台東縣國中校長多元架構領導、學校組織文化與教師組織承諾之關係

國立台東大學教育學系 教育行政碩士在職專班

碩士學位論文

指導教授：鄭燿男 教授

台東縣國中校長多元架構領導、學校組織文 化與教師組織承諾之關係

研究生：林姿葶 撰

一○三年六月

國立台東大學教育學系 教育行政碩士在職專班

碩士學位論文

台東縣國中校長多元架構領導、學校組織文 化與教師組織承諾之關係

研 究 生：林姿葶 撰 指導教授：鄭燿男 教授

一○三年六月

謝 誌

念研究所之前，內心存在著許多擔心與不安，再次踏入校園所後，深感學海 無涯，不懂的事情很多，因此，為學期間仍以謙卑的態度虛心求教，除知識的增 長外，學習態度的養成是在研究所求學期間的意外收穫。

本文得以順利完成，首先感謝指導教授的提攜。指導教授鄭燿男教授為學術 與道德素養兼備之學者，恩師於本人撰文期間不厭其煩的給予指導及關心，並從 不斷修正的過程中深知為學不足之處。同時感謝廖本裕教授所給予的勉勵及支 持，促使本人在學業上能力求精進，並與國立政治大學陳木金教授撥冗擔任口試 委員，能針對本文給予正面的肯定及精闢建議，因而讓本研究更臻嚴謹。為學期 間亦承蒙王前龍老師、李偉俊老師、梁忠銘老師、張如慧老師、鄭承昌老師、蔡 東鐘老師、魏俊華老師（依姓名筆畫順序排列）等諸位師長指導下接受思維邏輯 的訓練及理論基礎的紮根，加上同窗好友在課堂上的經驗分享，讓吾人之教學方 法與觀念能與時俱進並學以致用；在學校主管及夥伴們的支持及體諒下得以兼顧 工作與進修。此外，參與本研究之專家學者、協助發放問卷及填答之教育界伙伴 及先進，更是論文得以完成的幕後功臣。最後，感謝家人的支持和包容，以及身 邊關心我的人，太多的感謝未能一一道盡，但你們的一句打氣、一個眼神都是促 使我繼續寫作的原動力。

藉由這本論文，我寫下了研究歷程，也在台東的土地上留下了足跡，碩士班 課程結束後，是新的開始；往後的為學之路將以更謙卑的態度求精進、貢獻所學，

致力於理論與實務結合，並期許自己在未來在教育的荊棘路上熱情依舊，莫忘初 衷。

林姿葶 謹誌 2014.06 於台東

摘 要

本研究旨探究國中校長多元架構領導、學校組織文化與教師組織承諾之現況 與其關係。本研究以「國中校長多元架構領導、學校組織文化與教師組織承諾調 查問卷」為研究工具，針對台東縣立國民中教師為研究對象，共發出問卷 415 份，回收 371 份，有效問卷 360 份，有效問卷率為 86.74%。以 SPSS 統計軟體 進行描述統計、獨立樣本 t 檢定、單因子變異數分析及多元迴歸分析等統計法進 行資料處理，獲得以下結論：一、台東縣國中校長領導具多元領導之特徵，教師 知覺校長運用多元架構領導程度依序為結構架構、政治架構、象徵架構、人群資 源架構。二、國中教師知覺學校組織文化以共識文化的知覺程度最高。三、教師 知覺校長多元架構領導行為及學校組織文化皆因性別、擔任職務、學校規模及學 校所在地的不同而有顯著差異。四、國中教師組織承諾以努力承諾最高。五、教 師組織承諾因性別、年齡、年資、擔任職務、學校規模的不同而有顯著差異。六、

國中校長多元架構領導和學校組織文化具有正向高相關。七、國中校長多元架構 領導和教師組織承諾具有正向高相關。八、國中校長多元架構領導和教師組織承 諾具有正向高相關。九、國中校長運用象徵架構領導時，對學校組織文化整體具 預測力。十、國中校長運用結構架構領導時，對教師「組織認同」具預測力。十 一、學校組織文化中，以層級文化對教師組織承諾整體具預測力。最後，依本研 究結果，分別對教育人員及後續研究提出建議。

關鍵字：多元架構領導、學校組織文化、教師組織承諾

Abstract

The purpose of this research is to explore the relationship of junior high school principal’s multi-leadership, organizational culture and teachers’ organizational commitment in Taitung County.A self-constructed questionnaire of related subtitles distributed to 415 local junior high school teachers and 371 were returned. Among them, 360 were valid giving an effective response rate of 86.74%.The SPSS software was used to analyze descriptive statistics, independence sample t-test, one-way ANOVA, the Pearson product-moment correlation, and multiple stepwise regression findings.The results had the following conclusions: 1.Teachers’ awareness was significant for structural, political, symbolic, and human resource of their principal’s multi-frame leadership. 2.Responses for multi-frame leadership and organizational culture were significant for gender differences, those involved in administration, school capacity and by geographic location. 3.Consensual culture has higher awareness level. 4.Scores for organizational commitment show significance due to gender, age, length of occupation, involvement in administration and school capacity.

5.There were positive relationships of principals’ multi-frame leadership between school organizational culture and teachers’ organization commitment. 6.Among principals leadership; hierarchical culture, symbolic and structural frames had the highest predictive ability in relation to organization commitment, culture and consensus respectively. Finally suggestions were made for further studies in the fields.

Keyword:multi-frame leadership, school organizational culture, teacher organizational

目 次

摘 要... i

Abstract ... ii

目 次... iii

圖 次... v

表 次... v

第一章 緒論 ... 1

第一節 研究背景與動機 ... 1

第二節 研究目的與研究問題 ... 4

第三節 名詞釋義 ... 5

第四節 研究範圍與限制 ... 6

第二章 文獻探討 ... 9

第一節 多元架構領導理論與相關研究 ... 9

第二節 學校組織文化的理論與相關研究 ... 31

第三節 教師組織承諾的理論與相關研究 ... 44

第四節 校長領導、學校組織文化與教師組織承諾之關係 ... 58

第三章 研究設計 ... 63

第一節 研究架構 ... 63

第二節 研究假設 ... 64

第三節 研究對象 ... 65

第四節 研究工具 ... 68

第五節 資料分析 ... 80

第六節 研究程序與進度 ... 80

第四章 結果與討論... 83

第一節 校長多元架構領導、學校組織文化與教師組織承諾之現況分析 ... 83

第二節 校長多元架構領導、學校組織文化與教師組織承諾之差異分析 ... 89

第三節 國中校長多元架構領導、學校組織文化與教師組織承諾相關及預測力 之分析 ... 121

第四節 綜合討論 ... 134

第五章 結論與建議... 141

第一節 結論 ... 141

第二節 建議 ... 146

參考文獻... 151

一、中文部分 ... 151

二、英文部分 ... 158

附錄一 正式問卷發出數及回收資料 ... 161

附錄二 專家效度問卷 ... 162

附錄三 題目適合度分析表 ... 173

附錄四 正式問卷 ... 177

表 次

表 2-1 四個架構模式概觀表 ... 11

表 2-2 多元架構領導之領導概念彙整表 ... 17

表 2-3 大學組織特徵、校長角色與領導策略一覽表 ... 17

表 2-4 組織流程的四項闡明 ... 21

表 2-5 領導者選擇架構的五個問題 ... 22

表 2-6 多元架構領導運用概況比較表 ... 27

表 2-7 不同教師背景變項與多元架構領導之相關研究 ... 29

表 2-8 文化形式的屬性 ... 39

表 2-9 不同背景變項與學校組織文化之相關研究 ... 42

表 3-1 研究區劃分 ... 66

表 3-2 正式問卷抽取數量統計表 ... 66

表 3-3 有效問卷抽取數量統計表 ... 67

表 3-4 正式問卷受試者背景分析 ... 68

表 3-5 專家效度名單 ... 69

表 3-6 「國中校長多元架構領導行為量表」項目分析摘要表 ... 71

表 3-7 「學校組織文化量表」項目分析摘要表 ... 72

表 3-8 「教師組織承諾量表」項目分析摘要表 ... 73

表 3-9 「國中校長多元架構領導行為量表」因素分析摘要表 ... 74

表 3-10 「學校組織文化量表」因素分析摘要表 ... 75

表 3-11 「教師組織承諾量表」因素分析摘要表 ... 76

表 3-12 「國中校長多元架構領導行為量表」內部一致性摘要表 ... 77

表 3-13 「學校組織文化量表」內部一致性摘要表 ... 78

表 3-14 「教師組織承諾量表」內部一致性摘要表 ... 79

表 3-15 資統計方法一覽表 ... 80

表 4-1 校長多元架構領導百分比及次數分配表 ... 84

表 4-2 校長多元架構領導現況分析摘要表 ... 85

表 4-3 學校組織文化現況分析摘要表 ... 87

表 4-4 教師組織承諾現況分析摘要表 ... 88

表 4-5 不同性別教師在校長多元架構領導量表上得分之獨立樣本T考驗分析表 ... 91

表 4-6 不同年齡之教師在校長多元架構領導量表之單因子變異數分析摘要表 .. 92

表 4-7 不同服務年資之教師在校長多元架構領導量表之單因子變異數分析摘要 表... 93 表 4-8 擔任不同職務之教師在校長多元架構領導量表之單因子變異數分析摘要

