and higher standards, (3) Promotion and implementation of quality audit system. However, after half-year implementation of the new program, both performances of interior process quality and exterior product evaluation of consumer satisfaction have gained no substantial progress. By observations and interviews with the participants, it was found that there existed a commonly shared rigid mental model amongst organizational members. It encompasses deeply embedded positional authority, behavior of defensive psychology, lack of implicit knowledge and pre-formulated responses. It exhibited the learning and innovative abilities of organizational members, subsequently, which caused the stagnation of quality improvement.. iv.

(9) The researched organization learned from the reflections derived from the first stage change process, tried to breakthrough the rigid mental model of organizational members, thereafter provoking substantial participation and execution. The targeted field was moved from business office to a factory. At the beginning of second stage change process, the organization applied simple generating rules derived from the complex adaptive system, to initiate a patching change process, which included (1) ice-breaking initiatives, (2) realtime information exchange, (3) time-pace conditioning, and (4) maintaining motivation and orientation. In the second stage change process, there appeared a few minor improving effects which were gradually being imitated and expanded across the whole organization. By the interpretations of the participants, it was found that there existed an evolutionary mental model of organizational members. It unfolded different features, such as: the willingness of experimentation, the generation of new experiences, the shaping of mutual trust by interaction, the delivering of implicit knowledge and expansion and evolution across functional units. By the effects of evolutionary mental model, some unanticipated innovative behaviors were emerging in the organization, which substantively, upgraded the quality performance of the entire organization. Applying the perspective of complex adaptive system, this paper reviews the nature and the dynamics of the whole changing process and provides some theoretical implications. It is argued that innovative behaviors are the emerging process which can not be fulfilled by top-down managerial intention, but rather can be provoked by evolutionary mental model and autonomous self-organization. In addition, some practical implications were proposed that suggested the managers should focus on the changes of the relations of interaction in organizations. To effectively manage the changing process and continuously induce innovative behaviors, managers should (1) shift the commonly shared mental model to focus more on individual mental model and fostering diverse interaction, to help the. v.

(10) emergence of new ideas and innovations, (2) shift the existing relations to focus more on real-time interaction, which can promote the expansion and evolution of innovative ideas, (3) shift the control relations to focus more on mutual trust relations, which can generate shared confidence levels and encourage the execution of innovations under uncertain conditions. Key words: complex adaptive systems, organizational change, grounded theory, mental model and innovative behavior.. vi.

(11) 目錄. 頁次. 第一章. 前言 ……………………………………………………………. 01. 第二章. 組織變革的理論回顧 …………………………………………. 04. 第一節「均衡」主導的組織變革模式………………………………. 04. 第二節「均衡」主導的組織變革行動理論… … … … … … .… … … … .. 07. 第三節「非均衡」主導的連續式變革模式………………………… 13 第四節「非均衡」的複雜性科學與組織變革……………………… 14 一、複雜性科學的起源……………………………………………… 15 二、組織為何是複雜調適系統？… … … … … … … … … … … … … …. 17. 三、CAS 觀點下的組織變革的本質… … .… … … … … … … .… … …. 19. 四、CAS 觀點下的組織變革的動力… … … … … … … … … … … … …. 22. 第五節「均衡」與「非均衡」組織變革理論的比較… … … … … … … … . 25 一、心智模式… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …. 26. 二、創新行為… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …. 27. 第三章. 研究方法………………………………………………………. 29. 第一節研究方法的適切性……………………………………………. 30. 一、質性研究與社會科學研究……………………………………. 30. 二、本研究應用質性研究的適切性… … … … … … … … … … … …. 32. 第二節. 紮根理論與質性研究………………………………………. 32. 一、文獻… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …. 33. 二、資料收集與分析… … … … … … … … … … … … … … … … … … ... 34. 三、理論… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …. 36. vii.

(12) 第三節. 研究進入與資料蒐集… … … … … … … … … … … … … … … .... 37. 第四節. 研究架構 ……………………………………………………. 38. 第五節. 內在詮釋模式的譯碼 ………………………………………. 40. 一、開放性譯碼……………………………………………………… 41 二、主軸性譯碼……………………………………………………… 44 三、選擇性譯碼……………………………………………………… 44 第六節. 研究評價與研究限制… … … … … … … … … … … … … … … ... 46. 一、研究評價………………………………………………………… 46 二、研究限制………………………………………………………… 47 第四章. 第一階段的變革管理 …………………………………………. 49. 第一節第一階段變革行動的組織情境………………………………. 49. 第二節按照藍圖的變革管理…………………………………………. 52. 一、第一階段的事前理解與藍圖規劃……………………………… 52 二、第一階段執行的變革管理行動………………………………… 53 （一）加強線上員工的自主品管………………………………… 53 （二）修訂更廣泛與更嚴格的管制界線………………………… 54 （三）推行品質管理系統的稽核活動…………………………… 54 三、第一階段的變革行動結果……………………………………… 54 （一）內部文書的大量增加……………………………………… 55 （二）外部客戶抱怨率未降低…………………………………… 56 四、第一階段管理行動的反思……………………………………… 57 （一）形式化的職位權威………………………………………… 58. viii.

(13) （二）防衛心理的行為 ………………………………………… 59 （三）缺乏隱性知識投入………………………………………… 62 （四）制式化的回應……………………………………………… 64 第三節第一階段反思後的學習……………………………………… 第五章. 第二階段的變革管理 …………………………………………. 第一節第二階段變革行動的組織情境……………………………… 第二節行動中浮現創新行為的變革管理……………………………. 66 69 69 69. 一、第二階段的事前理解與簡單規則……………………………… 69 二、第二階段拼湊藍圖的變革行動………………………………… 71 （一）大題小做………………………………………………… （二）即時的資訊交流………………………………………… （三）依時進展的調控………………………………………… （四）激發動力與保持目標……………………………………. 71 74 76 79. 三、第二階段變革行動的結果……………………………………… 81 （一）量化品質績效的提升……………………………………… 81 （二）創新行為的浮現…………………………………………. 82. 1、自動磅料系統…………………………………………… 83 2、線上品管資訊系統……………………………………… 86 四、第二階段的變革詮釋模式……………………………………… 88 （一）願意嘗試 ………………………………………………… 88 （二）產生新體驗 ……………………………………………… 90 （三）互動中形成信賴感 ……………………………………… 92. ix.

(14) （四）釋出隱性知識 …………………………………………… 92 （五）跨部門的延伸與演化 …………………………………… 94 第三節第二階段變革管理的反思學習 …………………………… 第六章. 討論與管理意涵 ………………………………………………. 第一節. CAS 理論觀點下兩階段變革過程的比較 …………………. 96 98 98. 一、不同的事前理解，事實上都是連續浮現的變革模式…………… 100 二、負向回饋的自組織與正向回饋的自組織……………………… 101 三、演化的心智模式與創新行為 ………………………………… 第二節本研究的管理意涵…………………………………………… 第七章. 102 104. 結論… … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … .... 107. 參考文獻 …………………………………………………………………. 109. x.

