第四章 個案公司之行銷策略解析
第一節 外在環境如何影響個案公司改變行銷策略
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第四章 個案公司之行銷策略解析
關於 H 投信的行銷策略，必須從外在環境對其影響說起，
外部環境影響分為兩部分，一為該集團在 2012 年因協助洗錢案 為美國司法部重罰並於以緩起訴處分進而影響全球策略佈局，
二為因整體金融監理環境趨嚴，影響全球金融產業無形成本的 大幅增加。行銷策略上如何利用 H 投信本身優勢加上外在機會 的掌握，試圖翻轉自我的劣勢避開威脅，持續為公司創造獲利 的同時，又能將潛在風險透過轉移或是有效控制降至最低。即 為 H 集團也是 H 投信的行銷策略精神所在。
第一節 外在環境如何影響個案公司改變行銷策略
2012 年 H 投信在行銷策略上有重大轉變，決議將中華投信 時代經營深厚的直接銷售部隊全數裁撤，並在 2013 年至 2015 年間，主動通知零售客戶關戶，停止定時定額扣款，僅留下零售 客戶的庫存贖回功能，並不再對零售客戶提供主動服務，若客 戶有基金申購需求，全數轉介至銷售通路。而被裁撤的直接銷 售與零售客戶的基金存量大約有新台幣 360 億，幾乎流失殆盡。
現今行銷策略轉往經營銷售通路與機構法人為核心。
在台灣，一家健全的投信公司會以通路、直接銷售與機構 法人三大銷售通路為發展主軸，直接銷售部門擁有投信自己的 客戶，對客戶掌握度高，行銷活動傳達也較直接，加上有投資部 門的協助，可以促成經理人與客戶面對面的投資說明，傳達第 一手的資訊與經理人想法。這也是許多高資客戶較喜歡直接與 投信往來之因。另外，投信公司對於投資金額較大的高資產客
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戶不收取手續費，也是另一個吸引客戶直接與投信往來的重要 原因。同業行銷策略甚鑑於通路掌握不易，反而大舉擴張直接 銷售部門團隊與零售業務，以期滿足台灣投資人。
而讓 H 投信做出這樣的策略改變主要原因有二，一為全球 金融監理大幅拉升，提高公司所承擔的風險，且對這些客戶稽 查的作業成本與能力非公司所能承擔。在 H 投信共有三萬多名 高資產與零售客戶，對 H 投信而言，每一個客戶都是一個潛在 風險，皆需備查。所以，在金融監理要求拉高的同時，需要資訊 的硬體建置與人員的潛在成本。H 投信希望能將此部分風險與成 本轉嫁給通路，因為銀行通路本身就有建置較完整的制度與較 多的人力可有足夠經驗與辨別客戶洗錢風險。對 H 投信而言，
將風險控制點放在合作的銷售夥伴，並從每年 DD（Due Diligent 盡職調查）中了解銷售通路的控管機制是否合乎主管機關與 H 集團要求。
二為 H 集團因 2012 年洗錢案經美國司法部罰款 19 億美元 並緩起訴後，H 集團當年的獲利為 153.3 億美元，較 2011 年的 179.4 億美元衰退 14.5%，同年全球進行組織調整，2013 年縮減 成本有成，獲利回升至 178 億美元。(請見圖四-1)
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圖 四-1 H 集團 2007-2016 獲利圖（十億美元）
資料來源：Statista.com
自此 H 集團開始實施全球一致性原則（Global Standard）
的組織調整與一制性原則的相關規定，以至全球唯一有直接銷 售部門的台灣不得不進行組織調整，希望將直接銷售部門客戶 轉介至集團的 H 銀行。過去，H 集團本著尊重地方的差異性而將 權力下放給每一地區或國家依國情與法規制度之不同而自行主 導且行之多年，但在 2012 年後，因協助洗錢案爆發以致 H 集團 決議全球中央集權化，依部門功能將呈報體系變成中央化，舉 例來說，行銷企劃部門的呈報核准線由國家到區域到中央，而 不再僅由單一國家最高主管核准。而組織定位也大幅調整，重 新定位資產管理單位為財富管理產品的設計及提供者，以服務 通路客戶。因為這樣的組織定位，裁撤了台灣直接銷售團隊，並 關閉台灣的投信零售業務，同時也犧牲了約新台幣 360 億的基 金規模。（請見圖四-2）
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圖 四-2 H 投信規模市佔率變化
資料來源：投信投顧公會/本研究整理
從 H 集團角度，關閉在亞洲區營收貢獻不到 5%的台灣投信 零售部門，比起要花費至少五倍的人力與添購系統去維護直接 銷售部門與零售的客戶，以致能符合 H 集團對風險控管的要求 來說，裁撤單位是合理的邏輯。但從台灣角度看，不乏有其他同 業提議要收購 H 投信，接收所有 H 投信的資產與客戶。儘管對 H 集團的營收貢獻不高，但相對台灣同業，H 投信當時的基金規 模在前十名內，獲利能力已屬前段班。