台灣汽車電子業在中國的成長策略研究-以L公司為例

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(1)⊕ 國立中山大學企業管理學系碩士論文. 臺灣汽車電子業在中國的成長策略研究 (以 L 公司為例). 研究生：謝正文撰指導教授：盧淵源博士. 中華民國九十七年八月.

(2)

(3) I.

(4) 誌. 謝. 辭. 在沒有經歷論文寫作的過程以前，總好奇為何歷來的誌謝辭總是千篇一律，直到親身經歷後才了解，原來自己只是謀事者，事成之時，事實上我們已不經意地接受了太多人的關注。因工作故，經常性地在大陸出差，工作與學業兩邊的壓力讓我忽略了家。感謝這一路走來默默支持我的妻，均均與蓉蓉得以在我們這個父親經常缺席的家庭中均衡的成長全賴您的用心付出。雙親年長，兒無法經常承歡膝下且蒙勞心照料，實是不肖。白總經理偉成在我學習的過程中，現身說法讓我看到一個經營者應有的意志力與承擔。您的行為是引導我跳脫上班族心態的典範。論文中以經營企圖心貫穿整個策略活動，實是您的啟發。駱執行長捷中，感謝您親自指導我這小輩，特別佩服您年屆花甲還能如此堅毅不搖，您的毅力與思考力讓我每次在與您開會後，總有提醐灌頂的感覺。趙執行長瑞君，感謝您的示範與帶領，讓我能鍥而不捨地完成這段學業。鄒總經理昌星、蘇博士評揮、王博士進達、簡處長廷芳，盡皆謙謙君子感謝諸位在我的工作與學習的過程中不吝給予毫無保留的指導。 MIC 鄭淑娟小姐，為分析中國汽車電子產業的翹楚，感謝您提供珍貴的資料與文獻，並花了許多寶貴時間指導我釐清產業的輪廓。杜棋忠先生、李玉霞小姐在我客居重慶特別是在我論文的寫作的昏暗期，給予家人一般的關懷與鼓勵，特此致謝。盧教授淵源，心性高雅、學者風範，感謝您對學生這段時間的指導與包容。盧門的學長姊、曾國修、張銘志兩位助教、涂耀宏學長、王桂岑、胡肅萍學姊，感謝諸位在我論文寫作期間的幫助與指導，沒有諸位的幫忙，我是畢不了業的。中山 96 級 MBA 碩乙班的同學，能與各位共同學習，我實深深感到榮幸。最後感謝中山大學，您給了我到老想起都會沉思微笑的一段經驗。謝正文謹識於重慶 2008 年 06 月 12 日 II.

(5) 論文摘要 2007 年中國大陸已經成為全球生產量第三大，銷售量第二大的汽車市場，且預估未來的五年內依舊持續每年兩位數的高成長。反觀歐美日等其他主要汽車市場，皆因受油價上漲和經濟不景氣影響，各市場銷售持續低迷。中國大陸因兼具巨大的需求量以及後繼十足的成長動力，已成為全球最重要的汽車市場。台灣汽車電子零組件廠商，在中國大陸車界一方面必須迎戰世界級大廠的競爭，另一方面必須防範本土廠家的不斷挑戰，要如何在中國大陸車輛業界詭譎多變的環境中找到定位，謀求發展，進而開創全球化的利基，是本研究所探討的重要課題。本研究以在中國大陸已經立足的台灣汽車電子廠家觀點出發，探討台商在中國詭譎多變且強敵環俟的產業環境中，如何的尋求在中國大陸的成長契機。具體的研究目的如下： 1. 瞭解目前中國大陸汽車產業和汽車電子零組件產業現況和未來發展趨勢。 2. 找出台灣汽車電子零組件產業在中國之成長及競爭策略。本研究透過歸納以往學者的研究文獻、實地訪談業內人士、分析初/次級資料所得到的產業趨勢以及筆者在中國大陸汽車電子產業的實務經驗歸納以下產出： 1. 通用型成長策略模型 2. 台商在中國大陸汽車電子產業的成長模型 3. 台商在中國大陸的競爭策略 4. 提出具體行動建議給目前在中國大陸汽車零配件市場的台灣廠商作參考。. 關鍵詞：成長策略、汽車電子。. III.

(6) Abstract China has become the most significant market in the world, since both the high demanding quantity and high potential in growth. China was ranked world wide number three for car sales and number two for car production volume in year 2007. In the meanwhile, according to the forecasting, China auto market will keeping in a growth rate higher than two digits in the coming five years. In contrast to the other major auto markets, USA, Europe and Japan, those markets are all keeping in low even minus sales growth cause from impacted by both the high gasoline price and economy depression.. The purpose of this thesis is trying to fig out the competitive strategy and growth model for the Taiwan based automotive suppliers who already became China auto’s supplier. Those suppliers have a very tough situation in China, due to them not only must face the giant global tier one but also the aggressively local based suppliers in China Auto market.. The thesis will take the aspect of Taiwan based automotive suppliers, and probe into how those suppliers seeking the niche market and growth opportunity in such a severe market place. The specific objectives are: 1. Overview the Chinese automotive market and also predict the trend of such market. 2. Find the growth and also the competitive strategy for those suppliers. Through study the related thesis and publications, interview the insiders, analysis the row data/ industry survey reports and also combine with author’s field experience in automotive, this thesis will come out below results: 1. 2. 3. 4.. General model for growth strategy. The specific growth model for Taiwan based auto suppliers in China. The competitive strategy for Taiwan based auto suppliers in China. Suggestions for Chinese automotive suppliers.. Keywords: Growth Strategy, Automotive Electronics. IV.

