第五章 結論與建議
第二節 建議
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有趣。
投信業一路走來，雖有顛頗，但也一一克服難關。當今在投 信業面臨最大的問題是規模無法有效放大，尤其是 ETF 自 2014 年快速成長後，境內基金規模仍徘徊 2 兆元大關，顯示導入的 新資金有限，資金流向主要從共同基金轉入 ETF。但從台灣共同 基金市場規模相較全球的角度來看，前景可觀。根據國際研究 機構 ICI 統計，截至 2012 年為止，台灣共同基金市場規模僅占 全球的 0.22%，亞太地區不含日本則是 12.16%；再看美國約有 50%的家庭持有基金理財，台灣大約只有 15%家庭有投資基金。
所以，期許投信業能秉持初衷，將投信業的核心價值『信任』
做好，交付投資人優良的績效並管理好所託付的資產。伴隨政 府主管機關持續進行放寬相關規範與強化資產管理人才的培育，
並輔以投信業者的行銷創意，未來資產管理業在台灣仍深具期 待。
第二節 建議
在投資環境如此挑戰的環境下，投信業者要幫客戶做好資 產管理的工作面臨許多挑戰，以下三點建議
1）.團隊與風險控管：
現今的投信業已很難憑藉投注大量的廣告資源去行銷，或 靠一、兩位明星經理人或幾個大客戶支撐公司規模，需要的是 一個整合的團隊，包括前、中、後台都要合作無間，才能提供好 的資產管理品質與好的服務給投資人。尤其在風險控管意識高 張下，對於內部經理人的操守、作業風險的降低、對客戶的風險 認知、投資屬性辨別等等，任何環節都非常重要，甚至無犯錯空
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間，所以，投信業一方面要積極擴張基金規模，另一方面要建立 綿密的風險控管機制以防範金融犯罪的發生。
2）.保護與教育客戶：
主管機關多是認為投資人相對弱勢，故訂定許多規章來保 護投資人，但過度保護卻讓投資人對投資風險的忽視，政府立 意良好，但是過度保護有時反而會影響市場的進步，尤其是金 融市場的觀念一直在演變，未來應以教育取代保護，國外的理 財觀念都是從小就開始灌輸教育，台灣這部分的思維還必須再 強化，讓大家更正確瞭解資產管理的本質和意義。
3）.法令開放：
大部分先進國家的基金市場，都是國內基金規模大海外基 金規模，台灣會反其道而行，有其特殊的歷史背景與原因。台灣 在 1980 年代末期，就引進海外基金，相對其他國家而言，並不 算晚，因此台灣投資人對於海外基金產品，長期以來也相當熟 悉瞭解。海外基金其實存在著「法條套利」的空間，其由來是因 為過去海外基金屬於信託業務，受到的操作限制較少；後來雖 然海外基金也納入證期會與金管會的業務管理範疇，但因為起 步條件不同，國內基金相對來說規範是較為嚴格的，而海外基 金規範相較之下就顯得寬鬆。後來總代理制成形之後，海外基 金進一步可以推出廣告，國內業者更是備受壓力。要改善這個 情形，主管機關應消除法令套利空間，讓業者境內外基金都適 用同樣的規定，因為只有銷售難易度相同，才能平衡境內外基 金的發展。事實上，在大部分國家，甚至會讓國內基金產品享有 一定優惠，也就是在起跑點上優於海外基金。因此目前境內外 基金規範不平等的根本問題必須先解決，國內基金業者才能擁 有更強的競爭力，政府目前雖然正在推動相關改變政策，但效
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率似乎並不快。
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附錄
一、價值鏈分析模型2
價值鏈（Value Chain）分析，由 Michael Porter 於 1985 年提出的觀念，所謂價值鏈是指企業將投入轉換變成產出以創 造消費者價值的活動鏈。價值活動不僅可以為購買者創造出價 值(產品或勞務)，並可為公司創造價值(利潤)。Michael Poter 將企業價值鏈作業活動區分為主要活動(Primary Activities) 與支援活動(Support Activities)，請見下圖
圖 0-1 價值鏈模型
資料來源:Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance，本研究繪制
而價值鏈分析目的在於將投入到產出的整個生產活動過程 展開成多個互相連結的「價值活動單元」(Value Activities
2 價值鏈分析模型
http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E 5%9E%8B
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Unit)，再分析價值單元如何組合、協調、劃分、歸納、統籌、
強化，以取得差異化或低成本之競爭優勢。
價值鏈分析方法將企業的經營運作過程中，內部環境及外 部環境之所有活動所形成之縱向價值鏈及橫向價值鏈，由大部 分解到細項分解，分解為既分離又與經營戰略相關的許多價值 活動，並在此基礎上對這些價值活動及影響這些價值活動之變 因進行深入且仔細的分析，根據其結果從「消費者價值」出發，
考慮盡量消除不增值的作業，加強能夠增強企業「競爭優勢」的 作業，從而達到降低成本或差異化或聚焦集中(聚焦於某一細分 市場成為最佳企業，集中成本和差異化)，提高企業「核心競爭 力」的目的。由此可見，企業得運用價值鏈分析法徹底檢視本身 競 爭 優 勢 的 來 源 ， 再 規 劃 適 當 的 「 經 營 策 略 」 (Business Strategies)，才得以在產業中尋求一個能長期獲利並能永續發 展的競爭位置。
二、五力競爭模型
Michael Porter 於西元 1985 提出五種競爭力模式(簡稱五 力模型)(Five Forces Model)，藉以釐清企業與環境之間的互 動關係。借重五力分析模型來分析投信業與環境之間的關係。
下圖是以圖形來表示五種力量間的關係。
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圖 0-2 五力競爭模型
資料來源:Porter, An exhibit from How Competence Forces Shape Strategy，本研究 繪製
三、SWOT 分析模型3
SWOT 矩陣是由 Heinz Weihrich 於 1982 年所提出，其主要 是在策略產生的過程當中，分別從企業的內部與外部的角度，
去探討內部經營的優勢(Strength)與劣勢(Weakness)、外部環 境所面臨的機會(Opportunity)與威脅(Treat)，進而訂定適當 的營運目標和因應策略，提供企業在訂定策略時的一個明確、
有系統的方法。SWOT 模型依其英文字母可分為下列四項：
