策略聯盟

策略聯盟是全球競爭遊戲中，極重要的策略手段，是企業逐鹿全球市場時制 勝的重要關鍵。傑克。威爾許曾說：「如果你想要在全球市場上獲勝，最不智的 做法，莫過於自認可以完全靠自己的力量，贏得全世界。」

過去，策略聯盟經常發生在跨產業或同產業但分屬上、下游，例如流通業的 7-Eleven 結合上游食品業者成立「製販同盟」。然而，現在競合的範圍，已經由垂 直方向擴展到水平方向的同業競爭者間彼此競爭的產品、服務或資源。產業環境 的迅速變遷，迫使企業選擇以合作的手法取代競爭以便更迅速地取得競爭所需的 戰略資源。

管理大師 Porter (1980)的五力分析指出，唯有夠強勢的議價力，方足以保證 自己的獲利能力，而「大」就是對上下游議價力的保證。另一方面，從產業結構 演變過程的通則中我們也不難發現，隨著產業的發展生命週期由導入期進入成長 期，市場會漸趨集中在少數大品牌手中，這是由於一但產業進入成長期，產品的 科技會漸趨安定，產品式樣趨於共通，消費者對於供貨商所要求於交貨時間將不 斷縮短、客戶需求的不斷多樣化，供貨商必須承擔不斷上升的存貨及資金壓力，

唯有大到能力足以支配環境所需要的資源的廠商，方能在業界生存。

若由競爭力的角度來剖析產業發展過程集中度越來越高的現象，我們不難發 現，此現象乃由於在產業成長期中具競爭力的企業由於對上下游議價能力相對提 升因而對其整體競爭力會形成正向回饋，藉此正向循環，勢必造成該企業愈來愈 大。

綜上所論，中小型廠商若不能趁產業成長期，大環境處於不斷變化格局中，

依市場需求的 KSF(關鍵成功因素)不斷藉由快速整合內外部的戰略資源以滿足環 境的需要，藉勢而起；抑或取得特定利基市場中的獨大，勢必將面臨被邊緣化的 危機。因此，藉由結盟以擴大規模或對戰略資源(業界 KSF 項目)的控制能力，成 為中小型企業的求生之道。

討 論 主 題 學 者 年份 相 關 論 述

1. 策略聯盟之定義 苗豐強 2002 棋局雙贏--苗豐強的全球化策略

2. 策略聯盟的動機 苗豐強 2002 棋局雙贏--苗豐強的全球化策略

吳青松 1996 策略聯盟之國際發展

3. 策略聯盟的成功因素 苗豐強 2002 棋局雙贏--苗豐強的全球化策略

彼得。杜拉克 2004 合資的公司需要釐清的目標

4. 策略聯盟之模式 Porter & M.B. Fuller 1986 Coalitions and global strategy Tidd, Bessamt, and Pavitt2001 策略聯盟的目的對於合作型態與合作關

係之影響。

司徒達賢 1996 企業策略聯盟模式

苗豐強 2002 策略聯盟的四種模式

台灣廠商如何在中國大陸市場乃至於全球化的過程中找到最好的策略聯盟？

以本研究所探討的汽車電子零部件產業為例，全球市場集中在少數幾家國際大 廠，大廠由於產量大，下單前會仔細評估接單廠商的 QCDST(品質、成本、交期、

服務、技術)以及、財務、全球運籌等方面的能力；因此規模必須達到一定程度，

才具備基本的進場門票，也才有足夠的資源承擔資金壓力、操作全球運籌等實體 業務。對中小型企業而言，策略聯盟是增加資源、擴大規模的最適策略之一。故 台灣汽車電子零組件業者應盡量尋找並發揮自己在價值鏈中的利基地位，找尋適 合的合作聯盟夥伴，在中國汽車產業購併整合的過程中，想辦法卡位，聚焦在未 來會出頭的車廠，以便在中國汽車產業整合趨於成熟時，使自己佔據不可被替代 的戰略要地。

本研究將採以下主軸回顧策略聯盟方面的相關文獻：

1. 策略聯盟之定義 2. 策略聯盟的動機 3. 策略聯盟的成功因素 4. 策略聯盟之模式

表 2-6 策略聯盟議題研讀文獻整理表

資料來源：本研究整理

2.2.1 策略聯盟之定義

Rigby & Buchanan（1994）認為，不同公司為了達成相同的目標而共同投入資 源，然後結合事業的某些部份而形成合夥關係，謂之「策略聯盟」。吳青松（1990）

認為，策略聯盟乃是競爭者間非市場導向之公司間交易，包括科技間相互移轉、

共同行銷、合作生產、研發及少數或同等股權投資（合資企業）。

苗豐強(2002)在其著作「棋局雙贏--苗豐強的全球化策略」之中，強調策略聯 盟就是綜合世界之強者，在生產、市場、資金、或技術上合作，以增加實力，對 抗競爭對手之最佳解釋。藉由策略聯盟，企業分享資源，掌握成熟技術，避免重 複投資，不需要大幅擴張就能享受到經濟規模帶來的效益，管理者之間更可以經 驗交流，相互切磋。因此，在這個變動的時代，策略聯盟可以讓企業避免因為成 長的混亂而造成的生存危機。

2.2.2 策略聯盟的動機

苗豐強(2002)指出，企業最直接的成長方式就是加強研究發展、加速佔有市 場、建立核心競爭力。但是有時候明明眼前出現好機會，卻因為時間的延誤而掌 握不到，以至於錯失良機。但如果太急於搶時間，卻可能導致成長太快。成長太 快往往又帶來混亂，導致滅亡。要成長而不混亂，其中一個辦法，就是「策略聯 盟」。