表... 95

表 4-9 不同學校規模之教師在校長多元架構領導量表之單因子變異數分析摘要 表... 97

表 4-10 不同學校規模之教師在校長多元架構領導量表之單因子變異數分析摘要 表... 99

表 4-11 不同性別教師在學校組織文化量表上得分之獨立樣本T考驗分析表 .. 103

表 4-12 不同年齡之教師在學校組織文化量表之單因子變異數分析摘要表 ... 104

表 4-13 不同服務年資教師在學校組織文化量表之單因子變異數分析摘要表 .. 105

表 4-14 擔任不同職務之教師在學校組織文化量表之單因子變異數分析摘要表 ... 107

表 4-15 不同學校規模之教師在學校組織文化量表之單因子變異數分析摘要表 ... 108

表 4-16 不同學校所在地之教師在學校組織文化量表之單因子變異數分析摘要表 ... 109

表 4-17 不同性別教師在教師組織承諾量表上得分之獨立樣本T考驗分析表 .. 113

表 4-18 不同年齡之教師在教師組織承諾量表之單因子變異數分析摘要表 ... 114

表 4-19 不同服務年資之教師在教師組織承諾量表之單因子變異數分析摘要表 ... 116

表 4-20 擔任不同職務之教師在教師組織承諾量表之單因子變異數分析摘要表 ... 117

表 4-21 不同學校規模之教師在教師組織承諾量表之單因子變異數分析摘要表 ... 118

表 4-22 不同學校所在地之教師在教師組織承諾量表之單因子變異數分析摘要表 ... 119

表 4-23 多元架構領導各層面及整體上與學校組織文化各層面及整體之相關分析 表... 123

表 4-24 多元架構領導各層面及整體上與教師組織承諾各層面及整體之相關分析 表... 124

表 4-25 學校組織文化各層面及整體上與教師組織承諾各層面及整體之相關分析 表... 125

表 4-26 校長多元架構領導各層面對學校組織文化整體逐步多元迴歸分析摘要表 ... 126

表 4-27 校長多元架構領導四構面對「理性文化」的預測力分析摘要表 ... 126

表 4-28 校長多元架構領導四構面對「發展文化」的預測力分析摘要表 ... 127

表 4-29 校長多元架構領導四構面對「共識文化」的預測力分析摘要表 ... 127

表 4-30 多元架構領導四構面對「層級文化」的預測力分析摘要表 ... 128

表 4-31 校長多元架構領導各層面對教師組織承諾整體逐步多元迴歸分析摘要表 ... 129

表 4-32 多元架構領導四構面對「組織認同」的預測力分析摘要表 ... 130 表 4-33 多元架構領導四構面對「努力承諾」的預測力分析摘要表 ... 130 表 4-34 多元架構領導四構面對「留職傾向」的預測力分析摘要表 ... 131 表 4-35 學校組織文化各層面對教師組織承諾整體逐步多元迴歸分析摘要表 .. 132 表 4-36 學校組織文化四構面對「組織認同」的預測力分析摘要表 ... 132 表 4-37 學校組織文化四構面對「努力承諾」的預測力分析摘要表 ... 133 表 4-38 學校組織文化四構面對「留職傾向」的預測力分析摘要表 ... 134 表 4-39 校長多元架構領導各層面對學校組織文化之逐步多元迴歸預測力分析摘 要表... 134 表 4-40 校長多元架構領導各層面對教師組織承諾之逐步多元迴歸預測力分析摘

要表... 136 表 4-41 學校組織文化各層面對教師組織承諾之逐步多元迴歸預測力分析摘要表

... 138

圖 次

圖 2-1SCHEIN組織文化層次圖 ... 32

圖 2-2QUINN競值架構下的組織文化 ... 37

圖 2-3 校長形塑學校組織文化模式圖... 40

圖 2-4STEERS組織承諾前因後果模式 ... 48

圖 2-5MOWDAY、PORTER 與 STEERS 的組織承諾前因後果模式 ... 50

圖 2-6 態度性與行為性組織承諾模式... 51

圖 2-7WIENER 的組織承諾形成模式 ... 51

圖 2-8REYES之教師組織承諾模式 ... 52

圖 3-1 研究架構 ... 63

第一章 緒論

本研究旨在了解國中校長多元架構領導、學校組織文化及教師組織承諾之現 況並試圖了解各變項間的關聯程度。本章首先說明研究背景與動機、目的，並提 出研究問題，其次，定義重要名詞並加以解釋，最後說明研究範圍與限制。

第一節 研究背景與動機

教育環境的開放及複雜化，外界對於教育改革的呼聲日益增高，進而要求學 校辦學成果，為了讓每間學校都有特色，校長辦學時如何符合教育環境及社區家 長的需求；當校長綜理學校事務的同時，也面臨組織內部的壓力與外界的社會期 待，當領導過程遇到困難或衝突時，在不同的情境脈絡下，校長應展現何種領導 行為？為本研究之核心。

林俊傑（2010）指出傳統對於學校領導的研究傾向於採用單一的研究觀點，

忽略組織架構中其他的重要影響變項；而高效能的學校領導乃在於權宜運用多元 的策略和方法，以改變教職員的行動及思維，並進一步將其與學校運作實務相結 合，終其目的則在於與時俱進，引領教職員生致力於學校組織的轉型，讓學校更 具競爭力（陳成宏，2005）。

諸多國外學者將多元架構領導運用於教育領導的研究中（陳成宏，2005；

Ibrahim, Mujir, Ghani, Salehudin, Kenayathulla & Ishak, 2012），反觀國內多元架構 領導應用於教育範疇的研究仍在建構中。多元領導架構足以讓領導者理解更多關 於領導的知識，較能把領導者觀察透析的能力運用於實務現場（陳成宏，2005）。

因此，將多元架構領導應用於實務現場確實有其必要性，而非僅是紙上談兵。

Hallinger 與 Heck（1998）認為 Bolman 與 Deal 的組織多元架構領導的四個 構面乃是一個相當適合應用於學校的領導研究之理論模式。Bolman 和 Deal 認為 當面對著組織中與日俱增的複雜性與不確定性，如果領導者可以援引兩個以上的 架構來分析問題，對其判斷與執行能力將有極大助益（陳成宏，2005，157）。近

年教育領導理論的發展，多以整合的型態加以呈現，單一領導理論已無法滿足現 今領導者面對的詭譎多變之環境（秦夢群，2012）。

張慶勳（1996）認為校長是影響學校組織效能的導引者。若要發揮學校組織 的運作功能，領導者應深入瞭解學校組織的事實真相和本質（江滿堂，2008）；

而林明地與陳威良（2010）的研究結果發現校長領導對於學校內部過程及學校組 織文化的影響是較為直接的。Deal 和 Peterson 指出，政策決定者或領導者在推 行新的政策與方案時，如果希望新政策能夠成功，就必須有良好的學校組織文化 來支持（薛雅文、賴志峰，2013）。因此 Hargreaves 認為學校組織文化是學校偵 測、解決基本問題的方法並隨著時間的發展形成制度，最後成為成員在學校做事 情的方式（林明地、陳威良，2010）。

然而，校長如何運用架構領導來導引及型塑學校組織文化，已是學校組織與 領導研究的重要發展趨勢（張慶勳，1997）；故在應用價值上，目前台東縣國中 學校組織文化呈現何種樣貌？而校長如何藉由領導來塑造學校組織文化？為本 研究欲探討的問題。