(7) 目. 錄. 誌謝辭. II. 論文摘要. III. ABSTRACT. IV. 目錄. V. 圖目錄. VIII. 表目錄. X. 第一章緒論 1.1 研究動機 1.2 研究目的 1.3 研究流程 1.4 研究限制. 1 1 3 5 7. 第二章. 8. 文獻探討. 2.1 成長策略 2.1.1 經營者的策略企圖心 2.1.2 成長動機 2.1.3 資源基礎觀點 2.1.4 產業分析法 2.1.5 訂定成長策略的方向 2.1.6 選擇策略的執行方法 2.1.7 大前研一(1975), 策略參謀，關於成長策略的相關摘要 2.1.8 本節總結. 8 10 11 12 14 18 20 24 29. 2.2 策略聯盟 2.2.1 策略聯盟之定義 2.2.2 策略聯盟的動機 2.2.3 策略聯盟的成功因素 2.2.4 策略聯盟之模式 2.2.5 本節總結. 32 34 34 35 36 39 V.

(8) 第三章. 中國汽車電子產業概況. 40. 3.1 中國大陸的汽車產業背景 3.1.1 中國汽車產業歷史簡述 3.1.2 中國汽車汽車電子產業特點. 44 44 45. 3.2 產業環境的重要課題 3.2.1 汽車電子產業相關的全球市場議題 3.2.2 中國大陸十一五計畫 3.2.3 中國大陸加入 WTO. 46 46 47 50. 3.3 整車市場分析 3.3.1 Made In China 在全球汽車市場之比重 3.3.2 中國車市的產量推移 3.3.3 中國汽車產業在全球市場的 SWOT 分析. 52 52 54 57. 3.4 主要廠家動態 3.4.1 汽車銷售量的集中度分析(不含交叉乘用車) 3.4.2 各集團的策略聯盟關係 3.4.3 各主要車廠的地理分佈 3.4.4 各區的市佔比率分析 3.4.5 各族系車廠主要聚落 3.4.6 中國大陸 2007 汽車銷售量分析 3.4.7 各主要車廠的產能/車型/及主要策略 3.4.8 各主要一階供應商的佈局. 58 58 60 62 63 64 65 66 67. 3.5 中國汽車電子產業現況及趨勢分析 3.5.1 汽車電子的範圍 3.5.2 中國大陸各系整車廠的供應鏈特性 3.5.3 全球汽車電子三大推動力量-安全、舒適便利、環保節能 3.5.4 中國汽車電子市場成長因素 3.5.5 中國大陸汽車電子廠商經營概況 3.5.6 中國大陸國家級汽車電子產業基地 3.5.7 中國大陸汽車電子產品發展趨勢 3.5.8 全球汽車電子未來發展趨勢. 68 68 69 70 71 72 76 77 78. 3.6 本章總結. 80. 第四章. 82. 資料分析與討論 VI.

(9) 4.1 訪談個案公司簡介 4.1.1 L 公司簡介 4.1.2 受訪公司簡介. 83 83 84. 4.2 訪談總結 4.2.1 汽車電子產業的吸引力 4.2.2 機會 4.2.3 中國汽車電子業界的關鍵成功因素 4.2.4 中國汽車產業結構及變化的趨勢. 85 85 86 89 92. 第五章. 93. 結論與建議. 5.1 研究結果 5.1.1 中國汽車界正醞釀第四波成長巨浪 5.1.2 中國汽車產業和汽車電子零組件產業現況和未來發展趨勢。 5.1.3 台灣汽車電子廠家在中國汽車市場的 SWOT 5.1.4 中國汽車電子產業的 KSF 5.1.5 台灣汽車電子廠家在中國汽車市場的成長策略 5.1.6 台商於中國大陸市場的競爭策略. 94 94 94 96 98 99 104. 5.2 對實務界的建議 5.2.1 對已經是第一級集團內供應商的建議 5.2.2 對目前已是二級集團或自主品牌供應鏈內供應商的建議 5.2.3 對打算進入汽車 OE 市場的新供應商的建議. 107 107 107 108. 5.3 對於後續研究課題的建議. 109. 參考文獻. 110. 附錄訪談紀錄稿. 116. 附 1.1 重要關係人訪談. 116. 附 1.2 專家學者訪談. 124. 附 1.3 業界前輩訪談. 134. 附 1.4 現行客戶訪談. 140. 附 1.5 潛在客戶訪談. 145 VII.

(10) 圖. 目. 錄. 圖 1-1 本研究流程 .................................................... 5 圖 2-1 成長策略研究流程 .............................................. 9 圖 2-2 核心競爭力大樹模型 ........................................... 13 圖 2-3 五力分析 ..................................................... 15 圖 2-4 產業生命週期及驅使其變化的要因 ............................... 16 圖 2-5 HAX & MAJLUF 之企業成長方向圖................................... 18 圖 2-6 自核心能力放射的成長模式 ..................................... 19 圖 2-7 成長策略之方向/企業類型/實現模式立體圖 ..................... 21 圖 2-8 企業活動階段與 KSF ............................................ 24 圖 2-9 產品。市場分析(PMA)的步驟 .................................... 25 圖 2-10 中期經營策略的訂定流程 ...................................... 26 圖 2-11 事業矩陣與標準策略的例子 .................................... 27 圖 2-12 企業策略的方向 .............................................. 圖 2-13 技術面組合管理 .............................................. 圖 2-14 成長策略模型及說明 .......................................... 圖 2-15 策略聯盟目的對於合作型態與關係之影響 ........................ 圖 3-1 圖 3-2 圖 3-3 圖 3-4 圖 3-5 圖 3-6 圖 3-7 圖 3-8. 2001~2010 中國市場乘用車/商用車銷售量推移圖 .................. 人均所得與人均汽車擁有量的關係 ............................... 中國汽車電子產業慨況研究主軸 ................................. 全球主要汽車生產國 2007 年產量及年增長率 ...................... 2004~2007 中國汽車在全球的產量排名............................ 全球汽車生產總量與中國汽車生產總量的成長率比較 ............... 全球乘用車生產量與中國乘用車生產量的成長率比較 ................ 中國汽車生產總量的成長率推移 ................................. 圖 3-9 中國乘用車生產總量的成長率推移 ............................... 圖 3-10 中國汽車銷售量的集中度分析(不含交叉乘用車) .................. 圖 3-11 中國各車廠的策略聯盟簡圖 .................................... 圖 3-12 中國汽車集團結構 ............................................ 圖 3-13 國際大廠與中國車廠的策略聯盟關係 ............................ 圖 3-14 圖 3-15 圖 3-16 圖 3-17 圖 3-18 圖 3-19. 中國汽車集團及其控股公司 .................................... 中國主要車廠的地理位置 ...................................... 各地理區域的市佔比率 ........................................ 歐美車系主要佈局 ............................................ 日韓車系主要佈局 ............................................ 中國大陸 2007 年汽車銷售量分析 ............................... VIII. 27 28 31 37 40 42 43 52 52 53 53 54 54 58 60 60 61 61 62 63 64 64 65.

