垂直整合之效益

2.3.3 垂直整合之效益

Porter (1980)認為垂直整合有八項經濟因素：

1. 提高經濟效益或節省成本

(1) 聯合運作：廠商有時可藉由將技術不同的作業結合在一起，以提高效率，減少 生產流程上的步驟或降低相關成本。

(2) 內部控制與協調：透過整合，廠商可降低在日程的安排、協調作業、應付緊急 事件上的成本。

(3) 資訊：在市場資訊的蒐集上可望藉由整合而降低整體的成本。

(4) 規避市場交易：能節省因透過市場交易而產生的銷售、比價、議價等相關交易 成本。

(5) 關係穩定：上下游間能更自主的針對產銷狀況進行調整，且可避免契約臨時終 止或壓榨等風險。

2. 取得技術：對於一些基礎的關鍵技術(Know-How)，可透過垂直整合來取得。

3. 確保供需無虞：在原物料緊縮的特定期間，垂直整合仍能使廠商獲得所需的進貨，

以便在需求低迷時仍有一線生機。

4. 抵銷議價力量與投入成本的扭曲：廠商可藉由向後垂直整合來抵銷上游的議價能力，

降低供應成本；亦可藉由向前垂直整合，來應付強大的下游通路商或顧客，以便提 高產品售價，減少不必要的投資，提高企業效率。再者，廠商還可精確掌控原物料 真實的投入成本，以進一步決定是否為了提升整體利潤而調整成本或改變製程。

5. 增強差異能力：藉由掌握整體經營，以增強差異化能力，提高附加價值。

6. 提高進入與移動障礙：廠商若能有效的進行垂直整合，將能增強其競爭優勢，如：

提高售價、降低成本、規避風險。此外，若該產業為資本密集的型態時，有效利用 其經濟規模的優勢，可使其他的廠商承受更多的壓力，並增加產業內的移動障礙。

7. 提高廠商的整體投資報酬率。

8. 避免受制於人：倘若產業中的主要參與者紛紛進行整合，不參與整合者，可能面臨 競爭對手的防堵封鎖，如此一來，進入配銷通路的移動障礙就會增加，供應來源也 可能面臨緊縮的情況，甚至遭客戶封鎖的比例也會提高。

Williamson (1985)則認為廠商採取垂直整合流程的策略，可避免契約的成本及風險，

因此能達到交易上的經濟性。

Hill and Jones (1998)認為企業採取垂直整合的策略有四大主張：

1. 對新競爭者建立障礙

2. 促使投資能用於提高效率的專用化資產 3. 保護產品品質

4. 改善排程效果

而Aaker (2001)對於企業垂直整合效益之看法則分述如下：

1. 營運上的經濟效益：提高製造效能與相關的經濟效益。包括：

(1) 垂直整合使生產過程可以透過合併、抵銷或更緊密的協調，減少在處理、運送、

存貨成本上的支出。

(2) 產生規模經濟。

(3) 可以減少兩家不同公司間的契約所涉及的具體交易成本。

(4) 提高資訊收集方面的經濟效益。

2. 取得供給或需求：在某些時候，確保原料供給的取得是成功的關鍵因素，因此，向 後整合可以減少取得原料的風險；同時，產品販售地點的考量也是向後整合的激發 因素之一。

3. 生產系統的控制：為了保持差異化策略的完整性，須藉由垂直整合以取得產品和服 務上充分的控制力。

4. 進入具獲利性的產業：潛在獲利的吸引力可以刺激產生垂直整合的決策。

5. 加強技術創新：產生的利益可能有下列三項，包括：

(1) 當各單位屬於同一公司時，科技資訊在事業單位間更容易分享。

(2) 由於規模變大，影響生產製程的創新潛力也變大，因而產生更大的報酬。

(3) 垂直整合可以刺激新製程的採用和新產品的導入。

2.3.4 垂直整合之成本

儘管Porter (1980)認為垂直整合有八項經濟因素，但對於廠商而言卻不是一本萬利 的舉措，其歸納出九項垂直整合的相關成本：

1. 克服移動障礙的成本：無論是向前整合或是向後整合，其本質上都是進入另一個新 產業領域，因此有許多如經濟規模、資本需求及專業知識和技能等因素需要加以克 服。

2. 更高的退出障礙：整合後往往會取得許多專屬性的資產，且由於涉及公司的策略關 係，而形成一個共同體，增加了其退出障礙。

3. 資本投資要求：垂直整合須耗用龐大的資本，因此在準備垂直整合前，應多加考慮 諸如資金的來源、資金成本的負擔、成本的取得及投資的設備與技術等。

4. 增加營運槓桿：垂直整合提高了廠商的固定成本。倘若廠商由自由市場買進投入要 素，則該投入要素的所有成本將被列為變動成本；然而，若該項投入要素是廠商由 內部自行生產，廠商就必須負擔與生產有關的任何固定成本。因此，整合提高了廠 商的營運槓桿，使得營利受到循環波動影響，提高商業風險。

