不確定性對商業模式選擇之影響

對於一家廠商而言，不確定性可能是其經營風險的來源。但是在垂直整合程度與不 確定性間的關係上，各個學者的主張以及其實證結果不盡相同。以交易成本理論做為探 討此一問題的基礎時，通常將不確定性視為促成廠商積極取得交易過程中專屬性資產 (specific asset)的理由(Klein, Crawford, and Alchian, 1978)。因此，Williamson (1975)認為，

若不能取得這些交易上的專屬性資產，其他廠商將可能在交易過程中趁機圖利，所以為 了避免交易成本的增加，應防止其他廠商介入，故垂直整合對於高度不確定性是有效的 解決方案。

John and Weitz (1988)、Anderson (1985)及 Walker and Weber (1984, 1987)的研究同樣 以交易成本理論為基礎，結果顯示，垂直整合是對環境不確定的有效回應，也就是說為 了增加對交易成本掌握，廠商會採取垂直整合的策略來因應環境的不確定性。

而Helfat and Teece (1987)在對次級或是行為面的不確定性與垂直整合間的研究上，

以未採取垂直整合的廠商做為控制組，比較採取垂直整合的廠商在整合前與整合後系統 風險的差異。研究結果顯示，這些廠商在整合後的風險是較低的，顯示垂直整合策略有 利於降低經營風險。

然而，其他的實證研究卻呈現相反的結果。Harrigan (1985)與 Porter (1980)主張當廠 商面對高度不確定時，需要維持較高的彈性以因應環境的變化，因此不會傾向進行垂直 整合。

由於文獻上對於不確定性與垂直整合策略的關係存在著互相衝突的主張，隱含垂直 整合與環境不確定性之間的關係，似乎存在著複雜的因果關係，學者們於是更進一步的

將不確定性加以分類，以探討不同的不確定性來源，對於企業垂直整合策略的影響，試 圖解釋實證結果的不一致。

Walker and Weber (1984)首先將不確定性分為技術不確定性(technological uncertainty) 與需求不確定性(volume uncertainty)兩類，並針對這兩種不確定性對廠商採取垂直整合 或虛擬整合決策的影響進行探討。

(一)需求不確定性

需求不確定性指的是需求數量的不確定性，Heide and John (1990)則將其歸類為數量 的不可預測性(volume unpredictability)，並明確的定義為「沒有能力正確地預測在關係中 的銷售需求量」。他提出，下游市場的波動性、與製造商在該市場的佔有率，都是造成 不可預測性的原因，而這就會使得廠商必須發展適應性的機制。

市場需求不確定性越高，企業必須更快速地因應環境的變化以做出最適當的決策。

以交易成本的邏輯來看，在需求不確定的情況下，由於無法完全預期未來之需求變動，

以致難以與交易對象簽訂完全契約(complete contract)，使得訂約後雙方較可能發生修改 契約的要求與爭議。為降低交易成本，企業較可能採行以內部化方式完成交易(Robertson and Gatignon, 1989)，相當於採取垂直整合的模式。

(二)技術不確定性

在技術不確定的的部分，Heide and John (1990)將其歸類為技術的不可預測性 (technological unpredictability)，指的是「沒有能力正確地預測在彼此關係中科技技術的 要求」。因此，技術不確定性可能起因於零件、終端產品之標準、規格的變動，或者是 全面性的科技進步。

當技術不確定性存在時，廠商可能無法掌握技術的標準或是標準尚未建立，對技術 具體的應用領域可能也無法有明確的認知，甚至對於產品商業化的潛力也不太清楚，這 些都可能使廠商難以掌握未來成功的關鍵因素。若廠商在技術不確定性很高時即迅速投 入，所必須承擔的風險也隨之增加，因此，Balakrishnan and Wernerfelt (1986)認為在高

度競爭環境下，技術進展快速會促使既有技術在短時間內過時陳舊，因此會降低內部整 合的可能性；Harrigan (1986)亦主張技術的不確定與企業垂直整合是負相關，也就是說 在技術不確定性越高的情況下，廠商採取垂直整合的程度會越低。Heide and John (1990) 提出在技術不確定性下，企業所投入之技術很快就會變成過時的，因此企業較不願意採 行對於企業營運產生變動的策略；Robertson and Gatignon (1998)亦認為技術不確定性愈 高，企業愈不傾向採行內部化，因為在技術環境變動下，有彈性的組織是可以快速地反 應改變，且較短的產品生命週期所需要的是一無標準式的組織(例如策略聯盟)，以縮短 技術取得的程序而迅速反應技術改變(Hamel, 1991)。

但是就技術創新的變革上，對於廠商垂直整合策略的選取也有不同的影響。

Chesbrough and Teece (1996)將技術不確定性分為「自主性創新(autonomous innovation)」

與「系統式創新(systemic innovation)」。所謂系統式創新指的是創新必須經由整個產品系 統，透過資訊分享與合作來調適，一般而言，獨立的公司無法彼此協調而共同造就這些 創新；然而自主式創新則可以從其它創新中獨立出來，這些創新所需的資訊，可以在工 業標準下化為有條理的文字。

倘若技術是屬於系統式創新，則採取垂直整合的模式，有效管理公司內部的流程，

對於資訊的交換上會比較有幫助；反之，若技術是屬於自主式創新，利用虛擬的組織將 可以妥善管理研發，並執行商業化的任務。儘管如此，技術改變的頻率仍舊不容忽視，

因此Henderson and Clark (1990)提出，當技術改變頻繁時，組織不適合做垂直整合。

Sutcliffe and Zaheer (1998)則更進一步將不確定性區分為：

1. 主要不確定性(primary uncertainty)：肇因於外在環境的變化，例如天然的災害、

顧客偏好的改變、新技術的發明。

2. 競爭不確定性(competitive uncertainty)：因直接或潛在競爭者的單純或策略性行 為所引起，例如新廠商的進入、替代品的增加等。

3. 供應商不確定性(supplier uncertainty)：起因於對交易夥伴公司行為的不確定，

即交易成本理論中所謂的投機行為(opportunity behavior)。

其實證結果發現，主要不確定性與競爭不確定性與垂直整合程度呈現負相關，而供 應商不確定性與企業垂直整合程度則呈現正相關。

這些晚近的研究顯示不同來源的不確定，對於廠商垂直整合的決策存在不同的影響。

因此管理者在制訂垂直整合策略時，必須先對於不確定性的種類進行辨識與分析，方能 做出正確的決策。