(11) 圖 3-20 主要歐美系零組件廠在大陸的佈局 .............................. 67 圖 3-21 主要日韓系零組件廠在大陸的佈局 .............................. 67 圖 3-22 汽車電子的內容及分類 ........................................ 68 圖 3-23 全球汽車電子的三大推動力及汽車電子成長預估 .................. 70 圖 3-24 中國汽車電子潛在市場規模 .................................... 72 圖 3-25 中國大陸汽車電子各系產品的發展趨勢及 2010 市值結構 ........... 77 圖 3-26 國際汽車產業車輛智能化未來的發展趨勢 ........................ 78 圖 3-27 全球汽車電子未來的發展趨勢 .................................. 78 圖 3-28 具有發展潛力的汽車電子產品 .................................. 79 圖 4-1 中國大陸汽車電子產業的吸引力 ................................. 85 圖 4-2 各系廠家能力分布 ............................................. 86 圖 5-1 台商在中國汽車電子業界的成長策略(以 L 公司為例) ............... 99 圖 5-2 對於後續研究的建議 .......................................... 109. IX.

(12) 表表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 2-5 表 2-6 表 3-1 表 3-2. 目. 錄. 成長策略研讀文獻整理表 ........................................ 9 核心競爭力養成模型 ........................................... 14 產品生命週期各區間變數的通則 ................................. 17 產品-市場雙購面成長策略矩陣 .................................. 18 企業成長策略類型 ............................................. 22 策略聯盟議題研讀文獻整理表 ................................... 33 汽車電子產業相關的全球市場議題 ............................... 46. 中國大陸汽車產業十一五規劃之主要零組件發展項目 ............... 表 3-3 十一五規劃綱要及執行概況 ..................................... 表 3-4 中國大陸加入 WTO 汽車市場開放承諾表 ........................... 表 3-5 中國大陸各國品牌乘用車 2007 年銷售量分析 ...................... 表 3-6 中國大陸各車型 2007 年銷售量分析 .............................. 表 3-7 中國汽車產業在全球市場的 SWOT 分析 ............................ 表 3-8 中國主要汽車集團 2007 銷售量分析 .............................. 表 3-9 中國各主要車廠的重要諸元以及策略 ............................. 表 3-10 中國大陸各系整車廠的供應鏈特性 .............................. 表 3-11 中國汽車電子市場成長因素 .................................... 表 3-12 中國大陸汽車電子廠商經營概況 ................................ 表 3-13 中國大陸前 10 大汽車電子產品供應商 ........................... 表 3-14 中國國家級汽車電子產業基地 ................................... X. 48 49 50 55 56 57 59 66 69 71 72 75 76.

(13) 第一章緒論 1.1 研究動機. 本研究探討台灣汽車電子零組件廠商於中國大陸市場之成長模式和競爭策略，其研究動機有下列幾點：. 1. 中國大陸是全球汽車市場最大的成長動力來源。 2. 電子零組件產品是汽車產業未來發展重點。 3. 中國大陸擁有巨大的內需市場、是全球汽車市場中「最後一塊處女地」，國際各大車廠和零組件廠商在中國大陸發展的局勢已經進入春秋戰國時代，台灣汽車電子零組件廠商應如何應對並擬訂競爭策略。 4. 中國大陸汽車零部件供應鏈體系逐漸形成國際競爭力，台灣汽車電子零組件廠商應如何加強本身競爭優勢，謹慎評估自身之 SWOT，立足於中國汽車成長的巨流中，並藉此脫胎換骨進入全球主要車廠的供應鏈體系。. 2008 年是中國大陸改革開放的 30 週年。在這 30 年間，中國大陸在國際市場上由「缺輕少重」、「轎車一片空白」到成為全球第三大汽車生產國；在國內車款從「老三樣」十年不變樣，到一天一個樣；主要的參與者從一汽、上汽、東風三大巨頭盤據到奇瑞、吉利、長安、長城群雄並起。面對如此巨大變化的環境，台灣廠商如何以有限的資源迎戰全球知名廠商，如何在競爭中找到自己適切的定位以求得長、短期策略間的平衡，如何利用各種變化的機會提昇自己的競爭力是重要的課題。. 另一方面，根據中國大陸汽車工業協會所公佈的資料顯示，2007 年中國大陸生産汽車 888 萬輛，全球排名第名，2000 年至 2007 年間複合成長率為 23.1％，為全球市場總合產量複合成長率的 7.0 倍；其間更為突出的是乘用車市場複合成長率高達 40.0%，為全球成長率的 10.8 倍(詳細分析資料詳列於第 3 章，3.3 整車市場分析)。相較於中國大陸市場每年持續成長，目前歐、美、日市場呈現飽和狀態，中國大陸汽車市場成為各大知名車廠及零部件供應商爭相逐鹿的殺戮戰場。 1.