檢視國內關於領導理論的期刊與論文中，談及 Bolman 與 Deal 多元領架構領 導理論時，探討變項如下：學校組織效能（劉宜政，2009）、教師工作價值觀（林 明裡，2006）、教師組織公民行為（李佳穎，2011）；團體動力（江滿堂，2008）；

學校組織文化特質與學校效能（江滿堂，2008；林俊傑，2011）；教師組織承諾

（許智程，2011）；教師領導、學校文化與學校效能（江滿堂，2008；林俊傑，

2011）；學校創新經營（張哲源，2008），其中缺乏多元架構領導對學校組織文化 的探討，因而亟欲了解國中教師對在校長多元架構領導下所呈現的學校組織文 化，並進一步比較不同背景教師間的差異為本研究動機之一。

Stenhouse 認為，再好的教育政策如果沒有教師的配合與落實，都將成為空 談（周昌柏，2006）。教師是教育工作實踐者，在教學過程中居於主導的地位，

學校教育的成果，取決於教師素質良窳（吳清山，2004）；許多研究指出：組織 承諾較高的教師，能有較好的工作表現，對學校有強烈的情感依附，同時具備積 極的意願來達成教學目標（范熾文，2007）。

教師對學校組織的承諾，代表著他對學校的認同程度及投入心力的程度，更 關係著教師是否願意奉獻心力、改善教學方法及增進教學效能，故教師組織承諾

是學校績效的重要指標（周昌柏，2006），進一步的研究發現教師組織承諾的高 低受到領導者及領導者對教師支持程度所影響（引自 Ibrahim et al., 2012）。一位 領導者除了必須知道其領導方式所產生的影響，也必須顧及部屬承諾的高低，因 此，Mowday、Porter、Steers 認為學校校長最重要任務，即是要強化教師與學校 間的連結，藉以提昇學校組織績效（引自范熾文，2007）。

研究者過去接觸學生活動時，一位主任堅持所有的事情皆「依照法律辦理」， 要求教師一切行為皆按照事前規劃辦理，教師們在活動過程中，必須按部就班，

不得有異於事先規劃，甚至拿著法規與教師們對簿公堂，許多老師見狀紛紛表示 不欲參加學生活動，但最後校長選擇尊重主任的決定。活動依然圓滿結束，由於 教師們得不到校長的支持，往後的學生活動總是讓教師們意興闌珊，導致教師們 經常用消極的態度另外要求學校給予額外酬賞，甚至興起要調動的念頭。許多研 究結果顯示，主要的領導方式影響教育組織特質、講師的價值觀、信念、工作態 度與組織承諾（Ibrahim et al., 2012）；而 Norasmah 等人（2010）的研究發現職 業學校的各學系主任，其領導取向不僅決定組織成敗，也影響講師績效表現及其 組織承諾。由此可知，領導者的領導方式是決定部屬組織承諾高低之重要因素（黃 素華，1997；Ibrahim et al.）。

黃裕敏（2002）、吳耀仁（2006）與張家銘（2012）針對台東縣教師組織承 諾進行調查後發現，台東縣教師在「努力意願」的表現程度最佳，顯示台東縣教 師對於教育工作的努力有目共睹，但對於學校的認同以及持續留在學校的意願較 低，在實務工作上，校長如何透過領導來提高教師對學校的認同及增加留職傾 向，解決台東縣教師的流動率高的問題。因此，領導者必須表現出合適的領導行 為來提升講師承諾（Ibrahim et al., 2012）。探究校長在運用多元架構領導時，其 所運用之架構領導與教師組織承諾間關係，為本研究動機之二。

在多元架構領導下，國內探討學校組織文化與教師組織承諾關係者，尚付之 闕如。學校組織文化對於員工組織承諾有重要的影響力，在理論價值上，學校組 織文化是連結教師與學校兩者間的媒介。然而，本研究欲了解目前台東縣學校組 織文化目前的發展趨勢是否有助於提高教師組織承諾；在實務應用上，學校組織 文化的作用在於毋須正式法規的約束，即可對教師外在行為加以規範，有助於增 加教師組織認同及提高留職的意願，達到降低教師流動率的目的。相關研究中，

Nienhaus 的研究認為積極的組織氣氛能影響員工的留職傾向（引自 Mosser &

Walls, 2002）；Donahue 的研究指出在開放的工作環境下，當員工相信他們正在 做有意義的奉獻時，成員對組織的承諾會增加（引自 Mosser & Walls, 2002）。本 研究將針對台東縣學校組織文化與教師組織承諾兩者間進行實證性的研究，為本 研究動機之三。

當組織環境變得更複雜時，要去定義出能適合所有情境的領導行為是相當困 難的；因此，Denison、Hooijberg 與 Quinn 在研究中指出一個較有意義的研究途 徑，應是去定義一個可以使領導者面對複雜需求的角色及行為組合，而不是去尋 找特定情境的特定領導行為（引自吳勁甫，2007）。Bolman 和 Deal、Cheng、

Sergiovanni 認為有效能的領導者與組織會運用多元架構，而且多元架構的運用幫 助領導者看見更多問題，並得到潛在的解決方案（引自 Ibrahim et al., 2012）。本 研究將幫助領導者認識及初步分析學校組織內部的情境脈絡，若領導者想要增加 領導效能，可以試著認識「架構」裡所呈現的問題與衝突，並從合適的架構找到 解決問題的方法（Ibrahim et al., 2012）。因此，本研究非僅是理論上的探討，研 究結果將幫助領導者檢視組織內部目前的存在的問題，將有助於領導者以多元面 向分析學校組織內部情境脈絡，並能在不同情境中展現不同的領導行為，進而影 響教師承諾，達成學校目標。

第二節 研究目的與研究問題

壹、 研究目的

一、瞭解國中校長多元架構領導、學校組織文化及教師組織承諾之現況。

二、分析不同背景變項之國中教師知覺國中校長多元架構領導、學校組織文化與 教師組織承諾之差異情形。

三、探討國中校長多元架構領導、學校組織文化及教師組織承諾三個變項之關係。

貳、 研究問題

一、瞭解國中校長多元架構領導、學校組織文化及教師組織承諾之現況為何？

（一）國中教師知覺校長多元架構領導的現況為何？

（二）國中教師知覺學校組織文化的現況為何？

（三）國中教師組織承諾的現況為何？

二、不同背景變項之國中教師知覺國中校長多元架構領導、學校組織文化與教師 組織承諾是否有差異？

（一）不同背景變項之國中教師，其知覺的校長多元架構領導是否有差異？

（二）不同背景變項之國中教師，其知覺的學校組織文化是否有差異？

（三）不同背景變項之國中教師，其教師組織承諾是否有差異？

三、探討國中校長多元架構領導、學校組織文化及教師組織承諾之關係？

（一）國中教師知覺校長多元架構領導與學校組織文化的關係？

（二）國中教師知覺校長多元架構領導與教師組織承諾的關係？

（三）國中教師知覺學校組織文化與教師組織承諾的關係？

第四節 名詞釋義

為使本研究所探討的問題能有明確的概念界定，茲將重要名詞釋義如下：

壹、多元架構領導

本研究以 Bolman 和 Deal 提出的多元架構領導為論述基礎。本研究之多元架 構領導採林明裡（2006）的定義：校長以形而下的管理行為技術及形而上之領導 藝術哲思融合的新思考模式，依組織多元架構特徵，發展出來的各種方向及作 為，以達成學校組織目標。本研究所指的多元架構領導是指在研究者自編的「多 元架構領導量表」中的「結構架構」、「人群資源架構」、「政治架構」及「象徵架 構」等四構面的得分情形。量表中，任一構面的得分越高，表示教師知覺校長領 導偏重某一架構發展。

