威脅 (Threat)

A. 在大廠的購併過程被邊緣化 B. 無法取得進口件的原始規格

C. 無法從新車型的開發階段就介入開發，經常是用來作為降價的 B 級供應商 D. 沒有能力投入長期的關鍵技術研發，喪失可持續性的競爭力，

E. 被本土品牌車廠的少量多樣及不規範的開發過程耗盡研發資源

F. 產品品質因國內車廠的不規範開發過程導致無法安定，到了量產還要修改，公 司資源如深陷泥沼

G. 人員流動問題：一則公司的機密無法保護，二是長期的核心競爭力無法累積。

H. 台幹長期外派，家庭處在不人道的環境中。對公司的長期經營及台灣的社會問 題而言是一大隱憂。(若一昧只做低附加價值的東西，台幹在公司因成本壓力而 當地化後，價值在哪裡。這是一個有擔當的台灣經營者要想的問題，不能把這 種現象推給環境。是因為你的公司沒有辦法提供更高價值的東西了，所以這些 台灣人將沒有工作，若你的公司能給社會提供足夠的附加價值，台灣員工的飯 碗才能保得住，台灣的社會也才能獲益)

I. 能做的工作附加價值無法與歐美大廠相比。國內本土廠家也憑吃苦耐勞地學 習，亦步亦趨地緊隨在後。若無法持續提升自己的附加價值或無法保護核心競 爭力，則出局的速度會很快。

5.1.4 中國汽車電子產業的 KSF

(以下項目整理自第四章 資料分析與討論，4.2 訪談總結，4.2.3 中國汽車電子產 業的 KSF)

1. 品質確保能力 2. 工程對應能力 3. 選對客戶

4. 以自己的特色提升或維持獲利的能力 5. 新技術開發能力

6. 與有前途的集團結盟 7. 全球化的能力

8. 培育並留下人才的能力

5.1.5 台灣汽車電子廠家在中國汽車市場的成長策略

A. 車界的現況

B. 回授迴圈，藉由不斷地重複此一有紀律的策略行動，從而擴大利益或 資源的影響力。

2. 經營企圖心

一切策略皆是以經營者的企圖心為出發點。經營者當考慮產業環境現況，機 會、威脅、KSF、自身能力、對手強弱、以及即將進入的產業的吸引力、獲利 的容易度(產業結構)與威脅現況作出取捨，藉此訂定具體目標(Ex：XX 年/XX 月成為上汽集團 SVW 廠的 XX 產品供應商)。

3. 以可靠的產品/技術，選擇最佳的進入對象

行千里而不勞者，行於無人之地也；攻而必取者，攻其所不守也；守而必 固者，守其所不攻也。

策略上本階段的意義一則在於慎選目標、快速進入，以滿足短期的財務目 標，以戰養戰。二則藉實務練兵，實際試驗公司作業系統的有效性，產品的 可行性及可靠性。三則在於以最少的資源，快速建立對下一階段目標客戶有 參考價值的實績。

„ 以中國市場來說，一般台商針對新產品，多數會選擇二線集團或本土車 廠為進入點，理由如下：

A. SWOT 分析，台商現有資源對二線車廠而言有較高的進入優勢。避免 以弱項與國際大廠正面對抗。

B. 快速建立有效的產品的實績。(若幸運的話有可能一年內就投入量產) C. 因部分二線廠擁有設計的主導權，可以決定是否上新產品，較為主動。

D. 較一級廠或國際廠容易進入，所遭遇的對手及競爭也相對單純。

E. 成效較快，因為一般產品驗證的時間較短。

F. 失效的風險較低。(因為車的數量較少，且市場就在中國，萬一出事便 於召回)

„ 所謂最佳的進入對象，評斷的標準是：

A. 考慮己身對該車廠的吸引力。

B. 該車廠在下一階段的目標客戶眼裡，是否具備參考價值？

在有能力快速切進的車廠中，選擇一家具有參考價值且需求最少對應資源 的廠家作為進入點。

„ 此階段最忌諱的是偏安於一隅，此階段的特色是：

A. 參考 SWOT 分析的威脅項目，切忌資源的被沒有前途的客戶耗盡。

B. 合作成功後，車廠會纏著優質的供應商，要求不斷的開新案。一般新進 供應商若不警覺常會泥足深陷。一方面很容易可以接到案子，但開發資 源往往因規格不清、責任不清、配合對象不清…而不夠用。

C. 會纏住供應商極大的公司資源。因為經常會應前端的溝通不良導致有不 良品需要重工。

此階段須注意，在未來中國汽車市場的版圖上，適合作為進入點的車廠不 一定會有前途。

4. 爭取國際大廠的中國採購訂單

策略的上的意義：藉勢而起，藉外力將公司的階段性競爭力提升到國際水 準。

SWOT 分析中顯示，台商的強項是相對於大陸供應商較強的國際專案管理/

規格掌握/技術能力，應藉此優勢順應各國際廠家的 LCC(Low Cost Country) 採購策略，全力以在中國二級集團建立的實績，以積極的價格爭取海外相關 的平台產品訂單。

國際車廠對於該類採購項目的主要考慮點在於價格，因此只要具備一定的 車界對應經驗，加以公司的經營團隊願意傾注必要的前期對應資源，展現願 意改善與對應的誠意，客觀上是有機會取得國際大廠的訂單的。

