多元架構領導理論與相關研究

國內多元領導架構的相關教育研究中，在詞彙的使用上不盡相同：多元架構 型領導（莊柏年，1997）、多元架構領導策略（林明裡，2006）、多元領導策略（朝 倫愛登，2007）、多元領導型態（江滿堂，2008）等。Bolman 與 Deal 在探討組 織重構時所提出的「Multi-frame Leadership」，應採取一致且最符合原意之名稱，

因此本研究將「Multi-frame Leadership」譯為「多元架構領導」；其組成構面則譯 為「結構架構（Structural Frame）」、「人群資源架構（Human Resource Frame）」、

「政治架構（Political Frame）」、「象徵架構（Symbolic Frame）」。

此節說明多元架構領導之內涵及重要性，最後分析多元架構領導理論之相關 研究，作為本研究之立論基礎。

壹、 多元架構領導之內涵

由於教育生態變遷影響到校長的領導角色，校長必須承擔比過去更多元複雜 的角色，因而導致校長之領導行為的複雜性（鄭彩鳳，2007）。由於目前社會價 值觀之多元性與對立性，校長領導行為必須具有多個面向，方能處理複雜之教育 事務（秦夢群、張伯瑲，2013）。國內外的多數學者認為多元領導理論比較適合

用來談論教育領導（秦夢群，2010；陳成宏，2005；Ibrahim et al., 2010；Norasmah

＆ Siti Junaidah, 2010）。

在 Bolman 和 Deal 提出多元架構領導之前，已有不少學者提出相關多元領 導的概念（許智程，2010），如：Deville 的「均衡領導」、Lipman-Blumen「整合 型領導」、Quinn「競值架構」、Bush 針對教育組織提出的六個管理模式。Chen 指出 Bolman 和 Deal 的多元架構領導與上述多元領導模式相互呼應，能兼顧學 校組織之多變樣貌，並提供完整對策（林明裡，2006），以領導者的觀點來解釋 實務現場中可能會遇到的變數（Norasmah ＆ Siti Junaidah, 2010）。

Bolman 和 Deal 將一個領導者的領導策略稱為「架構（Frame）」或藍圖，是 領導者解決問題及完成任務的工具，也是他們領導組織之有效技能（林天印等 譯，2006；朝倫愛登，2007）。此理論將領導架構分為四種角度，包含「結構架 構」、「人群資源架構」、「政治架構」、「象徵架構」，並針對不同的架構分別提出 不同假設。

多元架構理論假定此四個組織架構代表不同的主張及組織的本質，並幫助領 導者能在四個架構的範圍內知覺組織的情境，從多元角度思考、分析與檢視問題

（陳佳萍，2008；Thompson, 2005），與其他多元領導理論不同之處在於 Bolman 和 Deal 認為領導者除了注重本身領導型態的均衡外，應根據組織多元情境加以 變動與調適策略（陳佳萍，2008）。林明裡（2006）的研究結果發現一個有效能 的學校領導者或組織領導者不固執使用單一架構的領導策略，而是同時運用二個 或二個以上的多元架構領導策略。組織中逐漸累積出來的複雜性和不確定性，領 導者若能引用兩種以上的架構來分析問題，就能避免單一架構之不足，對於領導 者的判斷和執行能力將有極大幫助（林明裡，2006；許智程，2010）。多元架構 領導強調以多樣、均衡、兼容並蓄的觀點，反映現今校長領導與管理實務的多樣 化與複雜性內涵，可做為建構校長領導模式、檢核校長領導之理論基礎（林俊傑，

2010）。

Bolman 和 Deal 提到的多元架構理論，將現有的組織理論定義於四個架構之 下，分別由結構架構、人群資源架構、政治架構與象徵架構所組成，如表 2-1。

表 2-1

資料來源：林天印等人譯（2006）。Bolman,. G.,&Deal T.E.原著。組織重構：藝術、選擇與領導。台北：五南。頁 14

一、結構架構（Structural Frame）

結構架構的觀點源自於 1920 年代工業界常使用的科學管理模式及科層體制

Thompson, 2005）。Bolman 和 Deal 指出結構架構將組織視為理性的系統（rational system），強調組織目標及效率，有效能的組織強調明確的目標，透過策略規則

2.當理性準則凌駕個人偏好與外在壓力時，組織能有最佳工作表現。

3.組織結構設計之良窳端賴其能否符合組織的內外環境。

4.專業化與分工有助於提升組織效率與工作績效。

5.適當的協調和控管機制乃是個人與單位能否協力完成組織目標的關鍵。

6.組織問題與績效間的落差肇因於組織結構的缺陷或設計不良，若經由架構重整 當可將情況改善。

根據上述假定發現，善用結構架構領導之校長，應是能善於分析學校所處環 境及規劃策略，朝學校願景邁進的目標導向型領導（許智程，2011）。在結構架 構的領導過程中，校長會重視權責的分工、資料的理性分析和科學方法的應用 等，並斟酌學校情況進行分析重組，盡其所能的讓教育績效最大化（黃怡碩，

2010）。Bensimon、Neumann 和 Birnbaum 指出科層體制造成組織中個人高低地 位的差異，而組織成員彼此處理各自的公事，因此，部屬視科層體制的領導者為 冷淡的、冷漠的（引自張慶勳，2006），忽略了非正式組織的功能（黃昆輝，1991）。