貳、學校組織文化

本研究以 Quinn 於 1988 年提出之競值架構的組織文化為論述基礎（孫瑞霙，

2004；秦夢群、張伯瑲，2013；賴鈴文，2005）。該理論可以從組織目標達成、

績效指標、權力配置、決策取向、領導型態、成員順從原因、對成員的評估以及 成員的行為動機等特徵，抽繹出四種組織文化類型（廖年淼、何信助、賴銘娟，

2004）。而本研究所指的學校組織文化是指在研究者自編的「學校組織文化量表」

中的「理性文化」、「發展文化」、「共識文化」及「層級文化」等四構面的得分情 形。量表中，任一構面的得分越高，表示學校組織文化越偏重於某一文化發展。

參、教師組織承諾

本研究所指的教師組織承諾是指學校教師能在心理層面上充分支持與認同 組織價值，所知覺的認同感決定其願意對組織的奉獻的程度及態度

，

第五節 研究範圍與限制

壹、研究範圍

一、研究地區

本研究以台東縣為調查範圍，不包含其他縣市。

二、研究對象

以台東縣公立國民中學之現任教師為研究母群，包括：教師兼職主任、教師 兼職組長、教師兼職導師以及專任教師，不包含校長、代課教師、兼課教師、實 習教師及私立國民中學之教師。

三、研究變項

本研究之主要變項有二：一為樣本之背景變項，包含性別、年齡、服務年資、

擔任職務、學校規模、學校所在地等六個因素；二為結果變項，指多元架構領導、

學校組織文化與教師組織承諾。多元架構領導有結構架構、人群資源架構、政治 架構與象徵架構等四大構面；學校組織文化包含理性文化、發展文化、共識文化 及層級文化；教師組織承諾包含組織認同、努力承諾與留職傾向。

四、研究方法

本研究採問卷調查法，參考相關文獻後，自行編製國中校長多元架構領導問 卷、學校組織文化量表及教師組織承諾問卷進行調查。

貳、研究限制

一、研究範圍的限制

本研究因人力、時間之限制，在研究結果的推論上無法推論至其他地區；另 外，本研究僅針對校長領導對於學校組織文化及校師組織承諾之影響關係，無法 完全呈現影響學校組織文化及教師組織承諾之其他因素；而在時間限制上，國中 校長一任四年，連兩任後一定要調校，因此僅能針對近幾年校長領導及組織發展 之現況進行研究。

二、研究對象的限制

本研究僅以台東縣國民中學教師為調查對象，因此在研究結果的推論上無法 推論至其他教育階段如：幼稚園、國小、高中職以上之教師；亦不包含校內職員 及學生。

三、研究變項的限制

本研究僅針對多元架構領導、學校組織文化與教師組織承諾進行研究分析，

囿於人力及精力上的限制，無法顧及其他變項；其次，教師個人背景變項中，僅 針對國民中學校師的性別、年齡、服務年資、擔任職務等四個因子進行分析；學 校環境僅變項針對學校規模及學校所在地等二個因子進行分析，其它背景變項不 包含在內。

四、研究方法的限制

本研究以自陳問卷調查為主，教師在填答時，教師本身對校長喜惡等主觀因 素而影響，使研究結果有所誤差。礙於研究時間及精力的限制，僅能廣泛、大量 蒐集現階段校長多元架構領導之現況，無法呈現縱向式的時空脈絡而作進一步的 分析與比較。

第二章 文獻探討

本章先探討多元架構領導理論，並以組織多元架構觀點分析學校行政運作歷 程，及多元架構領導理論對校長角色及組織層面之影響，作為本研究的理論基礎 與編製校長多元架構領導量表之依據。其次，從學校組織文化觀點，探討教師知 覺學校組織文化之現況，藉由相關文獻之探究作為學校組織文化量表之編製依 據；接著論述教師組織承諾之內涵及其相關議題之探究，來編製教師組織承諾量 表；最後，探討多元架構領導、學校組織文化與教師組織承諾之間的關係，作為 研究設計之基礎。

第一節 多元架構領導理論與相關研究

國內多元領導架構的相關教育研究中，在詞彙的使用上不盡相同：多元架構 型領導（莊柏年，1997）、多元架構領導策略（林明裡，2006）、多元領導策略（朝 倫愛登，2007）、多元領導型態（江滿堂，2008）等。Bolman 與 Deal 在探討組 織重構時所提出的「Multi-frame Leadership」，應採取一致且最符合原意之名稱，

因此本研究將「Multi-frame Leadership」譯為「多元架構領導」；其組成構面則譯 為「結構架構（Structural Frame）」、「人群資源架構（Human Resource Frame）」、

「政治架構（Political Frame）」、「象徵架構（Symbolic Frame）」。

此節說明多元架構領導之內涵及重要性，最後分析多元架構領導理論之相關 研究，作為本研究之立論基礎。

壹、 多元架構領導之內涵

由於教育生態變遷影響到校長的領導角色，校長必須承擔比過去更多元複雜 的角色，因而導致校長之領導行為的複雜性（鄭彩鳳，2007）。由於目前社會價 值觀之多元性與對立性，校長領導行為必須具有多個面向，方能處理複雜之教育 事務（秦夢群、張伯瑲，2013）。國內外的多數學者認為多元領導理論比較適合

用來談論教育領導（秦夢群，2010；陳成宏，2005；Ibrahim et al., 2010；Norasmah

＆ Siti Junaidah, 2010）。

在 Bolman 和 Deal 提出多元架構領導之前，已有不少學者提出相關多元領 導的概念（許智程，2010），如：Deville 的「均衡領導」、Lipman-Blumen「整合 型領導」、Quinn「競值架構」、Bush 針對教育組織提出的六個管理模式。Chen 指出 Bolman 和 Deal 的多元架構領導與上述多元領導模式相互呼應，能兼顧學 校組織之多變樣貌，並提供完整對策（林明裡，2006），以領導者的觀點來解釋 實務現場中可能會遇到的變數（Norasmah ＆ Siti Junaidah, 2010）。

Bolman 和 Deal 將一個領導者的領導策略稱為「架構（Frame）」或藍圖，是 領導者解決問題及完成任務的工具，也是他們領導組織之有效技能（林天印等 譯，2006；朝倫愛登，2007）。此理論將領導架構分為四種角度，包含「結構架 構」、「人群資源架構」、「政治架構」、「象徵架構」，並針對不同的架構分別提出 不同假設。

多元架構理論假定此四個組織架構代表不同的主張及組織的本質，並幫助領 導者能在四個架構的範圍內知覺組織的情境，從多元角度思考、分析與檢視問題

（陳佳萍，2008；Thompson, 2005），與其他多元領導理論不同之處在於 Bolman 和 Deal 認為領導者除了注重本身領導型態的均衡外，應根據組織多元情境加以 變動與調適策略（陳佳萍，2008）。林明裡（2006）的研究結果發現一個有效能 的學校領導者或組織領導者不固執使用單一架構的領導策略，而是同時運用二個 或二個以上的多元架構領導策略。組織中逐漸累積出來的複雜性和不確定性，領 導者若能引用兩種以上的架構來分析問題，就能避免單一架構之不足，對於領導 者的判斷和執行能力將有極大幫助（林明裡，2006；許智程，2010）。多元架構 領導強調以多樣、均衡、兼容並蓄的觀點，反映現今校長領導與管理實務的多樣 化與複雜性內涵，可做為建構校長領導模式、檢核校長領導之理論基礎（林俊傑，

2010）。

Bolman 和 Deal 提到的多元架構理論，將現有的組織理論定義於四個架構之 下，分別由結構架構、人群資源架構、政治架構與象徵架構所組成，如表 2-1。

表 2-1

四個架構模式概觀表

多元架構領導

結構架構 人群資源架構 政治架構 象徵架構

對組織的比喻 工廠或機器 家庭 叢林 嘉年華會、戲院、教堂

主要概念 規則、角色、目標、

政治、技術、環境

需要、技能、

關係

權力、衝突、競 爭、組織、政治

文化、代表意義、隱 喻、儀式、典禮、故事、

英雄 對領導權的看

法 社會結構 賦權增能 擁護 鼓勵

基本挑戰 調和工作結構、技

術、環境

並列兼顧組織 及人群需要

培養代理人及權 力根基

創造信心、美的事物、

代表意義

資料來源：林天印等人譯（2006）。Bolman,. G.,&Deal T.E.原著。組織重構：藝術、選擇與領導。台北：五南。頁 14

一、結構架構（Structural Frame）

結構架構的觀點源自於 1920 年代工業界常使用的科學管理模式及科層體制 模式，因此將組織比喻為工廠及機器，在此架構應用於領導的層面為組織規模大 小、創業歷史、組織主要的運作程序、組織外在環境、策略中的具體目標、資訊 科技、受過良好教育的勞工（林天印等人譯，2006；陳佳萍，2008）。結構架構 之領導者必須試圖調和組織內部與外在環境，讓組織能有效運作。結構架構運用 在學校場域之中，強調學校目標至上的原則，校長是學校的權威代表，主任、教 師依權責區分為目標付出心力，所有成員需服從法規條例、層級節制和專業分工 等原則，學校存在結構架構的必要性在於能確保教育目標的方向，避免資源不必 要的投注和浪費（許智程，2011；黃怡碩，2010；朝倫愛登，2007；Enrico, 2011；