(15) 圖目錄. 頁次. 圖 3-1：本研究應用紮根理論建構理論性知識的架構流程……………. 39. 圖 4-1：國內香菸市場的品牌價位區隔與競爭分析… … … … … … … …. 50. 圖 5-1：第二階段的創新行為擴散與品質績效提升… … … … … … … … .. 73 圖 5-2：菸酒公司的高價位新產品— 921 香菸… … … … … … … … … … …. 82. 圖 5-3：目視估計重量的菸葉投料作業… … … … … … … … … … … … … ... 83 圖 5-4：網路連線精確過磅作業系統……………………………………. 85. 圖 5-5：群體創新行為一：投料作業模式的創新………………………… 85 圖 5-6：菸支重量的手繪品質管制圖……………………………………. 86. 圖 5-7：生產線上自動顯示的高斯常態分配圖…………………………. 87. 圖 5-8：群體創新行為二：品管作業模式的創新………………………… 88 圖 6-1：CAS 點下連續浮現創新行為的管理循環… … … … … … … … … ... 103. 表目錄. 頁次. 表 2-1：成功大型企業變革八部曲表……………………………………. 11. 表 2-2：新舊觀點的變革理論假設與變革行動的比較…………………. 25. 表 3-1：研究資料來源與概念編碼說明表………………………………. 37. 表 3-2：本研究開放性譯碼的範例………………………………………. 42. 表 4-1：個案研究組織的單位職權與組織成員說明表…………………. 49. 表 4-2：同品牌不同廠生產之香菸產品屬性比較………………………. 56. 表 4-3：香菸產品消費者品質抱怨件數的前後期比較…………………. 57. 表 5-1：香菸產品消費者品質抱怨件數的前後期比較… … … .… … … … . 81. xi.

(16) 表 5-2：國內市場的高價位香菸銷售量比較……………………………. 82. 表 6-1：兩階段的巨觀變革管理過程與微觀的詮釋過程………………. 99. 表 6-2：用 CAS 的理論觀點比較兩階段變革行動模式的洞察力……… 100 表 6-3：本研究發現的三種互動關係的轉變……………………………. xii. 105.

(17) 第一章前言面臨今日迅速變化的環境，由於配合顧客需求、競爭或科技等方面的因素，任何組織，尤其是企業，都必須有能力比他人更迅速而有彈性地改變，這已是不爭的事實。因此，站在管理者立場，其主要任務已不只是追求一個組織的安定和效率，而是帶動變革，使得「變革管理」成為管理研究的主流之一。在學術界與實務界之間，組織的議題很難得能夠獲得大家廣泛的共識，但是在組織變革上卻有一個共識，就是在某一程度上，組織永遠都會面對著一些沒有前例可以遵循的變化。因此，許多學者專家都主張管理組織變革的能力，是組織中一個很重要的核心能力（Brown & Eisenhardt, 1997；Cooper & Jackson, 1997；Greenwald, 1996； Kanter et al, 1997；Kotter, 1996；Peters 1997；Romanelli & Tushman, 1994）。雖然組織學者有這種共識，但是有許多研究卻指出組織變革的失敗率很高，大約是 80 ％或者更高，另一方面研究也指出成功的組織變革是一個隱晦難懂的複雜過程，所以很難將成功的經驗直接移轉或套用到另一個組織中（Beer & Noria, 2000； Brodbeck, 2002；Burnes, 2004； Styhre, 2002；Zairi et al., 1994）。因為組織變革是很普遍而且是很重要的議題，加上很難成功地實現變革，因此過去 20 年來，學術界一直在探討最適切的管理變革途徑（Beer & Noria, 2000；Kanter et al., 1992；Kotter, 1996；Styhre, 2002；Stacey, 2003）。然而，不同的人對於組織變革的認知，卻有著很大的差異。例如，組織變革可能被認為是漸進的、斷續均衡的、或者是持續進行的。還有組織變革應該由上而下的控制？或是由下而上的浮現過程？(Quinn, 1980, 1982; Gersick, 1991; Wilson, 1992; Romanelli & Tushman, 1994; Greenwald, 1996; Brown & Eisenhardt, 1997; Dawson, 2003)。 Kurt Lewin（1946）與組織發展（Organizational Development, OD）學派所發展的計畫性變革，雖然它在 1980 年代之前受到許多學者的批評，仍然是主流的組織變革的做法。後來隨著環境變化的速度日益加快，人們才注意到組織變革的. 1.

(18) 斷續均衡模式（Gersick, 1991；Romanelli & Tushman, 1994）。近年來，在快速成長的產業中，許多學者更進一步應用複雜性科學理論，來探討連續式的組織變革與轉型模式（ Brown & Eisenhardt, 1997；MacIntosh & MacLean, 1999, 2001；Stacey et al, 2002）。複雜性理論起源於氣象學家、生物學家、化學家、物理學家及其他自然科學家，他們試圖建立自然界系統的數學模式（Gleick, 1987; Lorenz, 1993; Styhre, 2002）。在 20 世紀晚期，出現了許多不同的複雜性理論，但是它們彼此之間有著相關性與相似性，這些理論主要包括了混沌理論（Lorenz, 1979, 1993; Bechtold, 1997; Haigh, 2002）、耗散結構理論（Prigogine & Stengers, 1984; Prigogine, 1997）與複雜調適系統（Complex Adaptive System, CAS）理論（Kauffman, 1993；Goodwin, 1994； Stacey et al., 2002）。依照 Stacey（2003）的說法，這三種複雜性理論之間的主要差異，在於混沌理論與耗散結構，主要是企圖建構系統巨觀層次的數學模式，而複雜調適系統的理論，則以行動者基礎（agent base）的方法來解決同樣的數學模式問題。換言之，複雜調適系統試圖建立個體之間簡單的互動公式，而不是建立由個體所構成的整個系統之規則。在自然科學中複雜性理論的支持者，認為非均衡（混沌）是動態系統成長的必要條件，同時系統中若能展現次序產生的規則（order-generating rules），則可以避免這些系統墜入於完全的混亂（Gell-Mann, 1994；Prigogine & Stengers, 1984）。而在社會科學中，學者也嘗試將複雜性理論的隱喻應用到組織中，他們認為組織如同自然界中的複雜系統，也是一種動態的非線性系統，這種系統中的行動之結果是不可預測的，然而其過程就如同是液體與氣體中的亂流，仍然是由一些次序產生的規則所掌控著（Lewis, 1994；Lorenz, 1993；Tetenbaum, 1998；Wheatley, 1992）。也就是說，他們認為組織就像是自然系統，其生存的關鍵就在於發展一些規則，以便讓組織能夠處在混沌邊緣運作（Stacey et al., 2002）。在複雜性理論的觀點下，如果系統是太過於穩定，就會因為無法應變而死亡，反之如果系統太 2.