二、人群資源架構（Human Resource Frame）

組織能否達成目標倚賴個人在團體中的付出。在組織整體價值創造的過程 中，人力資本扮演關鍵的角色，它是評估組織效能的重要指標（陳文獻，2004）。

因此人群資源架構中特別提到一個問題：「人有什麼樣的需求？」Bolman 和 Deal 從馬斯洛（Abraham Maslow）的需求理論來探討人的需求，此架構探討的是組 織與人的雙向關係。組織是否能滿足人的需求，當人的需求被滿足後，對組織的 付出程度是否越多（陳佳萍，2008），此架構假定人與組織之間是互相需要的。

人群資源架構的觀點源自於心理學，進一步將組織比喻為大家庭，強調滿足員工 需求、技能，組織與員工間、員工間的情感聯繫（林天印等人譯，2006；陳佳萍，

2008；朝倫愛登，2007）。此概念下 Bolman 和 Deal 建議領導者在運用人群資源 架構時，可善用下列策略：訓練並指導成員落實組織理念、雇用適合組織的人、

利用組織的外在誘因留住員工、投資員工、授權員工，鼓勵自治與參與、員工多 元化等，以上提出的策略中，領導者必須兼顧組織與人權的需求（許智程，2011；

黃怡碩，2010；Enrico, 2011; Thompson, 2005）。

Bolman 與 Deal 對「人群資源」架構所抱持的四項相關假定包括（引自林俊 傑，2010）：

1.組織的存在乃是為了滿足其成員的需求。

2.組織和其成員共生共存：組織需要員工提供見解、注入活力、貢獻才能；而員 工需要組織提供工作職缺、薪資收入和表現機會。

3.當個人與組織系統間的磨合不良時，輕者單方受害，重者兩敗俱傷。

4.當個人與組織系統間的磨合良好時，雙方皆互蒙其利。

上述假定可看出人群資源架構彌補結構架構對於員工關懷之不足。此架構假 定組織與成員之間相互需要，組織需要員工的奉獻，員工需要組織滿足其基本需 求，此架構假定雙方的良好互動可以互蒙其利，由此可知，此架構告訴領導者在 帶人時，也要帶「心」。蔡進雄（2010）的研究結果發現關懷及同理心是多數教 師心目中理想的校長領導行為，其研究建議校長應該多關懷尊重教師，以滿足教 師的心理需求，透過關懷以激勵教師工作及提升教學士氣。在第四個假定中得知 領導者的人際關係是重要的，可以透過與員工之間正式或非正式的互動來了解員 工需求，當員工感受到領導者的支持與信任後，便主動奉獻，進而提升組織效能

（林天印等人譯，2006）。一個能關心人群資源的組織，如：員工承諾、溝通、

權力的賦予、革新、獎勵、社區參與度、團隊合作，其組織氣氛較好（Thompson, 1996）。

三、政治架構（Political Frame）

傳統觀點認為組織目標是經由組織的最高位者所控制及創造，政治架構反對 此一觀點，認為目標是由關鍵成員之間不斷討價還價、協商的過程，並將政治架 構將組織比喻為叢林，當權力分配不當、資源稀少時，就會產生競爭或衝突（許 智程，2011；黃怡碩，2010）。Bolman 和 Deal 認為組織為競技場，此一開放場 域應明訂遊戲規則，給予公平競爭的機會，設定想要掠奪的事物，並設置成員，

在競技場內相互競爭時，討價還價、協商、脅迫，妥協是每日的生活型態（引自 林天印等人譯，2006）。此架構認為如果領導者能妥善處理衝突，將對組織有建 設性的影響。此時領導者應培養權力的根基（陳佳萍，2008；許智程，2011；黃 怡碩，2010；朝倫愛登，2007；Enrico, 2011；Thompson, 2005）。

Bolman 和 Deal 認為高效能的政治領導者是組織是充滿衝突與有限資源的政 治叢林，領導者需察覺和理解政治的現實面，善用權力和政治策略，審視利益、

資源和關鍵利益人的互動關係等方式獲得勝利（引自許智程，2011）。

Bolman 與 Deal 對「政治」架構提出五項假定（引自林俊傑，2010）： 1.組織包含不同個人及利益團體的結盟體（coalition）。

2.各結盟體成員間彼此的價值、信念、知能、利益與對組織事務的觀感，存有相 當大的歧異。

3.組織內最重要的決策即在如何分配稀少的資源，即「誰可以得到什麼（who gets what）？」

4.資源匱乏與成員歧異促使「衝突」全然主宰組織的動態發展，而「權力」則成 為各方力爭之物。

5.組織的目標和決策是利害關係人（stakeholders）間彼此談判與討價還價後之產 物，而職缺與權位之分配亦然。

以上假定可知，政治架構假定組織是透過結盟而產生，組織決策非由過去權 力金字塔的少部分頂層主管來決定，強調個人與組織皆有目標，並認為擁有相同 利益及目標之個體與組織將相互結盟（林天印等譯，2006）；然而，不同的結盟 體間，在價值、信念方面產生極大差異。此架構假定衝突會發生而且無法避免，

強調衝突的發生源自於資源的稀少性及成員的差異性，資源的稀少性讓組織在不 同的擁護者間持續競爭著，競爭的過程中，「權力」成為最重要的資產（林天印 等譯，2006）。

結構架構談的是「用科學方法達到目標」，政治架構強調運用權力及影響力 得到「想要的」東西（林天印等譯，2006）。政治行為不但是人類社會的正常現 象，也是普遍存在於各種組織中的日常運作中正常現象（黃哲彬，2007），因此

結構架構談的是「用科學方法達到目標」，政治架構強調運用權力及影響力 得到「想要的」東西（林天印等譯，2006）。政治行為不但是人類社會的正常現 象，也是普遍存在於各種組織中的日常運作中正常現象（黃哲彬，2007），因此