(14) 目前全球汽車市場定調為“六加 X”的格局，就是通用集團(General Motor)、福特集團(Ford)、大衆集團(Volkswagen)、豐田集團(Toyota)、戴姆勒奔馳(Daimler Benz)、雷諾－日産集團(Renault- Nissan)六大集團，和四家相對獨立的汽車公司，即寶馬公司(BMW)、本田公司(Honda)、法國標致－雪鐵龍公司(PSA)、克萊斯勒集團(Chrysler)。. 至 2007 年底，全球跨國“六加 X”巨型汽車集團已藉合資方式全部進入中國大陸。同時，中國大陸本土汽車企業在兼併重組中也出現“3+X”格局，三大集團，一汽、東風、上汽聯合國際車廠的先進產品成為市場的要角，三大佔據近半的市佔率，其餘則是廣汽、長安、北汽、天汽等第二梯隊集團及奇瑞、吉利、長城、長丰、江淮…等相對獨立的廠家(詳細資料詳列於第 3 章，3.4 主要廠家動態)。. 國際汽車集團進入中國所追求的重點不外是：一、結合品牌、技術、資金、人才、成熟完整的供應鏈等優勢資源快速達到規模經濟的要求，以求佔據市場並阻絕新進入者。二、為 LCC(Low Cost Country)的採購策略進行佈局。. 國際車廠所帶進中國的一階原配套廠商在進駐大陸後，對於廣大之中國市場潛在需求無不深為所動，均認為中國所提供的機會不但是長期成長動力的來源，更是未來在全球成本競爭上的重要戰略據點，因此皆積極運用其品牌、技術和資本等優勢，透過和中國當地廠商的合資或合作，快速換取市場通路，轉化自身成為 LCC 的供應商，一方面鞏固原配套客戶的通路，另則提升其在全球市場的產品價格競爭力。. 經年的深耕及市場佈局，在中國設廠之歐美日國際前十大第一層電子零組件大廠如 Delphi、Bosch、Visteon、Lear、Johnson Control、TRW、Faurecia、Valeo、 Conti-VDO、Magna、日本電裝…等，皆已佔領主要的車廠通路，佈局縱深週延完備。一方面逐步向中國的本土品牌車廠擴大在中國市場的滲透率；另一方面把中國大陸生產據點納入其全球分工制度，以與全球零組件供應鏈接軌。. 2.

(15) 2001 年 6 月中國大陸政府提出「十五計畫」，明確要求發展經濟型轎車，提高汽車及關鍵零組件的製造水準，積極發展汽車電子相關產品等目標，設定汽車總產量至 2005 年達 320 萬輛，轎車達 110 萬輛，並全力支持前三大汽車集團—第一汽車集團、東風汽車集團和上海汽車集團發展。有「十五計畫」在政策面的支持，加上市場面吸引了全球知名汽車廠和零組件廠的相繼投入，使中國大陸汽車供應體系逐漸成型，建立國際競爭力。. 2006 年 6 月相繼出檯的「十一五計畫」，重要的具體目標為：培養自主知識產權、發展前瞻節能環保技術、提高汽車產業提中度、設立准入管理制度、制訂零組件管理制度、健全汽車消費環境及提升本土企業的國際競爭力等七大構面。中國希望透過政策推動以促成：研發能力的升級、汽車產銷量規模成長、提高產業集中度、擴大本土品牌汽車市佔率等具體目標，進而強化自己的民族品牌在國際汽車市場的競爭力。. 反觀台灣汽車電子零組件廠商，雖然自 90 年代末期紛紛登陸以期搶佔市場，但由於一則台灣廠商多為中小企業，無足夠資金和關鍵技術研發能力：二則在品牌與實績方面也因台灣本地市場車輛市場相對於大陸而言是微型市場，在配套產品的實績部分不見得能得到中國車廠的認同；三則大陸本土汽車電子零組件廠商也在積極成長，不斷突破。客觀條件可謂是前有強敵，後有追兵；一方面必須迎戰世界級大廠的競爭，另一方面必須防範大陸廠家的不斷挑戰。因此要如何在中國大陸車輛業界詭譎多變的環境中找到定位，謀求發展，進而開創全球化的利基，是非常迫切和重要的課題。. 1.2 研究目的. 本研究以在中國大陸的台灣汽車電子零組件廠商為研究對象，為求研究課題的精準特別以 L 公司其中的車身控制系統(BCS Body Control System)事業部為例，來探討該事業部在中國市場之最適成長模式。. 3.

(16) L 公司的車身控制系統事業部中，有多項產品線，但目前最重要的是馬達控制模組，在汽車產業中係屬於二階供應商(Tier 2)的角色，此產品需交貨給一階供應商(Tier 1)，如天窗系統供應商、電動窗系統供應商、電動坐椅供應商…等，之後才由系統供應商組裝其他部品(以電動窗系統廠為例：需加裝馬達、電動窗玻璃升降機構、減速齒輪、相關的拉索等以構成系統件)，之後才交貨給車廠。. 本研究目的如下：. 1. 瞭解目前中國大陸汽車產業和汽車電子零組件產業現況和未來發展趨勢。 2. 透過對次級資料的研讀、業界公司訪談、以及相關產業專家學者的建議，歸納出台灣汽車電子廠商在中國的 SWOT，並參酌 L 公司的案例，推衍可能的台灣汽車電子零組件產業在中國之成長及競爭策略。. 本研究主要探討台灣汽車電子零組件廠商於中國汽車市場之成長策略，希望透過文獻蒐集、以研究個案為中心進行潛在客戶的訪談、中國汽車業界的與汽車電子業界的趨勢分析、SWOT分析進而研擬出一般台商同業可資借鏡的成長策略。以下第二章為文獻探討，主要討論成長策略、競爭策略與策略聯盟之相關文獻，第三章探討中國汽車產業和汽車電子零組件產業現況和未來發展趨勢，第四章為個案訪談分析，第五章為研究結論和建議。. 4.

