虛擬整合相關理論

隨著網路的發達與資訊科技的日新月異，許多廠商為了能永續發展，而逐步調整其 組織型態，本節所要探討的，是影響半導體產業發展成虛擬組織(Virtual Corporation)形 式的虛擬整合商業模式。

Davidow and Malone (1992)指出半導體產業(semiconductor industry)與個人電腦產業 (PC industry)是最早發展出虛擬組織(virtual corporation)的產業。因此，半導體產業中，

存在兩種商業模式，其一是垂直整合型的整合元件製造商(IDM)，另一個則是虛擬整合 的廠商，將原本研發、設計、製造、銷售等為一體的產業價值鏈，分成數個區段，各區 段的廠商只專注在其所擅長的工作上，但彼此間緊密結合，且互動密切，因此亦可將虛 擬整合型的廠商稱為垂直分工，或是垂直專業化(Vertical Specialization)。

2.4.1 虛擬整合之形成

由於科技進步，網路普及，降低了企業間的互動成本，進而影響了一些多國籍企業 的型態，使其自行建立子公司，發展製造研發或行銷功能之內部化行為驅力逐漸降低 (Buckley and Casson, 1976)。

不同的企業有其特有的核心能力(Core Competency)，因此 Prahalad (1993)認為企業 不可能專精於所有能力。這部分可由李嘉圖(David Ricardo)的比較利益觀點來看各廠商 的資源稟賦條件，以及Porter (1980)競爭優勢產生的策略，對廠商為何在某一產業或某 一價值活動中採行專業化做出解釋。各個廠商所面臨的競爭基礎皆不同，彼此所擁有的 稟賦也有所差異，因此，專業分工的形成就是受到核心能力與各廠商在價值鏈活動中所 擁有的競爭力差異影響。所以，企業應思索本身之長處，發展組織內部合適的事業，並 藉由與其他企業的虛擬整合，達到價值鏈的完整，進而產生優勢(Quinn, 1992)。

Hagel and Singer (1999)認為企業間互動成本的降低將導致企業型態重組，企業應思 考的是組織本身專注的核心過程(core process)能否超越其競爭者。隨著網際網路普及，

及其資訊應用技術進步，企業內部各功能的互動成本(interaction cost)可能高出企業與外

部廠商合作所需之互動成本。因此，造成了企業組織型態產生顯著的改變，企業以往高 度垂直整合所帶來的大規模組織優勢已逐漸失去，規模過大反而成為其易受攻擊的包袱，

所以企業應該逐漸調整其經營型態，透過與外部廠商合作，達到價值創造的效率能力，

超越以往高度垂直整合之型態所帶來的優勢。

2.4.2 虛擬整合之定義

所 謂 虛 擬 整 合 ， 指 的 就 是 公 司 廣 泛 的 採 取 策 略 聯 盟(strategic alliance) 或 外 包 (outsourcing)的公司，這樣的公司也稱之為虛擬企業(virtual corporation)(Davidow and Malone, 1992)

Porter (1980)曾提出更富彈性的垂直整合概念，此概念將企業垂直整合程度分為準 垂 直 整 合(quasi-integration) 、 半 垂 直 整 合 (tapered integration) 與 長 期 合 約 (long-term contract)。說明在企業競爭優勢差異的情況下，為了使營運成長並維持競爭優勢，企業 必須重新考慮策略目標達成方法的彈性。因此，虛擬整合乃是達到策略彈性的基礎下，

企業能力獲得之條件，藉由聯盟或資源互補所產生之效益，提供企業槓桿之機會而產生 以小博大的實力。

Porter and Fuller (1986)以企業在價值鏈上資源配置差異所產生之連結，定義合作為 長期且正式之聯盟，並提出企業應從兩大構面思考整合外部廠商的能力，其一為價值活 動的國際配置(Configuration)；另一個則是不同地區的企業應如何發展協調(Coordination) 整合外部之能力(企業合作)，可視為企業價值活動的國際配置工具之一。