(19) 過於混沌，則會被過多的變化所吞噬。這兩種情況都不利於組織的生存與發展，因此組織若要持續地生存與發展，就必須營造出一些更適切的新次序產生規則（MacIntosh & MacLean, 2001）。每一個組織都期望站在組織的過去歷史與現狀的基礎上，來進行可以成功的組織變革。本研究針對歷史悠久的公營事業之個案組織，試圖探索計畫性的組織變革會遭遇甚麼變革阻力？這些變革阻力發生的原因又是甚麼？以及如何應用最近發展的 CAS 理論模式，來有效地轉化變革阻力成為變革的推動力？因此，本研究的目的在於探討複雜調適系統理論在組織變革中的應用，並且探討它們如何提供了組織變革一個新的研究與實踐途徑。接下來第二章本研究回顧了近 20 年來，組織變革理論與研究觀點的轉變，第三章說明本研究採取質性研究方法的理由，以及研究中如何萌生理論性管理意涵的過程。接著，第四章實際參與到個案企業組織中的變革專案計畫，先進行第一階段計畫性的組織變革，探討變革過程中僵化的心智模式如何形成變革阻力，進而使得變革績效不彰。第五章應用複雜調適系統的隱喻，採取連續的變革模式，來轉化第一階段變革所面臨的阻力，結果發現演化的心智模式，可以持續浮現創新行為，進而提升組織變革的績效，第六章探討本研究提供的洞察力與研究發現，進一步說明複雜調適系統理論在組織管理與變革上的管理意涵。. 3.

(20) 第二章組織變革的理論回顧本研究的目的在於應用探索式的質性研究，來理解個案公司如何成功地導入提升品質的專案計畫，進而在高價位產品市場上，提升個案企業競爭力的變革過程。本研究一方面期望理解解決企業組織變革的實務問題，另一方面在解決實務性組織變革問題的同時，也能夠針對過程中相關的理論性議題，進一步開創出有意義的理論性知識。因此，本章節的文獻回顧，只是做為兩個階段變革行動的事前理解，以及研究過程中詮釋與萌生概念的理論參考，文獻回顧分為兩個部分：第一部分說明由「均衡」觀念主導的組織變革理論模式與組織動力。傳統的組織變革研究有許多不同的途徑，這些途徑的分類方式也有很多種，不過一般來說大家都會同意有兩個主要的途徑，那就是計畫性變革模式與浮現變革模式（Burnes, 2004；Cummings ＆ Worley, 2001； Kanter et al., 1992；Pettigrew, 2000； Weick, 2000），在浮現變革部分又分為漸進式變革模式、過程變革模式與斷續均衡變革模式。在「均衡」觀念主導的變革模式時期，相關的變革行動理論主要為單迴路學習與雙迴路學習（Argyris ＆ Schon, 1978；Argyris, 1990）學習型組織（Senge, 1990, 1994），以及組織轉型八大步驟（Kotter, 1996）。第二部分則是探討由「非均衡」觀念主導的組織變革理論模式與組織動力。近年來，新興的複雜性科學的原理與隱喻，雖然已經在組織變革上廣為組織學者加以應用。然而，仍處在發展中的複雜性科學，由於理論概念的抽象性很高，值得進一步將它應用在組織變革的個案研究中，體驗複雜性管理的本質與動力，才能夠進一步發展其理論性的知識與管理意涵。. 第一節「均衡」主導的組織變革模式 l. 計畫性變革模式從 1950 年代到 1980 年代，組織變革這個領域的主要途徑是計畫性變革，經 4.

(21) 由變革計畫中的參與，以及群體與團隊的形成，計畫性變革的目的在於改善組織中人性面的運作與效果。後來，1970 年代石油危機發生，使得 1980 年代初期日本企業崛起，相對地西方企業衰退，使得西方企業組織若要求生存，就必須快速與嚴酷地自我轉型（Burnes, 2004；Dunphy & Stace, 1993；Peters & Waterman, 1982）。因為計畫性變革的特性是大家一起來尋求共識，因此本質上會顯得緩不濟急，所以在適切性與效能上開始受到批評。尤其是一些後現代學者與過程派學者所擁護的文化至上學派（Burnes, 2004），評論更多。文化至上的論點認為西方的組織太過官僚、沒有彈性，因此變革緩慢，Kanter et al.（1992）對於計畫性變革的缺點評論如下： Lewin 提出來的是一個簡單的模式，認為組織變革有三個階段解凍、變革與再結凍，…這種線性與靜態的概念有點怪怪的，把組織看作是一個冰塊，這種想法很難用來說明為何組織能夠生存與繁榮，…首先，嚴格來說，組織既不會結凍也難以再結凍，而是由許多人格特質所集合的流動體，其次，說到變革的三個階段性，其實它們之間是彼此重疊與交錯的。 l. 漸進式變革模式為了改善 Lewin 的模式，文化至上學派主張組織應該採取彈性的文化來促. 進創新與創業，因此要鼓勵由下而上、持續地與合作協調的變革。另一方面，他們也主張維持由上而下的強制快速地轉型，也是一種必要的方式，來開創一些條件使得這種變革可以快速風行起來（Kanter, 1983；Peters & Waterman, 1982）。 Weick（2000）指出對於計畫性變革的主要批評，逐漸地與浮現變革的觀點結合起來。Weick（2000）說到：浮現變革是由進行中的調節、調適、以及產生基礎性變革的替代性方案組合而成，當人們在每日的工作中重新建置規範，或是處理突發事故、重大意外以及新機會時，就發生了浮現的變革。因為許多小變化. 5.

(22) 被看作是一堆雜訊，要不然就被看作無關緊要的慣性，因此，許多浮現的變革不一定會被注意到。依照 Hayes（2002）的想法，浮現變革途徑的基本原理是：讓組織資源與環境中的機會、限制與要求相互配合，這些決策會隨著時間演化，同時也是組織中政治與文化互動的結果。隨著浮現途徑的興起，組織變革的本質有了新的觀點，直到 1970 年代末期，漸進式的組織變革都是主流的模式。這種觀點下，組織變革被認為是由組織中的個別部門，一次一個問題或目標漸進式的改善。經理人就是用這種方式來回應組織內外部的壓力，隨著時間發展組織自然會轉型（ Cyert & March, 1963；Hedberg et al., 1976：Quinn, 1980, 1982）。 l. 過程途徑變革模式在 1980 年代，組織變革還有另外一個重要的觀點，就是過程途徑的觀點，. 過程主義者認為變革是持續進行的，本質上是難以預測與高度政治性的（Pettigrew & Whipp, 1993；Wilson, 1992）。Dawson（1994）就指出：所謂過程的架構….這個觀點認為變革是一種複雜與動態的過程，不應該看作或描述成一系列的線性事件…一個過程研究途徑的重點，在於必須包含有管理變革的政治力分析。同一時期，其他學者則關注到權力與政治力所扮演的角色。例如Pfeffer（1981, 1996）則主張變革計畫中的目標與結果，大部分是受到權力鬥爭所影響，而較少受到尋求共識或是理性決策過程的影響。因此，對於後現代主義者來說，權力才是組織變革中的一個核心角色，同時它是從組織生活的社會建構本質中產生出來的：在一個社會建構的世界裡，適應環境的責任是存在於建構者的心中，… 這個想法讓組織變革至少有了兩個競逐性的前景。首先，組織變革可以是一個支配的工具，由一小撮人共商大計來開創其他人的新世界…. 社會建構論的另一個想法是開創出一個民主的情境，開放給所有的人 6.