Thompson, 2005）。Bolman 和 Deal 指出結構架構將組織視為理性的系統（rational system），強調組織目標及效率，有效能的組織強調明確的目標，透過策略規則 及指揮鏈來安排行動，評估並指定人員擔任某一特別的角色，安排行動（引自林 俊傑，2010）。

針對「結構架構」，Bolman 和 Deal 提出六項相關假定（assumption）（引自 林俊傑，2010 ）：

1.組織的存在乃是為了完成目標及目的。

2.當理性準則凌駕個人偏好與外在壓力時，組織能有最佳工作表現。

3.組織結構設計之良窳端賴其能否符合組織的內外環境。

4.專業化與分工有助於提升組織效率與工作績效。

5.適當的協調和控管機制乃是個人與單位能否協力完成組織目標的關鍵。

6.組織問題與績效間的落差肇因於組織結構的缺陷或設計不良，若經由架構重整 當可將情況改善。

根據上述假定發現，善用結構架構領導之校長，應是能善於分析學校所處環 境及規劃策略，朝學校願景邁進的目標導向型領導（許智程，2011）。在結構架 構的領導過程中，校長會重視權責的分工、資料的理性分析和科學方法的應用 等，並斟酌學校情況進行分析重組，盡其所能的讓教育績效最大化（黃怡碩，

2010）。Bensimon、Neumann 和 Birnbaum 指出科層體制造成組織中個人高低地 位的差異，而組織成員彼此處理各自的公事，因此，部屬視科層體制的領導者為 冷淡的、冷漠的（引自張慶勳，2006），忽略了非正式組織的功能（黃昆輝，1991）。

二、人群資源架構（Human Resource Frame）

組織能否達成目標倚賴個人在團體中的付出。在組織整體價值創造的過程 中，人力資本扮演關鍵的角色，它是評估組織效能的重要指標（陳文獻，2004）。

因此人群資源架構中特別提到一個問題：「人有什麼樣的需求？」Bolman 和 Deal 從馬斯洛（Abraham Maslow）的需求理論來探討人的需求，此架構探討的是組 織與人的雙向關係。組織是否能滿足人的需求，當人的需求被滿足後，對組織的 付出程度是否越多（陳佳萍，2008），此架構假定人與組織之間是互相需要的。

人群資源架構的觀點源自於心理學，進一步將組織比喻為大家庭，強調滿足員工 需求、技能，組織與員工間、員工間的情感聯繫（林天印等人譯，2006；陳佳萍，

2008；朝倫愛登，2007）。此概念下 Bolman 和 Deal 建議領導者在運用人群資源 架構時，可善用下列策略：訓練並指導成員落實組織理念、雇用適合組織的人、

利用組織的外在誘因留住員工、投資員工、授權員工，鼓勵自治與參與、員工多 元化等，以上提出的策略中，領導者必須兼顧組織與人權的需求（許智程，2011；

黃怡碩，2010；Enrico, 2011; Thompson, 2005）。

Bolman 與 Deal 對「人群資源」架構所抱持的四項相關假定包括（引自林俊 傑，2010）：

1.組織的存在乃是為了滿足其成員的需求。

2.組織和其成員共生共存：組織需要員工提供見解、注入活力、貢獻才能；而員 工需要組織提供工作職缺、薪資收入和表現機會。

3.當個人與組織系統間的磨合不良時，輕者單方受害，重者兩敗俱傷。

4.當個人與組織系統間的磨合良好時，雙方皆互蒙其利。

上述假定可看出人群資源架構彌補結構架構對於員工關懷之不足。此架構假 定組織與成員之間相互需要，組織需要員工的奉獻，員工需要組織滿足其基本需 求，此架構假定雙方的良好互動可以互蒙其利，由此可知，此架構告訴領導者在 帶人時，也要帶「心」。蔡進雄（2010）的研究結果發現關懷及同理心是多數教 師心目中理想的校長領導行為，其研究建議校長應該多關懷尊重教師，以滿足教 師的心理需求，透過關懷以激勵教師工作及提升教學士氣。在第四個假定中得知 領導者的人際關係是重要的，可以透過與員工之間正式或非正式的互動來了解員 工需求，當員工感受到領導者的支持與信任後，便主動奉獻，進而提升組織效能

（林天印等人譯，2006）。一個能關心人群資源的組織，如：員工承諾、溝通、

權力的賦予、革新、獎勵、社區參與度、團隊合作，其組織氣氛較好（Thompson, 1996）。

三、政治架構（Political Frame）

傳統觀點認為組織目標是經由組織的最高位者所控制及創造，政治架構反對 此一觀點，認為目標是由關鍵成員之間不斷討價還價、協商的過程，並將政治架 構將組織比喻為叢林，當權力分配不當、資源稀少時，就會產生競爭或衝突（許 智程，2011；黃怡碩，2010）。Bolman 和 Deal 認為組織為競技場，此一開放場 域應明訂遊戲規則，給予公平競爭的機會，設定想要掠奪的事物，並設置成員，

在競技場內相互競爭時，討價還價、協商、脅迫，妥協是每日的生活型態（引自 林天印等人譯，2006）。此架構認為如果領導者能妥善處理衝突，將對組織有建 設性的影響。此時領導者應培養權力的根基（陳佳萍，2008；許智程，2011；黃 怡碩，2010；朝倫愛登，2007；Enrico, 2011；Thompson, 2005）。

Bolman 和 Deal 認為高效能的政治領導者是組織是充滿衝突與有限資源的政 治叢林，領導者需察覺和理解政治的現實面，善用權力和政治策略，審視利益、

資源和關鍵利益人的互動關係等方式獲得勝利（引自許智程，2011）。

Bolman 與 Deal 對「政治」架構提出五項假定（引自林俊傑，2010）： 1.組織包含不同個人及利益團體的結盟體（coalition）。

2.各結盟體成員間彼此的價值、信念、知能、利益與對組織事務的觀感，存有相 當大的歧異。

3.組織內最重要的決策即在如何分配稀少的資源，即「誰可以得到什麼（who gets what）？」

4.資源匱乏與成員歧異促使「衝突」全然主宰組織的動態發展，而「權力」則成 為各方力爭之物。

5.組織的目標和決策是利害關係人（stakeholders）間彼此談判與討價還價後之產 物，而職缺與權位之分配亦然。

以上假定可知，政治架構假定組織是透過結盟而產生，組織決策非由過去權 力金字塔的少部分頂層主管來決定，強調個人與組織皆有目標，並認為擁有相同 利益及目標之個體與組織將相互結盟（林天印等譯，2006）；然而，不同的結盟 體間，在價值、信念方面產生極大差異。此架構假定衝突會發生而且無法避免，

強調衝突的發生源自於資源的稀少性及成員的差異性，資源的稀少性讓組織在不 同的擁護者間持續競爭著，競爭的過程中，「權力」成為最重要的資產（林天印 等譯，2006）。

結構架構談的是「用科學方法達到目標」，政治架構強調運用權力及影響力 得到「想要的」東西（林天印等譯，2006）。政治行為不但是人類社會的正常現 象，也是普遍存在於各種組織中的日常運作中正常現象（黃哲彬，2007），因此 我們要避免將權力置入負面的價值觀。黃哲彬指出組織政治行為的良窳對於組織 內外環境均有其影響，包括組織公平、組織承諾等。

四、象徵架構（Symbolic Frame）

象徵架構將組織比喻為劇院和教堂：作為劇院，一個組織就像是一個舞台，

各演員扮演他們角色並且希望把心裏所要表達的思想傳遞給合適的觀眾。若說組

織像教堂，一個組織則是信念之下的產物，這之中的人們有著共同的信仰、傳統、

神話與儀式（林天印等譯，2006）。象徵架構聚焦於組織現象的複雜性與不確定 性，透過共同的信念與過去的經驗，找出解決問題的方法，以增加組織的穩定性。

（林天印等人譯；陳佳萍，2008；許智程，2011；黃怡碩，2010；Enrico, 2011;