Quinn and Hilmer (1994)認為廠商進行策略外包活動就是連結兩個以上廠商的核心 能力，並運用不同的合作型式，將不同廠商的核心能力整合為一。

整體而言，虛擬整合的概念就如同戴爾電腦總裁 Michael Dell 接受哈佛商業評論 (Harvard Business Review)的訪問所言，是將企業與其合作夥伴(partners)緊密地結合在一 起，就好像這些價值創造夥伴是存在於公司內部般。而這些夥伴不僅包含OEM 廠商及 所有供應商，還包含企業虛擬整合顧客端的互動。

2.4.3 虛擬整合之效益

Porter (1985)認為企業營運是藉由許多功能互異的活動相互配合而完成的，包括設 計、生產、行銷、運送、提供產品等活動，所有這些活動各自是獨立的系統或活動的網 路，藉由連結(linkage)而結合在一起，而不只是個別活動的總和。此外，Porter (1990) 亦認為最佳的策略聯盟是那些牽涉到價值鏈中特定活動的聯盟。

因此，企業若想維持其競爭力，可選擇價值鏈上某一段為重心，善用自我的強項，

加強自我的弱項。同時，可藉由與其他公司聯盟，將某些價值鏈上的活動互相協調分享。

以下則是採取虛擬整合之效益。

Porter and Fuller (1986)指出企業間合作優於自行建置(in-house building)與合併 (merger)的理由是：

1. 可以重新定位(repositioning)以應付國際環境之變化。

2. 節省獲得市場經營知識所需花費的時間。

3. 利用首動優勢(first mover advantage)以製造市場的進入障礙。

4. 擁有相對較低之退出障礙。

5. 可維持原有之管理系統。

6. 可維持企業經營自主性並可享有中止(dissolve)合作或將合作對象內部化(merger)的 轉換機制(transitional device)。

Leonard-Barton (1992)認為，高度垂直整合的廠商因應環境變動的經營彈性能力會 降低，使經營風險相對增加，因而產生了價值活動內部化的限制，所以，在產業技術環 境變動較大的產業，虛擬整合較具有彈性。

Yoshino and Rangan (1995)則指出企業經營的新特色及合作相對垂直整合較佳之考 量原因有：

1. 價值活動之反整合需要(合作)

2. 重新配置(reconfiguring)價值鏈活動之可能性

3. 發揮自行建置與合作對象所擁有資源的槓桿效益(leveraging in-house and partner’s resources)

4. 預留後路的策略彈性(creating fall-back positions) 5. 維持未來策略選擇權(strategic options)。

Davidow and Malone (1992)和 Chesbrough and Teece (1996)對於虛擬整合的效益之看 法則為：

1. 將非核心事業活動委外給供應商，能使該個別的活動在執行上更具效率，企業亦能 降低其本身的成本結構。

2. 將非核心價值創造的活動委外給具有特異能力的供應商，企業亦能提昇其最後產品 優良特性。

3. 委外使企業能將有限的人力、財務及實體資源集中在加強企業核心能力上。

4. 委外使企業對於市場情況的改變更能變通及回應，也不妨礙對內部供應商的承諾。

整體而言，虛擬整合對於回應市場情況的變化上是較快速的。

2.4.4 虛擬整合之缺點

儘管虛擬整合能一定程度的彌補垂直整合的缺陷，大大降低了廠商間的交易成本 (Osegowitsch and Madhok, 2003)，或改變傳統對組織的定義(Hagel and Singer, 1999)，其 仍舊有不足之處。

企業虛擬整合外部廠商的能力與程度可視為企業間合作績效的表現，此合作績效並 非與個別企業的績效有絕對正向之關係。Buckley (1996)認為企業合作並非永遠是一件好 事，可能原因為：(1)參與合作者獲得利益，但對於整體產業競爭卻產生不利之影響，如 卡特爾(Cartel)壟斷及成員反叛可能對消費者或合作者本身產生不利；(2)因為廠商可能在

法令或是社會網路之條件限制下被迫參與合作；(3)參與合作廠商間的協調不足，使得利 益不均。此三項因素使企業可能因為投注太多資源於合作聯盟，導致本身經營績效低 弱。

同時，虛擬企業的缺點仍有，第一，失去自活動中學習的能力及養成企業核心能力 的機會。第二，企業可能變得過渡依賴供應商。第三，當企業熱衷於委外策略時，很可 能因實行過頭，而將維持企業競爭優勢的價值創造活動委外，如此一來，企業在未來能 力的發展上將失去控制。