(23) 一起投入….這樣就可以賦予自由與創新的機會，而不僅僅只是進一步的支配（Hatch, 1997）。 l. 斷續均衡的變革模式到了 1980 年代，組織變革的學者又看到了兩個更新的觀點：斷續均衡模式. 與連續轉型模式。其中斷續均衡模式的變革如下：認為組織的演化過程會有一段較長的穩定期（均衡期），然而這些基礎性的行動模式，有時候會突然受到短期間的根本性變動（革命期），革命期會實質地破壞既有的行動模式，然後進入一個新的均衡期（Romanelli & Tushman, 1994）。這種模式受到兩種說法的支持，其中之一是自然科學中達爾文的演化理論的挑戰者觀點（Gould, 1989），另外一個則是組織在適應漸進式的變革模式一段期間之後，在某一個時間點上，真的會進行一段快速與基本性的變革（Gersick, 1991）。. 第二節「均衡」主導的組織變革行動理論 l. 單迴路與雙迴路學習因應經濟、政治與科技環境的變動，組織必須學習與發展，Argyris ＆ Schon. （1978）認為組織學習的動力來自於個人的行動，從組織發展的觀點，Argyris ＆ Schon 的研究，結合了個人的學習與組織的學習。組織發展的定義是「一個計畫性系統變革的過程，來改善組織的短期與長期目標」，經由教導組織成員用更有效的方法，來管理其組織的過程、結構與文化，就可以達成組織發展的目的。 Argyris ＆ Schon（1978）創出了兩種基本的組織學習模式。第一種模式的前提假設是，人們企圖按個人的設想和願望來操縱和塑造世界。在此模式中，經理人不留餘力地建立個人目標，如果有不同的聲音出現，他只聽，但不會提出來討論；他們的任務是創造一種無言的默契，使所有人都保持沉默，盡自己份內的責. 7.

(24) 任就好。人們的活動是防衛經理人強迫他人做改變，但拒絕他自己的思考和工作方式。這種組織的特徵是 Argyris ＆ Schon 所謂的「單向學習」，它的涵義是「找出組織的錯誤，加以糾正，使組織能維持現有的政策，達到既定的目標」。相反地，在第二種模式中，組織強調「雙向學習」，也就是「發現組織的錯誤時，加以糾正，同時還對組織自身的規範、政策和目標做出修改」。管理人根據他所接收的訊息採取行動。面對問題的態度是進行討論、做出回應，而且願意做改變。他從其他人身上學習，在學習和理解的土壤上形成了良性循環。Argyris ＆. Schon（1978）的結論是：「大多數組織的單向學習都做得很好，但在雙向學習. 上遇到很大的困難」。 Argyris（1990）提出組織學習有許多困難有待克服，他們認為要達到組織的高績效，組織需要有三個基礎。第一個基礎是學習，就是如何偵測與矯正錯誤，尤其是那些複雜或潛在上很窘迫與有威脅的問題。第二個基礎是能力，係指能夠持續的解決問題，同時能夠增進組織未來解決問題的能力。第三個基礎公平則是以一些規則與價值觀作基礎，對全部的組織成員無論其組織的層級如何，通通都平等對待。Argyris（1990）主張以這三個基礎來克服個人熟練的無能以及組織的防衛機制。熟練的無能：個人通常第一時間自發性地就去做某些事，並不知道他們自己做錯了甚麼，他們顯得很熟練也習以為常。Argyris（1990）認為我們也會看到這些個人是有一些理論，來支持自己有效率地行動，卻無法看到自己已經產生了錯誤。他們往往著重在熟練的技巧，卻不知道這只是另一種無效的能力。組織的防衛機制：組織的防衛機制是要讓組織成員免於困窘或威脅，因此有些錯誤會被這種防衛機制遮蔽起來。但是這種原因通常是隱性的不易被察覺，因為要說出來會感覺到害怕、困窘或威脅，就是因為很難為情，所以容易隱而不察。. 8.

(25) l. 學習型組織今日世界愈來愈複雜，變化愈來愈迅速，Senge（1990）研究的便是企業及. 其組織如何提高自己的適應能力，他認為對組織來講，有願景、有目標、和系統性的思考都很重要。他的『第五項修練』給經理人許多工具和觀念，幫助他們了解組織問題背後潛藏的結構和各種動力。Senge（1990）認為一個學習組織應該具備五項要素： 1、系統思考（System’s Thinking）－Senge 提倡系統思考，因為所有的事情都是相互關聯的。他認為企業是一套複雜的系統。他引用了一些在麻省理工學院 Jay Forrester 的研究，提出了系統類型（systems archetypes）的理論，具體而言，對各種系統進行分類，能夠幫助經理人辨別工作中一些重覆出現的體系，例如某些問題是以什麼方式循環出現，或者系統以什麼方式產生內在的成長限制。系統思考幫助經理人了解複雜理論（complexity theory），複雜理論已經衍生出許多的著作，但少有著作能超越它的基本框架。 2、自我超越（Personal Mastery）－Senge（1990）對自我超越的概念主要還是我們所熟悉的管理能力和技能的概念，不過它還包括了心理成長，也就是讓自己更加開放，在面對愈來愈深沉的現實時，能以一種有創意的風格，而不是被動反應的風格來過生活。自我超越包括兩項基本工作：不斷學習更清楚地看當下的現實情況；在願景和現實之間持續存在的差距，會產生一種有創造性的張力，有了這種張力，人們便開始學習。 3、改變心智模式（Improving Mental Models）－心智模式主要指的是，組織裡引導大家前進的基本價值觀和原則。Senge 提醒經理人注意，組織的思考模式有很大的威力，所以組織應該積極對這些思考模式的性質提出質疑。 4、建立共同的願景（Shared Vision）－Senge 強調集體創造共同願景的重要性，他還認為共同的願景只有通過個人的願景才能建立起來。他表示，只有在一. 9.

