臺北市立體育場規劃辦理委託經營執行計畫、規範經營運動範疇、招標規約 須知…於營運內容敘明委託年限、時程、招標程序、委託廠商評選方式、擇定優 良廠商進駐。管理機關將場館設施、設備器材…點交經營廠商，交由經營廠商自 負盈虧經營管理，權管單位同時成立監督管理委員會，進行營運督導事宜。
經營廠商對於委託營運內容、活動舉辦時間、地點、參加人員、人事、保險、安 全維護、經費運用、繳納權利金、獎勵制度、合股分租商店經營、定價收租與得 益抽成計畫期程進行營運。經營廠商應依約於每一年度結之束翌年三月，將營運 帳務經授證會計師檢核財務報告，送臺北體育處查核，提供監督委員會審議；經
營廠商同時應契約條件將權利金與回饋金(純利二分之一) 存入臺北市政府庫。
為防止委託營運偏離原契約保留著監督機制，希對場館經營持續控管，監督 委員會已成為兩造間平衡支撐者；現階段觀察紛爭疑義處理業於契約載明規範，
發生事端透過法律行政訴訟處理；惟其事態將有耗費時程與影響營運之虞，
監督管理委員會應能適時發揮監督改善成效。
營運權利金繳費係定額制全數繳納市庫；至於營運利潤之回饋金額度繳納事 先未曾妥善訂立，將有產生紛爭情況；譬若繳納期程延宕、員額增雇、修繕額度 控制力不足、設施設備損壞維修更新、公益時程不足、社會體育運動訓練協助問 題、虛設公司行號承攬運動中心經營管理等，組織系統經營管理與監督程度尚未 規範，未來可能衍生紛爭，甚至演變成為爭訟事項。曾以總營運額度 13%計收回 饋金之議，仍缺乏協議基礎，已造成承商質疑。至於現行收益情形目前依經營內 容看來，全然取決於營運場地費用收益，如研習、訓練、表演與節餘經費，無法 直接比較營運績效良窳，實質探討 OT 精神層面，監督單位對營運會計帳務並無 實質監督作用，臺北市委託經營顯有過度干涉之疑。但是經營廠商規避回饋金繳 納，可能借諸多方式佔據開支比重：如「增編人員」即能使回饋金額偏低；或經 營廠再成立子公司，進行委託的再委託或「脫殼」委託，政府單位無預先因應，
應預先研擬因應法則。
經營廠商對於經營內容、活動舉辦時間、地點、參加人員、保險、安全維護 辦理經費運用，應依據參加臺北市立體育場所訂價格辦理使用收費，不能加計費 用。經營收費項目及標準確應依據核定價格範圍內經營，不得私自調高收費價 格。委託經營重要本意係稟持臺北市經辦運動場館讓市民充分利用，使該設施能 充分發揮功能，進行有意義消費運動，不致讓運動中心變相經營淪為商業牟利工 具，期望公立運動設施委託營運，尚能保持教育機構之功能。惟應社會脈動需要，
若未來環境變化劇烈需有調整問題應依程序報核，必需獲得監督委員會同意方得 調整。為防止變相經營或漲價收費，影響市民從事運動健身意向，監督管理委員 會應發揮管制功能，確保運動中心保持提供市民運動基本立意。這些管控收費價
格目的在使經營者有周詳規劃與平價收費，應對公告招標評選條件公平性考量，
具有安定意義存在。惟臺北市體育處自為運動場館委託經營管理單位，運動設施 科承辦場館委託經營業務，層級不高管理作業只能逐級陳報；處理情況需公文逐 級簽核才能辦理業務審核，無實質監督權力，對於可能發生弊端，從反映到舉發 歷程處理，可能已時過境遷造成利益目標變化；必要調昇管理層次加入專業人員。
黃永福 ( 2008 ) 認為從事體育運動事業經營若僅承辦競技比賽活動表演無法 自給自足，能以多角化經營靈活利用設施，才能在競爭環境中站立。運動設施經 營應融入社區生活應有計畫經營、訂立年度目標、擬訂策略、安排服務，規劃完 善配套措施；當前運動競技環境廣告職業當紅，運動明星人氣大力攀昇，傑出運 動員吸引世人目光，運動健康形象代表生活意義，正是運動設施經營服務結合運 動商品廣告代言、醫療服務、社會企業贊助展望趨勢；創造利益宜從消費市場角 度擬訂營運方針、結合社區總體營造目標來落實執行管理。
近年來商業社會競爭更激烈，爭取客源、推銷產品增高收入、拉攏人才、
挖掘對手牆腳、斷頭拋售、跳樓競價、、無所不用其極，廝殺場面狀如一片紅海。
運動服務經營若陷此景況，顯非提倡體育運動本意，該情形將引帶服務品質急遽 下降。現實紅海市場征伐戰鬥之際，我們認為藍海經營策略創意開發，以服務取 代管理，運用置入性行銷，增益附加價值方式較為妥適，非在市場上削價競爭。
應以積極服務創造未來，透過資源研究發展新創意，打開通路發展途徑，提昇產 品效能創建新機，較能契合所求。
運動場館經營領導需有清晰頭腦、具有獨立思考智慧、有主見、能溝通協調、