„ 取得海外訂單目的在於：

A. 提升核心競爭力。

B. 深化核心技術。

C. 以數量取得對材料的議價力。

D. 以外力將公司的管理提升到國際化水準。

E. 以與國際大廠配套的實績，提升公司在業界的地位。

5. 以核心能力不斷擴大價值圈

策略上的目的：藉由核心競爭力的成熟以及業界的實績，放大自身資源的 影響力。

„ 成長的可能方向：

A. 同心圓整合，在產品上以關鍵技術為核心，由模組(Module)進軍週邊 相 關 次 系 統 ， 最 終 是 朝 成 為 全 部 系 統 的 整 合 者 努 力 (Module → System)

B. 垂直整合向上游整合供應商，或向下游整合系統商。

C. 以核心競爭力與新夥伴/新客戶策略聯盟進入新客戶的價值練中，形成 數量上的成長。

D. 以既有的車廠實績尋求其他業界的新機會。

„ 成長的執行方式：(參圖 2-14 之策略執行選項) A. 密集相關

B. 垂直整合 C. 相關多角 D. 非相關多角 E. 網路型成長

„ 此階段切忌發散而忘了原先的目標。

6. 以優勢資源及堅強的實績進入策略目標客戶的供應鏈

車廠是供應商的根，是掌握最終客戶需求訊息的第一線，也是把產品交到

客戶手中的最後一棒。(請參前述 SWOT 分析)台商應以自身既有的技術/管理 優勢以及在二級車廠所累積的實績，把握 SWOT 分析表中所列的各項變動機 會，進入目標一級車廠的供應體系。

7. 中間回圈有三個意義：

A. 成長策略的流程

B. 業界的情報流、資訊流

C. 價值圈，隨著每一次策略行動的循環，逐漸擴大。

8. KSF 調查與觀察(Monitor) + 依據產業 KSF 持續厚植成長動能(核心競爭 力)

先為己之不可勝，以待敵之可勝。機會到處有，但是永遠只有作了充分準 備的人能拿到。

企業必須持續性地調查與觀察(Monitor)業界的 KSF，並且在內部持續依據 KSF 厚植成長的動能，這是常規的工作，必須有紀律地持續執行。重要的意 義是：

A. 經營者不可懈怠，除了高遠的眼光格局外，當善用管理上的賞罰大 器，營造組織內長期的優良的文化與風氣。

B. 確保組織的耳聰目明，以堅實有效的流程確保環境所給的情報與資訊 清晰地流入作決策的單位。

C. 組織不可僵化，重點在環境變化時，組織要能向變形蟲一樣改變自我 去配合環境的需要，並從環境的利多區吸取成長所需的養分。

D. 企業的一切行動皆應以競爭力的觀點評價其效用。而競爭力，就是組 織能力與的產業的 KSF 的契合程度，此乃一相對值，而比較的基準就 是組織的競爭對手。

E. 在清晰的辨識產業環境所需要的 KSF 後，組織應將其分解並轉化為具 體的核心能力的項目及具體的競爭力指標(例如，對應國際車廠的 RFQ

這項 KSF，核心能力可能就是：英文的對應能力、該產品的實績、該 產品的核心技術、產品的驗證能力、正規化文件的對應能力…等，競 爭力指標可能是：接到 RFQ 兩週內提出比競爭對手還要優秀的技術方 案)，並應定期評估組織的現狀，承諾以長期的資源，深耕該並讓該 能力在組織生根。

F. 營造具有可持續競爭能力的團隊。

G. 戰術上的通則：以絕對優勢的力量攻佔客戶的城池。

車界的特性，安全、保守、穩重，若沒有充分的準備(well prepared)，

貿然出擊只是浪費資源與機會。

H. 將自身團隊的素質提升到下一階段目標所需的水準。

5.1.6 台商於中國大陸市場的競爭策略

台灣廠商以中小企業為主體，受先天規模及資源限制，無論在經營管理或業 務推動上皆有其不足之處，這些不足之處也往往不利其在國際知名汽車零組件供 應商強敵環俟的條件中受到中國車廠的青睞。因此，衡諸當前台灣廠商在進行中 國車廠業務拓展之過程，甚至欲進一步提升到藉由與中國車廠的配套實績進軍國 際車市的企圖，若能借助外在資源加以活用並配合本身核心競爭力成長，可達事 半功倍和強化競爭能力之效果；最有效的途徑應是與國際廠商或中國大陸政府重 點扶值之企業作價值鏈上的策略聯盟。

因此積極推動採取厚植合於業界 KSF 的核心競爭力及策略聯盟方式在中國車 廠的供應鏈體系中快速成長，藉以快速回應中國車市的成長需求、降低投資風險，

及早在未來中國重點車廠體系中進行卡位，並藉中國的配套實績以進入國際車廠 分工體系，是未來對中國大陸經貿政策上之重要課題。

台灣廠商運用策略聯盟在中國市場成長之總體意涵可以綜合歸納如下：

1. 把握中國大陸車廠車型需求繁複，國際級一階供應商工程資源不足的 缺口，

積極聯合必要資源成為中國本土車廠的一階供應商。

對於已經是中國車界供應商的台灣廠商而言，2008~2010 是一個絕佳的成長時

對於已經是中國車界供應商的台灣廠商而言，2008~2010 是一個絕佳的成長時