(26) 個團隊的每一個分子不再覺得他的所做所為與組織的願景無關的時候，這個組織才能說他與成員分享共同的願景。 5、團隊學習（Team Learning）－團隊學習包括兩項：對話和討論。對話的特徵是，人們透過它來探索外在的世界，而討論的特色是，參與討論的人在討論的過程中把問題的焦點縮小，最後終於找到他們所需要的最好決定。對話和討論是相輔相成的，但是想將兩者完美的結合起來，必須事先學會如何清楚的區分，什麼是對話、什麼是討論。大部分的團隊都缺乏這種分辨的能力，所以也缺乏在兩者之間遊走的能力。雖然這個名詞大量地被其他的管理學家和高級管理人員運用，卻很少有人真正完全地理解它，真正的「學習型組織」更是少之又少。Senge（1990）解釋說：「簡單地說，學習型組織就是一群不斷提高能力創造未來的人，」「學習這個詞的傳統涵義是很深的，絕不只是吸收訊息而已，學習需要改變人，使他們能夠生產出他們所追求的結果，完成他們認為重要的事」。Senge（1990）並不認為變革只是一種組織的現象，他認為變革必定也將影響到每個人。如果個人不做出改變，我們的組織也不會做出改變，這或許正是學習型組織是否能具體實現的關鍵。 l. 組織變革八大步驟 John Kotter 為當今世界上少數研究「領導」問題的頂尖學者之一，他對變革. 的基本信念是：「變革最根本的問題就是改變人們的行為（Kotter, 1996）」，這種主張也反映了近年來管理重心的轉移。在以機械生產為基礎的管理模式中，管理所著重者，為分析或計算，以為只要有了最佳數值的答案，人們會自然地如同機械般照著去做；然而，在於以創新為導向的管理模式中，管理所需要激發和依賴的，乃是人員的熱情和投入。帶動變革，不是依賴數學公式，也無法利用電腦程式；反過來說，變革必須建立在人性和對於人性的深切瞭解上。因此，他提出了大型企業成功轉型的八部曲如下：. 10.

(27) 表 2-1：成功大型企業變革的八部曲步驟. 行動. 新行為. 一. 升高危機意識. 人們競相走告：「該是改變的時候了」. 二. 建立領導變革團隊. 強有力的變革領導團隊形成，運作情形良好. 三. 提出正確願景. 領導團隊提出正確的願景與變革策略. 四. 溝通變革願景. 人們開始接受變革，行為產生轉變. 五. 授權員工，移除變革更多人感受到自己改變的能力，也願意採取行動障礙. 實現願景. 六. 創造快速戰果. 行動能量開始累積，抗拒變革的人愈來愈少. 七. 鞏固戰果，再接再厲人們前仆後繼直到實現願景. 八. 深植企業文化. 儘管傳統陰影揮之不去或是領導人更替，成功變革後的行為已深入人心。. 步驟一：不論大型私人企業的高層或是非營利組織的基層小組，推動成功轉型的人士必先在相關人員間升高危機意識。在小型組織裡，所謂「相關」人員是一百人，不是區區五人而已；在大型企業中，這個數字就是一千人，而非五十人。未能成功推動轉型的企業領導人，往往只把相關人等定在五人或五十人，有時甚至毫無一人。過度自滿、恐懼或憤怒只會阻礙變革。有時藉由創新方式所營造的危機感，能夠讓人不再坐而言而會起而行。步驟二：危機意識升高後，成功的變革必須立即組成變革領導團隊，成員要具備值得信賴、專業技巧、良好人際關係、聲望即正式職權等條件。一如所有優秀團隊一樣，變革領導小組在充分信賴及全力投入的情況下運作。未能成功變. 11.

(28) 革的企業往往仰賴一人小組或根本沒人，要不就是軟弱的專案小組或委員會，再不就是複雜的管理架構，行事毫無章法、技巧，更無必要的權力。這種企業裡功能不彰的專案小組林立，焉能推動成功轉型。步驟三：極度成功轉型企業的變革領導團隊能夠建立合理、明確、簡潔、向上提升的願景及配套策略。不成功的案例中，只有詳細的計畫與預算，雖然這些是必要的，但並不足夠；要不然就是願景悖離現實、不切實際；或是願景由他人提出，領導團隊根本不放在眼裡。此外，失敗案例中的策略往往缺乏時效與膽識，無法因應一個快速變遷的時代。步驟四：接下來就是溝通願景與策略，透過簡單明瞭、打動人心的訊息打通企業任督二脈。其目標就是要促進了解、培養鬥志、釋放並激發多數的潛能。在此一階段，行動往往比文字來得重要。符號的宣傳效果極大，不斷重複則是關鍵。在不成功的案例中，有效溝通太少，要不就是人們把口號當作耳邊風。有相當多的精明幹練人士，不是溝通不夠就是溝通不良，但他們往往看不到自己的錯誤。步驟五：成功的企業轉型具備高度授權的特性，阻礙願景實現的主要障礙會被一一移除。變革領導人把重點放在不授權的老闆、資訊或資訊系統不足，以及人們自信心障礙等問題上。此一步驟的關鍵在於排除障礙，不是「送出權力」（giving power），因為權力是無法打包送人的。在不成功的案例中，儘管阻礙重重，領導團隊仍是放任人們自生自滅；沮喪油然而生，改革效果大打折扣。步驟六：有權又有願景，成功轉型企業的人們往往創造出快速戰果。這些贏面效果是極具關鍵性的，它們為整體轉型的努力帶來信心、資源及活力。在不成功的案例中，贏面效果來得太慢、太不明顯、不符預期，甚至算不算贏面都有待商榷。還有缺乏管理妥善的過程、精挑細選的初期方案、以及立竿見影效果的話，很容易使得看笑話及半信半疑者找到著力點，導致變革努力前功盡棄。. 12.

(29) 步驟七：成功的企業轉型領導人夙夜匪懈。初期的贏面產生了動能，整合了早期的各項改革；人們精明地選定下一個努力目標，帶動一波波的變革直到願景實現。在不成功的案例中，人們想一次達成多項目標，抽身太快，缺乏幹勁，終究一事無成。步驟八：最後，藉由培養企業新文化，成功變革領導人會讓改革深植人心。企業文化是一套行為規範及共同價值，經過一段足夠的時間，透過持續性的成功行動醞釀出新文化。此時，適當的晉升、精心策劃的員工教育及活動都可以凝聚熱情，產生極大效果。不成功的案例中，改革只是浮光掠影，辛苦努力的成果很可能在短時間內被過去的傳統取而代之。 Kotter（1996）也指出變革的過程涉及多個敏感時點及重複的步驟、指導組織內各個層次的團隊、以及應付多面的變革循環過程等等。這是一個複雜的世界，有些個案未必嚴格遵循八步驟的流程。儘管組織都傾向守成，不太願意跨出改革大步，但這八部曲的確是成功變革的基本模式。然而，實際觀察顯示變革最根本的問題就是改變人們的行為。步驟一的關鍵問題不在於抽象的危機意識，而在於人們對世界正在改變的事實毫不在乎的行為；他們不是被眼前的問題嚇呆了，就是光抱怨不動作。步驟二的問題在於那些變革領導人的行為，特別是在信任與投入方面。步驟三的關鍵則在於要促使人們採取行動，提出合理願景與策略。對於那些懂得計畫卻從未塑造成功變革願景的人來說，這是一種大幅度的行為改變。步驟四的重點在於透過溝通，讓更多人分享願景。步驟五則強調知行合一，這意味著有些員工的工作方式將大幅革新，包括到步驟八整個變革過程中都將如此。. 第三節「非均衡」主導的連續式變革模式近年來，許多學者認為漸進式與斷續均衡的變革模式，都不符合當前組織的需求，因此提倡連續式變革轉型模式，主張組織為了長期生存，就必須發展出 13.