(17) 1.3 研究流程. 本研究以 L 公司車身控制系統(BCS Body Control System)事業部為個案，探討台灣汽車電子零組件廠商於中國車界可能之成長策略，希望透過文獻資料蒐集、個案訪談分析和 SWOT（優勢、弱勢、機會、威脅）分析研擬出研究個案以及台商汽車電子零組件產業於中國大陸之可能成長策略。以圖 1-1 說明研究流程：. 定義研究個案及研究課題. 文獻探討. 中國大陸汽車市場研究. 個案深度訪談. (客觀環境調查). (成長機會/KSF/學者見解). SWOT 分析. 結論與建議圖 1-1 本研究流程. 在文獻探討部分，就「成長策略」為主軸進行文獻資料的蒐集與整理，在分析過去文獻與實務工作中發現，本個案在中國市場的成長策略中以「策略聯盟」對其未來影響最深，故整理完成長策略之後，本研究將再進一步較深入地回顧策略聯盟之相關文獻，以期達到個案研究的完整性。. 5.

(18) 中國大陸市場研究部分，主要根據國內資訊工業策進會資訊市場情報中心 (MIC)所做的中國汽車政策研究報告、國內車輛測試中心(ARTC)所作的研究報告、國內工研院經貿中心 ITIS 計畫報告、中國大陸汽車工業年鑑、中國汽車工業信息網所發布的統計數據，中國政府相關單位年度研究分析報告、汽車產業相關期刊等資料，介紹目前中國大陸汽車產業發展現況、中國大陸「十一五」計畫政策鼓勵發展方向、中國大陸主要汽車集團公司、中國大陸主要汽車零組件等產業發展現況和未來趨勢。. 在研究方法部分，主要採取「個案深度訪談」「KSF 分析」和「SWOT 分析」方法。企圖透過上述手法勾勒出個案及所處環境的現況。在個案深度訪談方面，鎖定 L 公司車身控制系統事業部的潛在客戶為訪談對象，由實務業界的業者陳述探尋可能的成長機會及該業界成長的 KSF(關鍵成功要素)；輔以業界專家學者之精闢見解。期望就專家學者們以超然立場所見的大方向為指引，以企業本身的能力為出發點，依藉實務界的 KSF 為支點，結合中國大陸當地客戶及國際級客戶的需求為成長標地，藉實務案例的執行模式粹取出通則，給在中國車輛市場的台商一些建議和參考方針。. 在 SWOT 分析方面，根據的是研究個案本身公司現況、經營者意志、公開資料中所歸納的市場訊息、訪談對象所揭露的事實和文獻資料所得的啟發，針對 L 公司車身控制系統事業部在中國汽車市場上競爭之 KSF 以及 SWOT 加以分析，藉此進一步描繪出台商在中國汽車產業發展之輪廓，藉此內外分析讓台灣汽車電子零組件產業更清楚明瞭目前台商之市場定位、需加強之處以發展出最適當之在中國市場成長策略。. 6.

(19) 1.4 研究限制. 本研究受限於研究者的能力、時間、金錢或其他研究資源，以及基於研究者職業道德不便對個案及訪談對象公司資料過度揭露，導致本研究雖力求次級資料與訪談資料的完整性，但是仍會難免發生資料蒐集與邏輯推論上的疏漏。基於上述理由，本研究會有如下限制：. 1. 本研究係個案公司正在進行中的案件，基於對個案公司的保護及研究者本身的職業道德，對個案公司及其潛在客戶公司資訊的揭露會有諸多保留。特別是在研究個案或訪談對象的真實經營意圖方面，因而導致本研究所呈現的資料無法真正反應個案公司的狀況。 2. 個案競爭對手公司內部資料取得不易，因而導致本研究無法反應競爭者的真實反應。 3. 研究時間區間的限制，無法取得策略實行後的成效反饋。 4. 資料蒐集時會因研究者主觀的篩選與解讀，或是資料提供者主觀的選擇或誤差，造成研究結果的偏差。 5. 某些訪談對象並非企業經營者，無法反應真實的經營者意圖。 6. 由於執行現實上無法得到所有相關公司經營者的確認，故有關本研究的結論與建議，只能以本研究所整理的事實與證據為基礎，作出適當的解讀。. 7.

(20) 第二章文獻探討 2.1 成長策略從經營者的意志出發，藉由組織的成長動機引發企業分析內外部優劣勢，進而選取最適成長方向與成長模式，稱之為成長策略。. 有關「成長策略」的研究甚多，本研究先對此進行回顧與整理，藉此歸納出成長策略的範圍與一般常規的認同。由於就本研究個案而言，在中國市場的成長策略中以「策略聯盟」對其未來影響最深，故整理完成長策略之後，本研究將再進一步較深入地回顧策略聯盟之相關文獻，以期達到個案研究的完整性。. 本研究將採以下主軸回顧企業成長策略的相關文獻： 1. 經營者的策略企圖心 2. 成長動機 3. 資源基礎觀點(Resource Base View, RBV)理論，由內而外看成長。 4. 產業結構分析(五力分析)，以產業結構觀點由外而內分析產業的競爭程度、吸引力、成長的可能性。 5. 訂定成長策略的方向 6. 選擇策略的實現方法 7. 大前研一(1975)的策略參謀一書中關於成長策略的相關摘要 8. 總結研究者的心得. 8.

(21) 1. 經營者的策略企圖心 2. 成長動機 3. 資源基礎觀點. 4. 產業分析法. (核心競爭力育成). (產業環境結構分析). 5. 訂定成長策略的方向 6.選擇策略的實現方法圖 2-1 成長策略研究流程資料來源：本研究整理. 表 2-1 成長策略研讀文獻整理表. 討論主題 1. 經營者的策略企圖心. 學者 Prahalad & Hamel Leonard-Barton Porter Teece, Pisano & Shuen 2. 成長動機李家群 Williamson 3. 資源基礎觀點 Selznick Wernerfelt Hamel & Prahalad 4. 產業分析法 Porter 5. 訂定成長策略的方向 Ansoff Hax & Majluf Zook & Allen 6.選擇策略的實現方法 Kolter Lamont & Anderson Devlin 王啟洲 7. 大前研一對於成長策略的相關論述大前研一. 年份相關論述 1989 Strategic Intent 1992 Core Rigidity 1980 競爭策略 1997 Dynamic Capability 1995 企業成長動機五構面 1975 交易成本觀點 1957 Distinctive Competence 1984 A Resource-Basedview of the firm 1990 核心競爭力大樹模型 1980 競爭策略 1957 產品-市場兩構面事業成長策略矩陣 1991 企業成長方向圖 2001 企業自核心放射成長圖 1984 成長策略三類型 1985 企業成長策略實現三模式 1991 成長方向/類型/實現三度空間模型 1999 企業成長類型 1975 策略參謀. 資料來源：本研究整理. 9.