吳青松(1996)，策略聯盟之國際發展，策略聯盟包括聯合生產（Co-Production Agreement）、產能互換（Capacity Swap）、聯合行銷（Joint Marketing Agreement）、

技術互換（Exchange of Technology）、合資以及間接投資均屬之。策略聯盟之組織 形成是基於以下三種考慮：

1. 經濟動機：目的在使交易成本極小化。

2. 策略動機：結合聯盟夥伴資源與能力，期能於外在總體環境適當配合。

3. 市場力量動機：建立產業標準及壟斷市場。

整體而言，策略聯盟之基本目的主要在增強企業體本身之競爭優勢或尋求競 爭性平衡。可再細分為：

1. 效率導向(如分擔成本、風險) 2. 競爭導向(強化現有策略地位)

3. 策略導向(擴大既存策略地位)等三大類。

就效率面而言，由於高科技產業研發、製造及行銷之金額日趨龐大，增加人 才缺乏與技術變動的風險。企業結盟可避免資金和設備之重覆投資。整合不同公 司的研發計劃或同時參與不同的研發計劃，更可以達成研發的規模經濟與範疇經 濟、分散風險。

就競爭面而言，透過聯盟以制定產品規格、測試標準或通訊協定(Protocol)更 是電腦、電訊、半導體廠商結盟的常見目標。隨著國際技術能力差距之日漸接近，

產品及技術生命週期縮短與技術移轉和學習速度增快，共同研發與相互授權可加 速新產品與新製程之開發速度，使企業具有先佔市場的競爭優勢。

就擴大策略優勢而言，策略聯盟可以創造綜效，加速關鍵技術或能力之移轉，

進入新市場，擴大原有技術或產品之運用途徑。此種聯盟主要針對市場對系統化 產品或技術的需求，或是連接生產價值體系不同階段，不同體系之異業結合，以 提供類似垂直整合之完整服務體制。聯盟形成後對供應商，配銷商與使用者之議 價或談判能力有顯著的改善。

2.2.3 策略聯盟的成功因素

苗豐強(2002)，策略聯盟成功的關鍵因素包括：

1. 雙方從一開始就要釐清控制權，達成共識。

2. 雙方對於新公司沒有過高的短期期望，願意把眼光放遠，著重於長期利益。

因此事先了解彼此的目標，非常重要。

杜拉克(2004)指出，合資的公司需要釐清的目標有三個：

1. 自己想藉者合資達到什麼目標。

2. 對方想藉著合資達到什麼目標。

3. 合資的新公司想要達到什麼目標。

有彈性，願意隨著大環境的變化，調整策略，當公司的發展與當初的遠景或 預期不同時，也能坦然接受是合資雙方必須有的雅量。

而策略聯盟失敗的可能原因為：

1. 利益衝突。

2. 管理制度有差距，薪資結構不同。

3. 高階主管之間溝通不良，包括語言、文化上的歧異等。

4. 雙方的看法不同。

2.2.4 策略聯盟之模式

Porter & M.B. Fuller(1986)，Coalitions and global strategy 提出「透過世界 性規模的策略聯盟之合作，已逐漸形成更具策略性的東西。以往的合作，往往都 是做一些例如朝向亟欲迴避直接性競爭的區域，做被動性的市場接近，或者為了 技術移轉而與當地企業合作(tie up)之類的事情，而這些往往都是戰術性的」。近十 年來，國內外企業在進行併購時，策略聯盟的成分往往大於不請自來的敵意收購。

Tidd, Bessamt & Pavitt (2001)進一步說明策略聯盟的目的對於合作型態與合作 關係之影響如下：

1. 以降低成本目的之策略聯盟

其合作關係較為鬆散，以價格取向與短期合約來建立彼此的供應關係。

2. 以技術創新目的之策略聯盟

其合作關係較為緊密，企業會選擇與供應商進行比較緊密的技術合作，不

過彼此關係僅維持到合作計畫完成後即告結束。

3. 以創造長期競爭優勢目的而產生的策略聯盟

企業將選擇少數供應商，並與之形成長期緊密的策略聯盟關係，彼此在作 業系統上緊密合作，甚至包括股權上的合作。

圖 2-15 策略聯盟目的對於合作型態與關係之影響

資料來源：Tidd, Bessamt, and Pavitt(2001), Managing Innovation, John Wieley

& Sons, Ltd.。

2. 水平式聯盟

水平式聯盟是整合類似的價值活動，以擴大營運之規模，降低固定成本投資 之比例，發揮規模經濟之優點。在水平式聯盟中，可以集中不同企業之資源，做 更有效之應用，減少重複與浪費，以提高整體的競爭能力。水平式聯盟又可以細 分為研發主導型、產能互補型及財務互補型。

3. 不對稱聯盟

某一品牌形象高、價位高之廠商，為打擊其他競爭者，避免潛在競爭者的進 入，又不願破壞原有品牌形象時，可與其他廠商聯盟，由另一廠商專攻低價位市 場，形成戰鬥品牌聯盟，有效地阻止其他敵對廠商之進入。

某一品牌形象高、價位高之廠商，為打擊其他競爭者，避免潛在競爭者的進 入，又不願破壞原有品牌形象時，可與其他廠商聯盟，由另一廠商專攻低價位市 場，形成戰鬥品牌聯盟，有效地阻止其他敵對廠商之進入。