(30) 一種基本上可以持續轉變的能力，這種情況，尤其是在一些快速發展的產業如零售業與電腦業，更是如此（Brown & Eisenhardt, 1997；Greenwald, 1996）。無論在學術界或實務界，這些主張連續式組織變革的的想法與作品都是奠定在複雜性的理論上（Stacey et al., 2002；Tetenbaum, 1998）。接下來繼續探討，複雜性科學的許多面向，都非常適合用來解釋與支持連續式變革的途徑。雖然，複雜性理論的觀點，看起來與許多近 20 年來的管理學者的理論觀點非常相似（Peters, 1997；Kanter, 1989, 1997），那麼對於組織變革的管理實務，複雜性理論又帶來了甚麼新的理解與管理意涵呢？為了要解答這個問題，先說明「均衡」與「非均衡」觀念下的浮現有何差別。接著再進一步說明複雜性科學的起源，以其過去學者將它應用在組織變革與創新上的新意與洞察力。「均衡」與「非均衡」觀念下的浮現意義是完全不同的，由「均衡」觀念所主導的浮現式變革，其浮現的意義是指某一種可預期均衡結果的逐漸展現，無論是漸進的或激烈的轉變，這種浮現都是一種結果的概念，基本上這種浮現結果是可以預期的。而複雜性科學中由「非均衡」所主導的連續式浮現，則是指演化過程中，持續展現出來的一種動態結構，這種浮現則是一種過程的概念，因此系統中任何個別行動者都是無法事前預期的。. 第四節「非均衡」的複雜性科學與組織變革從現有組織變革的文獻回顧中，有些學者開始應用複雜性科學原理，來解決管理實務中效率與創新兩者難以兼得的困境。其中複雜性科學是一個跨領域新興的科學，目前在組織理論的應用也還在起步階段，我們仍然不是很清楚如何將這些觀念應用到組織上。在應用考量與嘗試上，其心智模式與設計仍然有很大的變化，複雜性科學在本質上，其研究方法就有很大的變化性。所以接下來回顧一下複雜性科學的沿革與本質，作為本研究進行組織變革行動與研究的事前理解。. 14.

(31) 一、複雜性科學的起源在自然科學發展方面，大約在一個世紀以前，法國數學家 Poincare 首先在研究星球運行的觀察中瞥見了混沌（chaos），卻因為當時缺乏電腦工具的協助，無法進一步研究所觀察出來的混沌現象。到了 1963 年氣象學家 Lorenz 研究氣象的動態模型，在其電腦程式的模擬數據演算中，再一次發現了混沌現象，這個發現就是氣象學中著名的蝴蝶效應（butterfly effect）。又過了 10 餘年，美國馬里蘭大學數學教授 Kaplan & Yorke（1977）指出，混沌是一種有次序、有規則的系統，紊亂只是混沌系統的表象。從此，這種亂中有序的混沌現象，開始在學術界引起更廣泛的關注與流傳，成為近代非線性動態科學的起源。新興的非線性動態科學的發展，除了上述的混沌現象的研究之外，還有許多當代不同領域的科學，諸如生物學、數學、化學與物理，學術界將這些學術領域中最近發展出來的理論、觀念與研究計畫，將它們集合起來泛稱為複雜性科學（complexity science）。因此，目前研究非線性複雜動態系統的文獻中，常常將混沌理論與複雜性科學兩者交互使用，其實兩者在理論範圍與特性仍然有所不同，若將兩者加以區別，那麼混沌理論比較強調自然科學的決定性論（determinism）觀點，複雜性科學則偏重在整合跨層次生命系統的非決定性論（indeterminism）觀點。也就是說，混沌理論在自然科學的研究較多，複雜性科學則並未侷限在自然科學，而是以跨領域的方式吸引了各學科的研究者，包括研究社會生活中的經驗與現象，所以本研究採取複雜性科學作為新科學典範（paradigm）的通稱。複雜性科學進一步又可以分為兩個學派，其中一個是以歐洲為主的遠離均衡熱力學派，其理論中遠離均衡（far from equilibrium）、耗散結構（dissipative structure）、自組織（self-organization）與混沌現象的概念（Prigogine & Stengers 1984），廣泛的被應用在組織管理的議題上（Lissack, 1999）。另一個則是以美國 Santa Fe 學院學者為主的複雜調適系統（complex adaptive system, CAS）模式. 15.

(32) （Kauffman, 1995；Holland, 1995），此一模式的要素是作用者心智模式（ schema of agent）、輸入能量以維持自組織網路、共同演化（coevolution）至混沌邊緣（edge of chaos）、以及重新組合與系統演化（Anderson, 1999）。此一複雜調適系統中的作用者是多元化與有意圖的，因此複雜調適系統也常常被用來類比或隱喻企業組織系統的運作過程。最近許多人應用 CAS 的隱喻來描述組織（Kernick, 2002），在這種觀點下，組織被視為是一個複雜生態系統中的生命體或是有機體。在一個生態系統中，任何行動者都是獨立的同時擁有自己的認同，但是為了維持整個系統與本身的生存，行動者之間又會相互依賴與共同生存。此外，這些有聲明的行動者會與環境互動，同時受到環境的影響，然後開創出互賴要素之間的平衡點（Levin, 1998）。在這個生態系統中各種要素之間關係的複雜組合，常常用網路來描述它。這些生命系統並不是固定的或是處在均衡的狀態中，而是處在變化、成長、修正、調適、再生與逐漸演化的動態中（Zimmerman et al., 1998；Pascale et al., 2000；Kernick, 2002）。複雜性科學包括了上述的混沌理論、耗散結構理論與複雜調適系統理論，在組織理論上的應用包括了組織轉型（Macintosh & Maclean, 1999）、企業策略（Brown & Eisenhardt, 1998；Stacey, 1995）、組織文化（Frank & Fahrbach, 1999）與組織設計（Levinthal & Warglien, 1999）等等。有些學者認為將複雜性科學應用在探討組織的活動與理論中，可以帶來新的觀點（ Tsoukas, 1998），其餘學者也都認為這些複雜性的組織理論，與現代管理科學的線性模式，是完全不同的理論典範（Anderson, 1999；Morel & Ramanujam, 1999）。也就是說，傳統組織管理科學的文獻都是理性思維的，認為組織變革就像其他自然界的組織過程一樣，是可以規劃、控制與管理的（Beer & Eisenstat, 2000），然而，複雜性科學對這一種理性思維提出了質疑，依照 Kuhn（1970）的典範意義，複雜性理論的廣泛應用，傳遞出一個訊息，就是管理科學正在邁向了一個新的科學典範。為了更清楚地說明如 16.