(22) 2.1.1 經營者的策略企圖心. Prahalad & Hamel (1989)認為經營者必須先具備策略企圖心(Strategic Intent)，藉此指引企業未來成長的方向與定位，經營者的天職之一是拉近企業資源與企圖心兩者之間的差距。方法上，首先必須藉清晰地描繪出展現組織資源佈局結構的策略架構圖(Strategic Architecture)，再依據經營者的策略企圖心，引導資源的延伸與槓桿運用的方向，進一步將核心能耐體現在企業文化、價值觀、組織學習、作業常規等，逐步建構企業的競爭優勢。. Leonard-Barton (1992)認為企業的核心能耐如果缺乏彈性應變或動態更新的能力，則有可能產生核心僵固性(Core Rigidity)，限制了企業的創新活動與成長的方向。. Porter (1980)認為分析一家公司的未來動向時，最重要的四項診斷元素是：「未來目標」、「現行策略」、「假設推論」以及「能力」。其中，分析工作首重的元素是診斷競爭者的「目標」，以及他們如何以這些目標衡量達成度都很重要。了解目標之後，能讓我們預測每一位競爭者是否滿意目前的地位以及財務成果，進而預競爭者是否可能改變策略、花多大氣力對付外在事件、或對其他公司的行動有所反應。具體的目標舉例如：財務目標、市場領導地位、技術地位、社會形象等。. Teece, Pisano & Shuen (1997)提出動態能力(Dynamic Capability)的主張，認為企業所在的環境是瞬息萬變的，為了因應快速變化的環境，企業經營者必須不斷整合(Integrate)、建構(Build)、重新佈局(Reconfigure)企業本身的能耐，才能取得競爭優勢。競爭優勢來自於企業的三 P：流程 Process、地位 Position 與路徑 Path。 z. Process，指的是企業組織與管理的常規(Routine)作業模式，包括組織協調、整合、學習、資源重新佈局與轉型。. z. Position，指的是企業所擁有的專屬性資產(Firm-Specific Assets)。包括無形的知識資產、互補性資產、關係性資產等。 10.

(23) z. Path，指的是企業未來的成長方向，通常受到過去發展路徑或是既有常規的限制，因而產生路徑相依(Path Dependnce)的現象。. 2.1.2 成長動機. 李家群(1995)歸納諸多學者的觀點，將成長動機分為；「交易成本」、「市場」、「資源」、「風險規避」與「企業成長」五種構面。 1. 交易成本： Williamson (1981)認為交易成本為交易過程中因以下要素所增加交易困難所產生的契約成本： z. 有限理性. z. 機會主義. z. 不確定與複雜度. z. 資訊不對稱. z. 資產特殊性. 當交易成本過高，企業為消除此成本，將進行企業策略，一般而言，此動機所相對應的成長方向為企業垂直整合。. 2. 市場構面企業若擁有市場所需的超額產能，在不完全的市場結構下，無法出售轉讓，或出售轉讓的成本很高，所以企業將尋求新市場以便將過剩的產能銷售於新市場上。. 3. 資源構面 A. 當企業擁有超額資源時，企業為求增加資源利用率，企業將採行成長策略。此時就該資源的使用彈性(是否很特殊，是否可被用輕易用於各種市場或產業)企業會有以下不同的成長策略。. z. 資源使用彈性大(特殊性不高)，企業可採取非相關多角化策略來利用資源。 11.

(24) z. 資源使用彈性小(特殊性高，只能用於特定產業)，企業只能採用 . 產品發展. . 相關多角化策略. B. 企業某特殊資源不足時的狀況。為了要獲得某特殊資源，企業必須採取成長策略。. 因此就資源構面而言，企業的成長策略可以用資源成長觀點與資源獲得觀點來分析。. 4. 風險規避構面為達經濟上分散風險與財務資源合理配置的目的所採行的成長策略。於此動機下，企業可能採行的策略為：複合式多角化，將資源投資於異業，降低投資風險，企圖延長企業生命週期或是投資於企業的另一個成長的契機。. 5. 企業成長企業若不能成長則無法提供更大的舞台給優秀人才去發揮，也必造成人才的流失。在此留才的動機下將組織擴大的成長策略便屬於企業成長觀點。. 2.1.3 資源基礎觀點. Selznick (1957)提出組織獨特能力(Distinctive Competence)。認為各組織之所以具有其與眾不同的獨特能力，是因為不同的組織間具有不同的組織成熟度 (Organization Maturity)與組織氣氛(Organization Atmosphere)所致。. Wernerfelt (1984)於A Resource-Basedview of the firm 強調企業所具備的獨特的、稀少的、不可取代的、不可移動的資源為企業競爭力的根源。. Hamel & Prahalad(1990)提出核心競爭力理論的核心競爭力(Core Competence) 12.