Thompson, 2005）。

組織符號包含神話、願景、價值觀、英雄與女英雄、故事、童話、儀式、典 禮、隱喻、幽默與遊戲（林天印等譯，2006）。不同組織依賴著不同信仰、價值 觀，並以某種方式運作著，讓成員在無意間融入於組織的故事、童話、儀式、典 禮中（林天印等譯，2006；黃怡碩，2010）。領導者能在組織內部發展文化及符 號，並讓成員擁有共同的使命感與認同感，進而達成激勵成員的目的。象徵架構 強調領導者為楷模，非下指令者，領導者能於重要時刻鼓勵成員，在象徵架構領 導下，靈魂是成功的秘密（林天印等譯，2006）。領導者如何激發成員並帶領成 員創造共有的符號以凝聚成員，將是領導者面臨的挑戰（林天印等人譯；陳佳萍，

2008；許智程，2011；朝倫愛登，2007；Enrico, 2011; Thompson, 2005）。 Bolman 與 Deal 將「象徵架構」的假定歸納出以下六點（引自林俊傑，2010）： 1.任何事件所代表的意義要比事件本身來得更為重要。

2.任何活動本身和其所代表的意義常是鬆散結合的（loosely coupled），因為各人 的詮釋觀點不同，事件所代表的意義也不同。

3.生活中充滿了模糊與不確定性，發生什麼，為什麼發生，或者接下來會如何，

常是一團迷霧。

4.層出不窮的模糊與不確定性往往阻礙理性分析、決策與問題的解決。

5.面對模糊與不確定時，人們乃創造象徵以解除迷惑，增加可預測性，提供方向 和寄予期望。

6.許多事件及過程的表達方式，比結果更重要。人們經常引用現實生活中的迷 思、故事、儀式、隱喻或慶典來協助其他人追尋對組織的意義、目的和熱情。

以上假定得知，象徵架構強調生活中的模糊不確定性，亦為現今學校組織發 展時所面臨的問題，而當組織無法解決問題時，便由過去的符號、經驗來尋找問 題解決的方法，使成員在不確定的環境中產生信心（林天印等譯，2006）。象徵 架構亦假定共享的經驗與符號能使人在工作上投入更多熱情，人群資源架構探討

的是成員需求層面的滿足，象徵架構則強調透過精神層面的來凝聚成員，使成員 能主動為組織投入更多（林天印等譯，2006；林俊傑，2010）。

綜合上述得知，多元架構領導之重要性在於領導者得以從多元的角度來掃 瞄、分析、檢視問題及其相關脈絡，或採用最適之單一架構，或兩種以上架構合 併交叉使用，二者皆有助於領導者減低問題的複雜、模糊與不確定性（陳成宏，

2005）。

理論假設此四種架構代表領導者用來知覺組織情境的方式，每個架構都有不 同的觀點來詮釋領導者的領導行為，其結果將會塑造及界定個別的情境，能讓領 導者知道不同情境脈絡下可運用何種領導策略最具效能（Thompson, 2005）。相 關研究結果發現，領導者進行領導時應均衡運用四種架構，不應過於偏向某種領 導；而有經驗的領導者可靈活運用至少三種以上的架構來分析及檢視不同的情境 脈絡（林明裡，2006；陳佳萍，2008；Mosser & Walls, 2002；Thompson, 2005）。

Bolman 和 Deal 的四架構組織理論使我們對於組織行為及特性有初步的理 解，它提供了理論基礎，藉由架構領導的分類過程來檢視組織成員的滿意度與組 織氣氛（Thompson, 2005）；若從員工角度來看，懂得運用多元架構的主管，其 員工對於組織氣候中的員工支持度、社會需求滿意度、領導者的管理方式會產生 較高知覺（Mosser & Walls, 2002）。

貳、 多元架構領導之重要性

本節將說明校長多元架構領導之重要性，從兩個面向進行分析。首先分析校 長運用多元架構領導時所扮演的角色，再針對多元架構領導對組織層面的影響。

一、多元架構領導對校長角色之分析

校長在運用多元架構領導時扮演多種角色，每一個角色皆有其重要性。

Bolman 和 Deal 針對四個領導架構所描繪的領導圖像如表 2-2，每個圖像有其及 相對應的領導過程。

表 2-2

多元架構領導之領導概念彙整表

架構取向 領導者為 領導過程

結構架構 分析者、設計師 分析、設計

人群資源架構 催化劑、業人 支持、授權

政治架構 提倡者 提倡、結盟

象徵架構 預言家、詩人 鼓舞、制定經驗

資料來源：朝倫愛登（2007）。蒙古綜合中學校長多元領導策略與學校組織效能關係之研究（頁 50）。國立屏東教 育大學教育行政研究所博士論文

張慶勳（1993）在探討校長角色時，曾結合 Bolman 與 Deal 的組織四個架 構、Bensimon 等人大學組織特徵，探討校長領導行為層面與策略之運用，並提 出大學校長在組織中所扮演的角色，如表 2-3。

表 2-3

大學組織特徵、校長角色與領導策略一覽表

大學組織特徵

校長角色

領導策略 Bensimon

等人（1989）

Bolman &

Deal（1984）

Baldridge 等 人（1977）

轉化領導 互易領導

科層體制 結 構 架 構

英雄、做合理性的決定、分析問題、

決定解決問題的變通方案，選擇最好 的

官僚模式 轉化領導

同僚團體 人群資源

架 構

同等間的首要者、領導者尋求參與 的、民主的決定，並努力符合成員的 需求及協助他們實現期望

同僚模式 互易領導 轉化領導

政治系統有組織 的無政府狀態複

雜系統

政治架構 象徵架構

仲裁者、協調者、談判者、政治家、

觸媒者、協助者、營建學校文化者、

有領導、魅力者、有願景視野者

政治模式 轉化領導

資料來源：張慶勳（1993）。大學校長角色的探討。屏東師院學報，6，頁 77。

（一）結構架構

結構的概念起源於 Weber 的科層體制。目前國內的學校組織依舊具有結構化 的性質，其具體特徵為：依法行事、專業分工、用人唯才、保障任期、依年資或 貢獻升遷、公正無私、層級節制、建立書面檔案（謝文全，2007，154）。Bolman 和 Deal 指出，結構架構領導者的主要工作在做決定、解決衝突與問題、監督工

作表現和賞罰而控制成員的行動，此架構下的組織被設計成一個正式及理性的系 統（朝倫愛登，2007）。

此時 Bolman 和 Deal 認為校長應扮演設計師及分析師的角色。領導的過程 中，校長應設計組織目標、組織運作程序、組織分工、適合組織的內外部環境（林 天印等譯，2006）；當組織結構發生問題，或是組織目標與組織的產出出現差距 時，校長透過組織結構的分析或是藉著更改結構來解決問題（引自朝倫愛登，

2007）。

張慶勳（1993）認為，結構架構領導的大學校長在組織中被視為英雄，能作 出合理的決定、分析問題、決定解決問題的變通方案，並選擇最好的方案並付諸 執行。

（二）人群資源架構

人群資源架構的概念源於人的需求，其理論來自於心理學家（A. Maslow）

的需求理論及 McGregor 的 Y 理論。Bolman 和 Deal 認為組織領導最重要的是關 心成員需求、態度、價值、技能及人際關係，使人與組織彼此間依賴，形成共同 體、夥伴的關係（許智程，2011），並讓組織成員廣泛參與組織事務。

Bolman 和 Deal 指出此架構之領導者扮演著催化劑及業人（服務員）之角色。

這意謂著領導者要能激勵員工，引導成員共同完成組織任務，強調領導者是謙遜 的，透過對員工的支持與授權，確保成員能在短時間內解決迫切的需求，就像管 理者親自去為人服務一樣（引自林天印等譯，2006）。

其主要領導過程為支持和授權。支持包含對人的關懷、傾聽他們的目標和抱 負，以及傳遞個人的溫暖和率真；領導者透過合作開放和確保人們擁有工作所需 的權利和資源來授權（朝倫愛登，2007，37），因為此架構的領導者相信別人，