(33) 何將跨科學的新理論，接下來，我們進一步探討企業組織為何是複雜系統，然後再探討如何應用複雜調適系統的理論與隱喻，來觀察組織變革過程的本質與動力。. 二、組織為何是複雜調適系統？首先探討企業組織外在環境的特性，自從第二次世界大戰之後，新的技術發展無遠弗屆，擴展了企業的產品/市場範圍。接著，全球化的貿易與體制上的鬆綁，更突破了原來產業之間的互動障礙，這些技術與體制的改變，在企業組織之間，創造了非常強大的連結性（Anderson, 1999）。此外，90 年代進入資訊科技時代以後，讓人們能夠在一個連續、互動與不受限制的情況下，隨時隨地都有存取與分享資訊的能力。這些新的資訊能力，使得企業組織的領域、速度及本質，都在持續快速地改變中，不斷地重新定義了企業的內涵和組織的生活型式（David & Meyer, 1998）。這些企業關係和資訊能力轉變的結果，使得許多以往工業時代成功的關鍵要素，例如生產和科技能力、確定性和穩定性、獨立性和自主性，到了最近資訊時代，都已經被市場和顧客導向、速度、彈性和創新、相互依賴性和合夥關係所取代（Marshak, 2002）。另一方面，就企業組織的內在情境而言，本研究從複雜性科學的相關文獻研究中，歸納出企業的組成份子、組織活動、組織過程與組織結構等四個面向，來說明組織為何是複雜系統。首先，學者認為將企業組織中的人視為複雜調適系統中的作用者，亦即企業組織中的成員，存在著多元化的心智模式（schema 或 mental model），心智模式是由一組規則所組成，這些規則既反應了過去的經驗，同時也能夠對即將發生事情的性質，做出判斷並且賦予意義（Stacey, 1996）。每一個作用者除了依照個別的心智模式，進行作用者之間彼此相互作用與調適之外，還會去參考一些共同的心智模式（規則）來行動，這些共同規則使得作用者必須調節其行為，來配合其他作用者的行為（Kauffman, 1995）。. 17.

(34) 在企業的組織活動上，學者認為組織裡某些組織活動如規劃、結構與控制，能夠讓組織達成既定的獲利目標，同時這類活動可以使得組織趨向於穩定與次序，然而，它們也會妨礙組織的進步。反之，另一類組織活動如創新、進取與實驗，則容易使組織朝向不穩定與沒次序，但是這些活動卻是促使組織進步的動力來源。Thietart & Forgues（1995）認為這兩種矛盾共存的（paradoxical）動力交錯在一起，使得企業成為一個高度複雜的混沌組織。接著，就企業的組織過程而言，當一個企業處在動態的複雜系統中，這些自相矛盾的管理行動，會同時產生正向回饋（positive feedback）與負向回饋（negative feedback）的過程（Stacey, 1995）。企業組織經由市場與產業的正向回饋機制，可以持續增強企業的獲利與成功（Arthur, 1996），例如 80 年代 DOS 作業系統的使用者較多，引來相關軟硬體的支援，然後帶來了更大的市場佔有率。另一方面，正向回饋機制也可能讓企業的損失持續惡化，例如在 Hall（1979）研究中，週末郵報本打算藉由免費試閱的策略，來提升產品銷售量，結果促銷活動的支出，卻導致平均訂閱費率的直線下降，接著又引起廣告費率的增加，意外地減少了廣告量，最後此一媒體事業終於消失。在另一方面，負向回饋機制如企業的目標管理，則會讓企業組織歷經波動後，回到原來設定的均衡。組織處在這種交互著正向回饋與負向回饋的機制中，會展現出持續動態演化的組織過程。這種非線性動態演化的現象，除了嵌入在企業之間的網絡關係之外，也嵌入在企業內部的人員與程序上。因此，整個組織的過程是一種非連續、相互作用的與多元構面的過程。在組織結構方面，Drazin & Sandelands（1992）認為組織可以視為三個交互作用的不同結構形式，分別是：（1）可觀察結構是可以讓系統中的觀察者感受到的結構，它是由組成系統的作用者彼此互動而產生，同時可觀察結構是指一種超越個人的結構或模式，它所呈現出的浮現特性，無法由個體層次來加以證明。（2）基本結構則是由微觀層次所組成，隨著時間與空間的發展，基本結構最主要的是 18.

(35) 可以清楚地展現出個體的社會互動。（3）深層結構是由有產生力的（generative）法典、規則與邏輯所組成，它們是社會行為與互動產生之前就已經內化的組織特性。綜合上述的說明，在企業組織外在環境方面，因為技術、全球化與資訊化的發展，使得企業組織之間有了複雜動態的連結與互動；在企業組織內部方面，多元化心智模式的成員，加上矛盾共存的管理活動，使得組織過程中交錯著正負向的回饋過程，因而一直處在遠離均衡情況下運行，進一步再使用有持續變動意涵「形成中（becoming）」的觀點來看組織結構，那麼組織結構除了具有多層次的結構之間相互作用之外，也會與組織的行動過程互為因果地持續演化下去（Giddens, 1 979）。換言之，應用複雜性科學的組織學者，都主張企業組織是一種非線性動態演化的複雜調適系統。. 三、CAS 觀點下組織變革的本質複雜調適系統本質上是一種永無止境的動態演化過程，過程中的呈現稱為浮現（emergence），它不是一種結果或是生成物，所以無法事前去假定或是加以推論。浮現可以定義為：「系統的組成要素從局部層次的互動中，在整體層次所產生的模式或是結構，彼此間賦予了系統原來沒有的性質」，或者也可以說是一個複雜系統在動態演化的過程中，所形成的既新奇（novel）又連貫（coherent）的構念、模式與特性（Goldstein, 1999）。綜合來說，浮現的特性為：（1）完全新奇的經驗：浮現在實際上呈現出來之前，無法事先一步看出它的特性，也無法能經由低一層次或微觀層次的要素，事先預測出浮現的完整豐富內涵；（2）連貫或相關：浮現的內涵具有多面向的意義，它包括了低層次要素之間的連結互動，以及隨著時間發展的連貫性與相關性；（3）整體或總體層次：雖然浮現的連貫性延伸到與個體要素有關，但是浮現的現象仍是一種總體層次的行為觀察；（4）動態的：浮現的現象不是事前已知的整體，而是由一個複雜系統，隨著時間演化而呈. 19.