(25) 大樹模型。兩位學者認為核心競爭力(或有學者譯為核心能力)是事業發展能力的根源，建構此一根源是公司經營階層無可旁貸的職責。兩位學者在該模型中將核心競爭力視為企業的樹根，提供企業養分，而企業由於各項核心能力的組合，形成了各項企業的核心產品。核心產品就如企業大樹的主幹，由主幹往上發展，枝幹就是每一個事業體，而事業體利用核心產品所創造出來的，便是大樹的樹葉。企業必須深化其核心能力方能磐碁永固，企業由此方可松柏長青。產品 7. 產品 6. 產品 8. 產品 5. 產品 9. 產品 4. 產品 10 產品 3 產品 12 產品 2 產品 1. 多角化事業體 1. 多角化事業體 2. 核心產品 1. 核心能力 1. 核心能力 2. 多角化事業體 3. 多角化事業體 4. 產品 13. 核心產品 2. 核心能力 3. 核心能力 4. 圖 2-2 核心競爭力大樹模型資料來源：G. Hamel & C.K. Prahalad. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, 68(3). 在上述理論架構下，Hamel & Prahalad (1990)發展了一套以建立核心競爭力為主要課題的能力養成模式(見表2-2)。該模型以公司核心競爭力及市場為兩個分析的軸向，刻畫出代表不同策略意涵的四個象限，分別是：「填空」、「十年後第一」、「白色地帶」、「機不可失」。兩位學者建議企業以該模式為依歸來發展企業的核心競爭力。例如在新市場與新能力搭配的這個象限，企業已經看到頗具獲利吸引力的機會，若當時尚無相關的核心競爭力，企業就必須透過成長策略 13.

(26) 來產生此核心能力，以求未來具備符合此機會的核心能力，進而創造獲利。. 表 2-2 核心競爭力養成模型市場核心競爭力. 現有能力. 現有市場. 新市場. 填空. 白色地帶. 若改進對現有能力的利用，有哪若有創意地重新安排或組合現有些機會可以增進我們的市場地的核心能力，我們可以創造哪些新位？十年後第一. 新能力. 產品或服務？機不可失. 為了保衛及擴大現有的市場地要在未來最令人興奮的市場中出位，我們需要哪些新的核心競爭類拔萃，我們應該培養哪些核心專力？. 長？. 資料來源：Hamel & Prehalad，Competing for the future. 1994,P276. 2.1.4 產業分析法. Porter(1980)提出五力分析模式，已被學界及實務界廣泛應用於產業吸引力 (產業平均獲利)、產業獲利難易度(競爭多寡)、企業外部環境、業內競爭態勢… 等調查方向的指引及一級資料的分析工作。Porter在競爭策略一書中透過「產業分析」、「競爭對手分析」、「策略定位」三大核心主題探討競爭策略的形成步驟，強調以「產業結構」來綜觀全局，並可以此產出成長策略或分析企業成長策略的合理性。. 五力分析對於成長策略至少有三項意義： 1. 分析企業本業間競爭的激烈程度。 2. 分析企業想要進入的產業的吸引力(產業平均獲利率)及在新產業中競爭的難易度，藉以預估可能的獲利率。及可能的利潤上限(替代品)。 14.

(27) 3. 藉分析在產業中能享受超額利潤(產出產業平均獲利)的廠商的經營手法，找出可以避開五力(上下游作用力、同行的競爭群組作用力、替代者所帶來的獲利上限、新進入者所帶來的獲利侵蝕)的定位，藉此使企業的營運享有擁有比同業更高的超額利潤。. 總括 Porter (1980)的競爭策略，在架構上與我國的孫子兵法在先勝、全軍的道理上是相通的。兵法云：出其所不趨，趨其所不意；行千里而不勞者，行於無人之地也；攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻…。進而不可禦者，衝其虛也；退而不可追者，速而不可及也。… 夫兵形象水，水之形，避高而趨下，兵之形避實而擊虛；水因地而制流，兵因敵而制勝。故兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝，謂之神(虛實篇)。善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人任勢(兵勢篇)。孫子謂知勝有五：知可以戰與不可以戰者勝，識寡眾之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝(謀攻篇)。這是策略定位的最佳中譯寫照。. 以下概述 Porter (1980)的競爭策略方法： z. 五力分析潛在新進入者. 供應商. 同業間的競爭. 客戶. 潛在新進入者圖 2-3 五力分析資料來源：Porter (1980), 競爭策略 P16 z. 產業變化分析產業變革只有在五大作用力的根源因變革而改變時，才具策略意義，否則就只具「戰術上」的意義。而影響五大作用力根源的最大一項來自於產業整體生命週期的變化，此項是在變因中最莫之能御的力量。摘錄產業生命週期及其驅使其變化的要因於圖 2-4。. 15.

(28) z. 詳列產業的各個生命期內，各區間的常規策略通則於表 2-3。. 成熟期. 成長期. 導入期. 衰退期. 產業銷售額. 潛在客層不斷被發掘既有客戶的潛在成長水準替代品出現. 產品證實有效潛在客層被發掘完畢客戶克服慣性創新→散佈. 圖 2-4 產業生命週期及驅使其變化的要因資料來源：Porter (1980),競爭策略。本研究整理. z. 三大競爭利器：低成本、差異化、集中化。. 16. 時間.

(29) 表 2-3 產品生命週期各區間變數的通則導入期. 成熟期. 客戶及客戶行為. 成長期. -高收入購買者 -客戶群擴大 -客戶慣性 -客戶能接受產品參差 -須說服客戶試用新產不齊品. 產品變化行銷. -產品低劣 -產品在技術面及功能 -產品的設計和開發才面表現出差異是關鍵 -複雜產品的重要考慮 -產品內容多樣化，沒有關鍵在「可靠」與否業界的標準 -產品競相改變 -經常變更設計 -品質佳 -只有基本的設計 -非常密集的廣告和銷 -廣告密集，但銷售費售戰用佔比較導入期低 -優惠價格策略 -大部分都在促銷道德 -行銷費用高處方 -非技術性產品講究廣告和配銷. -大量市場 -滲透飽和 -重複購買 -選品牌的作風. 製造及配銷整體策略. 競爭與風險. -品質一流 -產品差異化較少 -標準化 -產品變化速度慢，每年只做小幅改型 -舊換新的做法變得重要 -市場區隔化 -戮力延長生命週期 -廣告、推銷及其他費用很低 -加大生產線的廣度 -服務和交易普遍 -包狀更形重要 -廣告白熱化 -產能過剩 -產能不足 -產能有些過剩 -製程週期短 -轉向大量生產 -產能達最適狀態 -爭取配銷通路 -製程越趨穩定 -生產成本高 -通路專門化 -大眾通路 -勞動技術偏低 -製程長，技巧穩定 -生產技術改變快 -配銷通路減少層級，增加獲利 -事業部廣，實體配銷成本偏高 -大眾通路 -「成本控制」是關鍵 -增加市佔率最佳時機 -改變價格或品質形象 -不是增加市佔率的好 -「研發」、「工程技術」的時機時機是關鍵功能 -「行銷」是關鍵功能 -市佔率低者很危險 -成本競爭力是關鍵 -不是改變價格或品質形象的好時機 -應講究「行銷效果」 -沒幾家公司 -新公司進入 -價格競爭 -高風險 -競爭者多 -有人被淘汰 -大量的購併與倒閉 -私有品牌增多 -風險因成長而減輕 -開始循環週期 -單品:高價格高獲利 -價格較導入期為低 -價格下滑，利潤最低 -總體:低獲利 -高利潤(最高的收益) -經銷商利潤小 -價格彈性小 -高本益比 -市佔率與價格階穩定 -宜於購併 -不宜併購(脫手不易). 衰退期 -世故而成熟的客戶. -產品差異化的情形極少 -品質時有瑕疵. -廣告及推銷活動減少. -產能嚴重過剩 -大量生產 -專門通路. -有人開始退出 -競爭者減少. 收益. -價格及利差皆低 -價格下滑 -末了可能價格會上揚. 資料來源：Porter (1980),競爭策略。P200-202 17.