也讓別人相信他（林天印譯，2006）。

張慶勳（1993）認為，人群資源架構領導的大學校長是同等間的首要者、領 導者尋求參與的、民主的決定，並努力符合成員的需求，及協助他們實現其期望。

（三）政治架構

過去認為組織的一致性目標應由權威頂端者訂定，但 Bolman 和 Deal 針對此 觀點提出質疑並任為政治架構強調組織是聯盟，個人與群體皆有其目標與資源，

並與其他玩家討價還價來影響目標與政策（林天印等譯，2006）。Bolman 和 Deal 認為運用政治架構領導之校長，其扮演的角色為提倡家：強調衝突發生時，能妥 善運用其權力及影響力達成雙贏的局面，而且領導者能清楚表達所要的及所能得 到的（林天印譯，2006）。

政治架構的領導歷程為提倡與結盟。組織非獨立運作的，需與外部環境共同 競爭，此架構所強調的是人際間的對談和網絡的建立。校長領導尤需側重說服溝 通與談判妥協技巧，當周旋於各主要利害關係人之間，校長應掌握機先以尋求政 治結盟，進而主動引導學校內外政治運作（陳成宏，2005）。

學校組織成員運用政治策略解決組織衝突，已是學校組織的普遍現象。如何 使組織朝正面積極地發展，是所有學校組織成員所必須不斷學習的（張慶勳，

2001）。張慶勳（1993）認為在政治架構下，大學校長的角色被視為仲裁者、協 調者、談判者、政治家、觸媒者、協助者。

教育資源之有限性讓學校成員可能因為個人利益而與組織產生衝突，當衝突 發生時，校長要暢通溝通管道，開放協商的空間，透過權力的行使，達成雙贏的 局面；若校長能妥善運用權力解決衝突，則有助於學校制度的改革；但校長應意 識到衝突是持續存在的，而且可能隨時發生。接著，校長應該知道學校的問題以 及需要什麼，校長應善用自身的權力爭取少數資源，因此平時應重視權力根基的 培植與人際網絡的建立。

（四）象徵架構

象徵架構聚焦於組織現象的複雜性與不確定性（陳佳萍，2008；許智程，

2011），領導者利用文化形塑員工組織願景，激勵員工，讓員工覺得失意、絕望、

難過時幫助成員指引工作方向，進一步確保組織內部的穩定運作。在此前提下，

領導者必須在組織內發現、創立及熟悉組織符號，並能清楚的傳遞給組織成員（林 天印譯，2006；陳佳萍；許智程；朝倫愛登，2007；黃怡碩，2010；Enrico, 2011;

Thompson, 2005）。

此時象徵架構領導者扮演預言家及詩人的角色。Bolman 和 Deal 假定面對混 沌與曖昧時，創造符號可以化解混亂，增加預測性，進而找尋方向、依靠、希望 和信心（林天印等人譯，2006）。符號領導者經常用象徵來吸引人注意、用說故 事的方式來論述他們的背景，所敘說的故事若能說服成員，當領導者與成員間的 信念相互契合時，將對組織符號注入情感，成為共同的經驗，達到激勵員工的目 的（林天印等人譯，2006）。

張慶勳（1993）認為在象徵架構下，大學校長的角色被視為營建學校文化者、

協助者、有領導魅力者、有遠景、視野者。校長在型塑學校共享的願景過程中，

宜運用各種具有象徵性意義的符號，並以情緒性、令人心動、簡單扼要的方式說 服及激勵部屬，此即學校組織文化的核心價值，也是型塑共享願景的基石（張慶 勳，2001）。

綜合上述，將 Bolman 和 Deal 提出的多元架構領導理論之內涵及校長角色結 合學校的實務運作。首先，在結構架構領導方面，學校組織的運作上為科層體制 的運作模式。校長應了解組織的明確目標，並試著在科層化的結構中帶領學校成 員達成組織目標，當組織運作產生問題時校長應在合法的規準下使組織運作順 暢；當發生未能符合組織目標的狀況時，校長應適時調整組織結構及運作流程。

然而，結構架構領導忽略「人」的重要性，學校的運作需要靠學校裡的「人」， 因此，在人群資源架構領導方面，除了外在誘因，校長應適時主動關懷學校成員，

從平日非正式管道了解成員需求，並盡力滿足成員的需求；在學校組織的運作 上，校長應充分信任並充分授權予成員們共同完成任務，並試圖留住學校成員。

最後，面對外在環境的不確定性，校長應整合學校內部的管理以順應外在的 複雜環境，此時，象徵架構領導尤為重要。象徵符號的形成需要一段時間，是學 校內部處理外部環境的過程中所形成。學校象徵不僅由學校成員共享，也透過象 徵符號的分析來解決問題，有助於增加學校成員的確定感。校長是學校成員的楷 模，對於學校象徵符號意義有高度的敏銳性，重視學校過去的傳統及歷史，透過 象徵符號的傳遞，有助於學校成員在精神層面之凝聚。

二、多元架構領導對組織層面的影響

面對外在環境的不穩定，組織經常會面臨突發的狀況，因此 Bolman 和 Deal 試圖從不同的組織運作過程進行微觀的分析，進一步檢視事件發生的過程，用以 理解領導者所運用之架構（林天印等譯，2006）。茲將多元架構領導歷程分析如 表 2-4。

表 2-4

組織流程的四項闡明

流程 結構架構 人群資源架構 政治架構 象徵架構

計畫 策略

創造策略以設立目標

和調節資源 聚集以提升參與感 提供開放性衝突和

宗教權力的場域

示意責任、製作符號、

形成共識的程序

下決定 理性的思考程序，產

生正確的決策

公開過程以達忠誠 結果

可增進或運用權力 的機會

結合了確認價值觀與 創造機會的程序

重組 重整角色和責任以因

應難題和環境

保有存在人類需求 和正式角色的平衡

重新分配權力及組 織新的聯盟

保有對圖像的責任感 和靈敏度，協商新社會 秩序

評鑑

以分配獎賞或處罰以 及控制演出的方式來 進行

可幫助個體成長和

進步的過程 運用權力的機會 一場角色互換的演出

衝突的 途徑

藉由當權者來解決衝 突已達成保有組織性 的目標

藉由正視個人的衝 突來發展友誼

藉由討價還價、迫 害，或是操弄他人贏 得勝利來發展勢力

發展共享價值觀和運 用衝突來形成共識

設定 目標

使組織能朝正確方向 前進

使人們可以互相交 涉以及溝通開放

提供機會給個人和 群體，把利益公布給 大家知道

發展標記和值得分享 的價值觀

溝通 傳送實情和訊息 交換訊息需求以及

感覺 影響或操控他人 說故事

會議 召開正式集會以作決

定

召開不正式集會做 大型交流及分享感

召開有競爭力的集 會以贏得要點

召開宗教性質的集會 以慶祝和改變文化

流程 結構架構 人群資源架構 政治架構 象徵架構

動機 經濟誘因 成長和自我實現 強迫、操控及引誘 標記及慶祝儀式

資料來源：林天印等人譯（2006。Bolman,. G., & Deal T. E. 原著。組織重構：藝術、選擇與領導。台北：五南。頁 294。

綜觀表 2-4 後可歸納出：一個組織處理同一件事情時，在不同的處理流程中，

由於每一位領導者對於同一件事情的認知角度不同，所運用的領導架構也不一 樣；實務的運用上，表 2-4 可以進一步幫助領導者從多元角度進行剖析，也許會

發生混亂的情況，但可避免流於主觀或僅使用單一架構來處理突發事件（林天印 等譯，2006）。目前學校組織內部的發展趨勢為：科層體制、聯結鬆散、開放性 社會系統及政治系統（江滿堂，2008）。由此可知，多元架構領導之四構面符合 目前學校組織內部的發展趨勢，校長如何巧妙運用多元架構領導讓組織達成目 標？成為刻不容緩的新課題。因此 Bolman 和 Deal 提出五個問題告訴領導者應如 何選擇架構，如表 2-5，不需一一回答問題，而是讓領導者知道組織中的主要問 題，隨時針對問題進行重新架構（林天印等譯，2006）。