(36) 現出來。（5）清楚顯示的：每一個呈現出來的浮現現象，與先前所呈現的浮現現象，都可以在某一程度上，清楚地顯示出是有所不同的。 Dent（1999）認為應用複雜性科學的組織變革行動者，雖然與傳統的組織變革行動者，表面上進行的是類似的變革工作，實際上卻有著全然不同的假設。應用複雜性科學作為研究、學習與觀點的途徑，其哲學上的假設是一種浮現的世界觀（emerging worldview, EWV，包括整體主義、帶著觀點的觀察、相互因果性、分析單元是關係等等）。相對來說，傳統的組織變革其哲學上的假設就是傳統的世界觀（Traditional Worldview, TWV，包括化約主義、客觀的觀察、線性因果性、分析單元是客體等等）。如果組織變革行動者的假設不同，那麼在做法上也會完全不同。以訓練做個例子來加以說明，如果是用傳統世界觀的訓練師，會認為自己是一位名師，其立場就如同將知識傳授給學生般地看待組織成員。另一方面，用浮現世界觀的訓練師，會認為自己的主要角色只是開創一個有利於學習的環境，而組織成員學習過程的發生，則大部分是來自於自我指導或是自組織。另一個例子是肯定式探詢（Appreciative Inquiry, AI），如果假設不同，在做法上也完全不同（Cooperrider, 1990）。用傳統科學假設的觀察者，會自認為用了客觀方式與保持距離來探詢，所以探詢過程不會產生觀察者的偏差。傳統科學假設的組織變革行動者普遍都有這種解決問題的心智模式，通常他們會先判斷績效的落差有多少，然後採取一些步驟，將現狀改變到期望的狀態或是理想中的狀態。他們所處理的問題主要是強調哪裡出錯了，以及要如何去修正它。反過來說，如果是用浮現世界觀的觀察者，則會認為是帶著既有的觀點來觀察的，因此肯定式探詢不在乎甚麼是錯的，而在乎的是甚麼是對的。這種浮現世界觀的資料蒐集訪談，其重點在於組織成員有甚麼議題，以及他們看到了甚麼問題，有甚麼改善的念頭等等。這種浮現世界觀的觀察者，其肯定式探詢的訪談，. 20.

(37) 在乎的是能夠產生有生命力的辨識與說故事，同時想像任何可能性，以便讓組織繼續運作下去。例如，在一個有 94％客戶滿意度的組織，傳統科學的組織變革行動者會認為應該去找出還有 6％不滿意的原因，然後加以修正，滿意度就會進步。而肯定式探詢的組織變革行動者，則會著重在 94％客戶滿意的原因，然後進一步落實執行與改善，滿意度也是一樣會進步。傳統上將組織轉型或變革過程視為一個可以理性規劃與控制的過程。例如著名的 Lewin（1951）轉型三階段理論：解凍、變革與再結凍，認為企業組織可以經由規劃與控制，從一個均衡狀態移轉到另一個意圖的狀態。然而複雜性科學的觀點，主張企業組織是連續變動的，因而主張轉型變革就是將組織的能力，持續開創性地演化與浮現出來。傳統的觀點認為面對快速變化的環境裡，策略規劃仍有其功能，因此，許多有強烈企圖心的經理人採用斷續均衡的變革模式，導致了不良的管理結果，換言之，同樣的策略，到了更多樣多變的經營環境，就顯得不適用了。這些現象在複雜性科學的觀點下，有了更豐富的新解釋。Brown & Eisenhardt（1997, 1998）卻認為複雜性科學的組織變革行動者，需要採取管理行動諸如即興行動、共同調適、重新出發、試驗與營造移轉期，來完成許多不同面向的任務，這些與傳統的組織變革策略的管理完全不同。例如，Brown & Eisenhardt（1998）主張即興行動可用來檢視組織是否在結構與混沌兩個吸子之間的混沌邊緣運作，此時的企業能夠同時具有調適性的創新，以及一致性的執行效率。針對這點，Brown & Eisenhardt（1997）從研究個案中發現一些有規範性的反應方式，可以作為變革管理行動的導引。第二個例子是共同調適，Brown & Eisenhardt（1998）將共同調適定義為「系統中彼此相關的行動者追求共同利益，以便讓變革的效果更好，同時也讓個別行動者的處境能夠有調適力的過程，謂之共同調適」。共同調適之中的每一個行動者，都扮演著一個特定的角色。這個觀念讓企業檢視是否有了很好的競合策略的組合。 21.

(38) Brown & Eisenhardt（1998）在其結論的涵意中，說明了組織變革顧問師角色的變化。他們主張在邊緣競爭中的經理人，需要像放牧於大草原般地來成長其企業，而不是像機器般地來組合其企業。同時在放牧於大草原的管理中，及時提供平衡的變革行動，而不是在人性化的管理模式中，提供相對穩定或均衡的環境。接著探討創新過程的管理，傳統的創新觀點，將科學與技術創新視為一個理性的管理過程，或者視為一種人類的直覺性過程，這些觀點有著一個共同的假設，就是都認為創新是一種可以受到人為控制的過程，也就是說，經由人們有意圖的進行設計，然後就可能會發生創新，找到新的產品、市場、解決方案或是組織模式（Drucker, 1985）。然而，複雜性科學的觀點，卻認為創新是人類互動過程中一種連續的浮現過程，也是一種持續進行中局部性的互動，進而在整個系統中形成一個複雜回應的過程（Fonseca, 2002）。過去應用複雜性科學的觀點來研究創新過程的研究，有研究知識創新與技術創新兩個範疇。其中就知識的創新而言，傳統上認為知識是單純地存放在個人的頭腦裡，然後經由萃取共享，就可以成為組織的資產。這樣認為可以將知識儲存在某種人工器物上，僅能捕捉到知識中一些較為瑣碎的面向，其實是無助於知識創新的。反之，從複雜反應過程的觀點來看，知識的創新是一種連鎖的反應過程，亦即新知識是從人際互動中被創造出來，當人際之間的談話方式與關係模式不同，就會浮現出不同的新知識（ Tsoukas, 2000）。換言之，組織的知識資產係存在於其成員之間的關係模式上，亦即當關係模式被創生或毀滅時，知識也會隨著被創生或毀滅（Stacey, 1999, 2000）。. 四、CAS 觀點下組織變革的動力在組織科學中，Thompson（1967）最早提出自組織（self-organization）的概念，認為自組織是任何個人或組織的特色。在複雜性科學的理論中，自組織這個名詞則是指一種創造的、自我產生的調適能力，複雜性科學將企業組織或產業視. 22.