5. 缺乏更改產銷夥伴的彈性：由於整合後，原料的供應和產品的銷售均由公司所承擔。

倘若面臨技術變化、產品設計變更，但公司內部卻無法提供適當的因應措施時，便 會產生高成本或次級的不當服務，甚至可能使公司喪失競爭力；縱使公司可事先向 外界尋求這些服務，且更換及適應新提供者的成本不高，但是垂直整合卻提高了更 換服務來源可能性的成本。

6. 影響改善績效的誘因：在垂直整合的情況下，公司的交易行為皆透過專門的管道，

各階段也有明確的供給和需求，因而導致內部銷售無須爭取業務，無形中降低了獲 得更多績效的誘因。

7. 不同管理的要求：雖然某些企業存在既有的垂直關係，但面對不同的生產階段或銷 售方式，需要具備不同技術能力或管理模式，以因應各層次的需求，因此，該如何 管理這樣的事業體，不僅增加了整合的成本，也承擔了極大的決策風險。

8. 維持各階段的平衡：在整合以後必須要對各階段的產銷予以平衡，才能使企業經營

順利，因此企業在進行整合時必須注意下列可能導致不平衡的因素：(1)產能擴大時，

各階段的生產量可能不一致，(2)當某階段的技術進步時，可能導致各階段的產能不 協調，(3)某階段品質的好壞及不良率的大小，也會使各階段產能無法平衡。

9. 影響技術交流及消費者研究資訊的傳遞：未進行整合時，供應商(或配銷商)較會積 極提供技術發展、工程支援、消費者研究等資訊給廠商，使廠商可享受到搭便車的 好處，因而節省了更多的成本。但進行垂直整合後，彼此間轉變成競爭的關係，便 無法得到這些資訊。

Harrigan (1985)則認為向後垂直整合會形成潛在的危機，甚至極有可能成為公司未 來創新的阻力，降低公司的策略彈性；此外，向前垂直整合亦有其缺點，整合程度越高 越不容易掌握市場動態，長此以往，將使廠商和最終消費者間的藩籬增高，彼此漸行漸 遠，台灣的電子廠商即常因過度向前整合而掌握不到最終客戶。

Hill and Jones (1998)指出垂直整合主要的缺點：

1. 成本劣勢：一般而言，進行垂直整合可以在生產面獲得成本優勢，但若存在能提供 低成本生產要素的外部供應商時，垂直整合使公司只能向自己的供應商採購所需的 投入，可能提高相關的生產成本。

2. 技術改變的劣勢：在技術變動劇烈的環境下，垂直整合可能使公司得到過時的技 術。

3. 需求不穩定的劣勢：在需求條件不穩定或難以預測時，垂直整合會產生極大的風險。

相對而言，當需求穩定時，高度垂直整合較易管理，且穩定的需求更提高不同活動 間，生產流程之排程及協調效果。因此，當需求條件不穩定或難以預測時，垂直整 合較不易達成緊密的協調。

Aaker (2001)對於企業進行垂直整合可能會產生的幾項成本，如下所述：

1. 營運成本：垂直整合所需要的潛在營運成本可能會超過其經濟效益。

(1) 垂直整合增加了管理上的障礙，提高了複雜度與協調的需求。

(2) 兩種營運方法的整合，不一定能與適用於有效營運方法的產能相配合。

(3) 缺乏與外部競爭的壓力，會減少對成本控制的誘因。

(4) 模仿市價的轉移價格通常被使用在公司內部之間的交易。

2. 不同事業的管理成本：垂直整合通常需要增加一些不同的營運方式，而這些營運方 式所需要的資產和競爭力與公司原有業務所需的資產和競爭力的差異很大，這樣的 情況將導致公司無法有效地營運。

3. 承諾風險的增加：在健全市場下，儘管垂直整合增加了與該市場相關的投資和承諾，

降低分散風險的程度，但仍可增加利潤；然而，若市場情況不佳，垂直整合除了可 能更進一步的壓縮利潤，也會增加退出的限制。

4. 降低彈性：垂直整合意味著公司與團體內部的供給者或顧客有承諾關係。倘若科技 發生改變，導致必須更換供給者，此時，垂直整合的承諾就會限制變更供給者的彈 性，在彈性與承諾之間出現兩難的抉擇。在某些情況下，承諾的增加可以提高利潤，

但是卻降低了適應環境變動的能力。

5. 向內集中：公司想要健全發展，積極的面對客戶及供應商間的相關事宜，如預測供 應商科技發展和顧客未來需求的過程等，都十分重要，但垂直整合的廠商及供應商 (顧客單位)在這部分的磨練，因整合而減少。

整體而言，垂直整合是一個有利有弊的策略，雖然能透過降低生產成本、提高相關 經濟效益，而使公司獲利。但是仍舊承擔了無形的管理成本與風險，甚至在技術變動快 速的環境下，垂直整合會提高部分價值鏈環節的成本，同時影響廠商隨機應變的彈性。