表 2-5

領導者選擇架構的五個問題

問題 如果是 如果不是

對於成功而言，承擔義務和動機極其重要嗎？ 人群資源架構 結構架構

象徵架構 政治架構

決策的科技品質重要嗎？ 結構架構 人群資源架構、政治架構

象徵架構

含糊不明及不確定感很高嗎？ 政治架構 結構架構

象徵架構 人群資源架構

衝突和資源的不足很明顯嗎？ 政治架構 結構架構

象徵架構 人群資源架構

你是從階層做起的嗎？ 政治架構 結構架構

象徵架構 人群資源架構

資料來源：林天印等人譯（2006）。Bolman,. G., & Deal T .E. 原著。組織重構：藝術、選擇與領導。台北：五南。頁 296。

Bolman 和 Deal 發現教育界裡有成就的主管與行政人員使用多重架構的能力 與其領導效能關係密切，能有效運用架構的管理者是有效能的領導者（引自林天 印等譯，2006）。張慶勳（2006）認為 Bolman 與 Deal 的組織多元架構觀點是 分析校長領導策略、型塑學校組織文化，以及增進學校組織效能之強而有力的基 礎；而一位成功的領導者實不宜受限於單一的組織類型或領導概念，需結合組織 架構的類型與領導，並視組織、結構、成員與情境的情況，權宜運用。

參、 多元架構領導之相關研究

Mosser 與 Walls（2002）的研究中，受試者在知覺領導者同時能運用兩個以 上之架構佔 31.3%，其中，組織成員知覺到領導者最常運用人群資源架構來進行

領導，依序分別為結構架構、象徵架構、政治架構。研究發現，能同時運用四個 領導架構之領導者較能建構出高度關懷（consideration）、強調績效（production emphasis）且較親密（intimacy）的組織氣候；無使用任一架構領導架構之領導 者，會發展出高度離心（disengagement）的組織氣候。因此該研究建議領導者應 致力於將領導架構之運用於實務現場。

Fleming（2003）的研究中以校長與教師為對象，結果發現教師知覺校長最 常運用之領導架構：依序為結構架構、人群資源架構、政治架構，最後為象徵架 構，其中，因不同教師背景變項對校長的多元架構領導有不同知覺。

Norasmah 等人（2010）以馬來西亞理工學院 76 位系主任及 841 位講師為 研究對象，來探討系主任的多元架構領導取向與講師承諾之關係。各學系主任在 行政業務的執行上能運用多元架構領導取向進行實務領導，並能針對教育環境的 需求而適時調整其領導方式。研究結果發現：政治架構與講師組織承諾為負相 關；文化架構與講師組織承諾為正相關，所有領導架構中，文化架構最能影響講 師組織承諾的高低，而當系主任進行組織活動與執行計畫時會影響講師組織承 諾；並能激勵講師，達成組織目標。

林明裡（2006）研究結果發現國小校長有多元架構領導策略融合運用之取 向。教師知覺校長最常運用領導策略依序為結構架構、人群資源架構、象徵與政 治架構。不同背景變項之教師對於校長多元架構領導的知覺程度有差異，其中，

以結構架構與政治架構對教師工作價值觀最具預測力。

朝倫愛登（2007）的研究發現蒙古綜合中學校長較常運用結構領導。教師對 校長應用架構領導之知覺在個人性別、年齡、教育程度、服務年資上有顯著差異。

該研究者指出學校每日會產生衝突的事件，因而需要協調、交易、討價還價，此 種領導歷程讓學校成為動態的、政治的特徵。政治架構特別關注與教師間之定期 協商與溝通管道，以協調有關行政與教學間的衝突案件。研究結果顯示，校長多 元架構領導與學校組織效能有顯著正相關存在，其中校長象徵架構策略對學校組 織效能的解釋力最高。

張哲源（2008）在研究學校創新經營時發現，國小校長依學校組織架構之特 徵運用多元架構領導。教師知覺校長運用多元架構領導的程度依序為結構架構、

人群資源架構、政治架構和象徵架構。研究結果顯示國小校長多元架構領導和學 校創新經營具有正向交互影響之關係。

江滿堂（2008）針對高屏地區公立國小教師進行問卷調查後發現，國小教師 知覺校長經常運用多元架構領導，較常運用之領導架構依序為結構架構、人群資 源架構、象徵架構與政治架構。不同學校規模、不同學校所在縣市造成教師知覺 校長多元架構領導上有差異；該研究證實校長多元領導型態可以透過團體動力與 學校組織文化特質提升學校效能。

劉宜政（2009）校長在經營學校經常使用多元架構領導。國小校長經常使用 多元架構領導，教師知覺校長運用多元架構領導：其知覺程度依序為象徵架構、

結構架構、人群資源架構和政治架構。該研究證實：有效能的領導者能夠平衡地 運用四個領導構面，從多元角度思考、分析與檢視問題，反之，若只依賴單一或 兩種領導構面，領導效能較低。不同背景變項之教師對於校長多元架構領導整知 覺有差異。

陳佳萍（2009）苗栗、台中、彰化地區的國小校長領導策略呈現出多元架構 領導融合運用取向，教師知覺國小校長最常使用結構架構領導策略。校長多元領 導策略的應用可有效預測其學校內部社區感的知覺程度。

黃怡碩（2009）的研究結果發現：國民小學校長多元領導表現情況良好，以 結構架構領導表現最佳，人群資源架構領導最低；校長多元架構領導強度越高，

有助於提升學校創新經營與學校經營績效。國小校長多元領導策略與學校創新經 營能有效預測經營績效。

陳咏翎（2009）的研究結果發現，國小教師知覺普校長經常運用結構與人群 資源架構；較少運用政治架構。而校長不同領導型態因教師性別、年齡、年資、

職務與學校所在區域、規模及現任校長在本校服務年資的不同而有顯著差異。其 中，人群資源架構領導校長課程領導行為對教師組織承諾整體、價值認同最具解 釋作用；政治架構領導對教師續留渴望最具解釋作用；象徵架構領導對教師努力 意願最具解釋作用。

林俊傑（2010）國中教師知覺校長多元架構領導現況良好。受訪教師認為校 長象徵架構、結構架構之重要性最高，其次為政治架構與人群資源架構。研究結 果發現：不同學校規模、不同學校歷史之教師知覺整體學校文化及分層面有顯著

差異。校長多元架構領導能力愈強，學校文化之正向、極特質則愈高。同時，學 校文化可以作為校長多元架構領導促進學校效能的中介變項。

李佳穎（2010）新竹市立國小教師知覺校長運用多元架構領導情形屬中上程 度，四種架構中以「人群資源架構」知覺感受最高，其次依序為象徵架構、結構 架構、政治架構；其中，校長在「象徵架構」及「結構架構」能有較佳的展現時，

就愈能提高教師在組織公民行為。在探討教師背景變項時，發現不同服務年資之 教師知覺校長多元領導策略無差異存在，但因學校規模的不同而有差異。

陳玉玫（2012）的研究結果顯示國小教師對整體校長多元架構領導有中高度 知覺，其中以教育領導知覺最高，象徵架構的知覺相較最低。不同教師性別、擔 任職務及學校規模教師對校長多元架構領導各構面知覺有顯著差異。校長多元架 構領導的整體及分構面的知覺不受學校地區影響，僅在政治領導構面有顯著差 異，都會區高於偏遠地區，該研究證實校長多元架構領導、教師領導與學校效能 彼此間關係密切。

顏學復（2012） 的研究結果發現，國小校長多元架構領導，以「象徵架構」

認同最高，其他依序為「結構架構」、「人群資源架構」和「政治架構」。不同年 資、學歷、職務及規模、歷史、校長年資等背景變項之國小教師對校長多元架構 領導之知覺具顯著差異，其中「結構架構」、「象徵架構」變項對學校績效具有顯 著預測力。研究者提出：要提升學校績效，可從學校創新經營著手，而學校創新 經營的發展是否良好，則可藉由校長多元架構領導的策略達成。

綜觀上述，關於多元架構領導的研究主題上，經常用於探究講師工作承諾、

組織氣候、學校效能、學校創新經營、學校文化、教師組織承諾、教師工作價值 觀等，多數研究結果顯示多元架構領導與上述研究主題有相關；再從多元架構領 導的四架構來分析上述主題：結構架構領導對教師工作價值觀（林明裡，2006）

與學校績效（顏學復，2012）最具預測力；政治架構領導對教師工作價值觀最具 預測力（林明裡，2006）及教師續留渴望最具解釋作用（陳咏翎，2009）；象徵 架構領導對學校組織效能（朝倫愛登，2007；顏學復，2012）及教師努力意願最 具解釋作用（陳咏翎，2009）；人群資源架構領導對教師組織承諾、價值認同最 具解釋作用（陳咏翎，2009）。另外，不同學校變項與不同背景變項之教師或講