1）.優勢(Strengths)：企業或組織所擁有的長處與專才。
2）.劣勢(Weaknesses)：企業或組織所缺乏之短處與缺憾。
3）.機會(Opportunities)：外部環境所提供的機會與未來發展。
3 SWOT 模型分析
http://wiki.mbalib.com/zh-tw/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B 現存企業
間敵對競 爭程度 潛在競爭 者的進入
風險
購買者的 議價力量
替代品的 威脅 供應商的
議價力量
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4）.威脅(Threats)：外部環境所存在的威脅與未來生存壓力。
在 SWOT 模型中，優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力 及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部 環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內 部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部的力量來對這些因 素進行評估。
1）.機 會 與 威 脅 分 析 （ environmental opportunities and threats）
隨著經濟、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟 全球化、一體化過程的加快，全球信息網路的建立和消費需求 的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對 所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一 種日益重要的企業職能。
環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表 示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形 成的挑戰，如果不採取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致 公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引 力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。
2）.優勢與劣勢分析（Strengths and Weaknesses）
識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功 所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的 優勢與劣勢，這可通過“企業經營管理檢核表”的方式進行。
企業或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的行銷、
財務、製造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、
稍弱或特弱劃分等級。
當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一消費
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者群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率 或贏利潛力，那麼，我們就認為這個企業比另外一個企業更具 有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競 爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標——贏利。
但值得注意的是：競爭優勢並不一定完全體現在較高的贏利率 上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員 或雇員。
企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和 能力，採取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了 競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過 一段時期的努力，建立起某種競爭優勢;然後就處於維持這種競 爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而後，如果競爭對 手直接進攻企業的優勢所在，或採取其它更為有力的策略，就 會使這種優勢受到削弱。
四、4Ps 與 4Cs 策略行銷架構
1960 年美國西根大學教授密傑羅姆·麥卡錫(McCarthy)在
《基礎行銷》（Basic Marketing）一書中指出，“行銷變數“可 分為 4 類：產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、促銷 (Promotion),即著名的 4Ps。1967 年，行銷大師菲利普·科特勒 (Philip Kotler)4確認了以 4Ps 為核心的行銷組合方法。4Ps 的 提出奠定了管理行銷的基礎理論框架。該理論以單一企業作為 分析單位，認為影響企業行銷活動效果的因素有兩種：
4菲利普·科特勒簡介
http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E7%A7%91%E7%89%B9%E5%8B%92
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一種是企業可以控制的，如產品、價格、通路、促銷等行銷 因素，稱之為企業可控因素。企業行銷活動的實質是一個利用 內部可控因素適應外部環境的過程，即通過對產品、價格、通 路、促銷的計劃和實施，對外部不可控因素做出積極動態的反 應，從而促成交易的實現和滿足個人與組織的目標，用菲利普·
一種是企業可以控制的，如產品、價格、通路、促銷等行銷 因素，稱之為企業可控因素。企業行銷活動的實質是一個利用 內部可控因素適應外部環境的過程，即通過對產品、價格、通 路、促銷的計劃和實施，對外部不可控因素做出積極動態的反 應，從而促成交易的實現和滿足個人與組織的目標，用菲利普·