機敏判斷者為適任。主管人員需能認清職務職責，善盡協調合作，體恤部屬，具 有盡忠職守特性。實務人員要積極負責執勤達成任務，遇有狀況反應要快速，對 經營領域職責清楚表達，讓使用者感到滿意。
第六節 經營與平衡
有效經營管理運動設施成為運動場館經營者所面臨一項考驗，平衡計分卡 Balanced scorecard ( BSC）是 1990 年由美國哈佛大學 Robert s. Kaplan 及實務界
David P. Norton 共同主持 Norton Institute 研究專案「未來的組織績效衡量方法」所 發展出來；目的在找出一個超越以會計量度為主，嶄新績效衡量模式策略管理工 具，此工具觀念主要以「平衡」為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與非 財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平 衡狀態。其發展概念由蒐集創新績效衡量系統中個案－模擬設備公司（Analog Devices）所發明，從「企業計分卡」Corporate Scorecard 衍生出來，設計內容圍 繞著四個獨特的構面：財務、顧客、內部程序、創新與學習而構成一個新衡量系 統。其方法主要是協助企業有效轉換願景，依策略轉化為行動方案，以推動企業 進行改造（Kaplan & Norton。1992）。本研究亦將該理論觀點作為指標建構依據。
所謂營運「平衡」，應從三個角度觀察：
1.外部及內部平衡：外部強調財務構面及顧客構面，內部則強調內部流程構 面及學習與成長構面。
(1)財務構面：企業應對生命週期不同階段，做出不同財務策略，並決定適合 財務衡量指標（Kaplan & Norton）。企業生命週期可分為幾個時期：成長 期、成熟期、收割期，無論企業處於何種階段，應配合收入成長、成本降 低、資產利用等三個主題，分析擬訂策略後，找出各財務主題適合之績效 衡量指標。
(2)顧客結構面：企業應在顧客構面中，先找出市場與顧客區隔，將顧客構面 關鍵指標與目標市場及目標顧客相結合，幫助企業找出衡量企業顧客構面 行動計畫。
(3)內部流程構面：為滿足股東及顧客期望，企業需確認創造顧客價值流程，以 有限資源產生有效運用，建議企業應就完整內部流程價值鏈（即包括創新 流程、營運流程、服務流程），建立各種衡量指標。
(4)學習成長構面：主要目的在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企 業長期成長目標。強調對未來投資重要性，包括人力、資訊及組織。透過 員工能力增強、資訊系統能力增強、企業文化與個人目標一致性之三個主
要原則建構學習與成長構面績效指標。
2.財務及非財務構面衡量之平衡。
3.領先指標及落後指標之平衡等。
平衡計分卡模型根據財務、顧客、內部流程及學習與成長四項構面發展企 業策略，再依此四項構面有系統訂定企業長短期策略目標、行動計劃與關鍵衡 量指標。在規劃與設計平衡計分卡時，首先應將企業執行策略分為長期策略目 標及短期策略目標，企業長期策略目標就是願景 Vision，而短期策略目標即所 訂定之當年度具體行動計劃，關鍵衡量指標是長短期策略目標評量一種標準。
企業營運短期策略目標主要在支應達成長期策略目標，所訂定當年度各項具體 行動計劃；亦即依據平衡計分卡四個構面作分類，詳細描述各項行動計畫後，
找出其關鍵衡量指標；確定指標目標值，作為控制與績效依據。就企業營運策 略規劃層面看來，無論是長期或短期，應由總管人員召集所有一級主管共同商 議而決定。企業再依據當年度具體行動計畫，交付各部門展開行動，以達成公 司目標。評析規劃過程中，企業具體行動計畫必須由上而下；就執行方向是由 下而上達成，平行單位是相關部門平行連結，企業營運在四個構面上短期目標 才得以實現。所以各階層關鍵衡量指標設定非常重要，其係企業營運過程一種 評量標準。相關語詞定義：
願景：是企業規劃到績效衡量長期策略，是企業欲達成長期目標。
策略目標：企業短期策略目標，是當年度具體行動計劃策略。
行動計劃：企業為達成短期策略目標，所指定的執行步驟。
關鍵衡量指標：說明企業為達到公司所規劃願景最重要成功因子。
績效衡量（商業智慧功能規劃）：依據企業策略目標，規劃各構面評量數據，
績效衡量（商業智慧功能規劃）：依據企業策略目標，規劃各構面評量數據，