(30) 2.1.5 訂定成長策略的方向 Ansoff (1957)提出以市場與產品作為兩個分析的軸向，刻畫出代表不同策略意涵的四個象限，分別是：「市場滲透」、「市場開發」、「產品開發」、「多角化」。. 表 2-4 產品-市場雙購面成長策略矩陣市場. 現有市場. 新市場. 現有產品. 市場滲透. 市場開發. 新產品. 產品開發. 多角化. 核心競爭力. 資料來源：Ansoff, I. H. (1957), Strategies for Diversification. Harvard Business Review, vol. 35, no 5(Sep-Oct. 1957).. Hax & Majluf (1991)提出，除了沿用 Ansoff 的兩個研究構面(產品-市場)，同時也考量「相關多角化」與「非相關多角化」的概念，由此三個構面可以歸納公司可能的發展方向如圖 2-5 所示。. 既有產品/市場既有產品/市場. 既有產品/市場. 老產品新市場產品。地域組合在既有產業擴展. 新產品上市向前整合. 垂直整合. 向後整合. 成長方向. 產品技術以多角化進入新產業. 相關多角化. 通路. 複合式多角化. 服務. …. 圖 2-5 Hax & Majluf 之企業成長方向圖資料來源：Hax, A.C. & Nicolas S. Majluf (1991), The Strategy Concept & Process: A Pragramtic Approach, P116.. 18.

(31) Zook & Allen (2001) 以 Hamel & Prahalad (1990)核心競爭力理論為基礎發展出另一套成長方向模式，該模式強調企業必須有一個出類拔萃的核心事業為基礎，以此基礎作為圓心，並向相關的新事業、新通路、新產品、新銷售地域、新客戶區隔或新價值練步驟等週邊事業拓展。其前提條件是要有穩固的核心，藉其穩定可靠的資源支持，其他新拓展事業也較容易成功。其理論模型如圖 2-6。. 向上整合外部銷售. 本地全球擴張. 向下整合新地區. 配銷代理. 新價值鏈整合. 新通路. 新需求新替代品. 新事業. 新模式. 網際網路. 新產品. 新顧客區隔. 下一代產品. 新區隔. 支援技術. 無法滲透的區隔. 互補. 細分目前的區隔. 全新. 圖 2-6 自核心能力放射的成長模式資料來源：Chris Zook, James Allen, Profit from the Core: Growth Stragegy in an Era of Turbulence (2001), P104.. 19.

(32) 2.1.6 選擇策略的執行方法. Lamont & Anderson (1985)針對成長策略的實現模式進行分類，將企業成長的實現方式分為以下三類： z. 內部發展(Internal Growth or Development). z. 外部發展(External or Acquisition-Based Growth). z. 混合發展(Mix Growth or Development). 所謂內部發展，是企業完全使用本身現有的資源與人力，開設全新的成長單位。外部發展，是利用購併手段，將外部資源內部化，以達企業成長的目的。混何發展，是指介於內部與外部發展間的成長模式，例如策略聯盟、技術合作、技術授權...等。. Devlin (1991) 將成長方向，成長類型、成長實現模式三個構面建構成一個三度空間的理論模型(圖 2-7)，Devlin 認為，實務上廠商的成長策略皆可落於此三度空間中的任一點，此一連續模型，彌補了過去成長策略學術文獻對於實務問題解釋力不足的缺陷，同時也提供了實務活動上諸多例外的辨識，方便日後學界對這些尚未論述的缺口進行研究。. 該模型有以下的特色： A.. 在考慮成長方向構面時，除了從 Ansoff (1957)的產品、市場要素模型考慮外，另外加入了新技術、新服務與新通路等要素。. B.. 在考慮企業類型構面時，是以 Wrigley (1970)所提出的特定比率 (Specialization Ratio：「主要事業銷售額」佔「總銷售額」之比率)作為企業企業類型分類的依據，可將企業類型細分為以下四類： a.) 單一產品企業(Single Product Firm) b.) 重點產品企業(Dominant Product Firm) c.) 相關產品企業(Related Product Firm) 20.

(33) d.) 非相關產品企業(Unrelated Product Firm) C.. 在成長策略實現模式的構面中，將 Lamont & Anderson (1985) 的內部/外部/混何發展模式細分為： a.) 購併 b.) 策略聯盟 c.) 經銷代理 d.) 技術合作 e.) 內部發展成長策略的選擇方向技術產品服務客戶群區域性市場通路. 策略聯盟. 共同經營內部發展. 成長策略的實現模式單一產品企業. 經銷代理. 購併. 技術合作. 重點產品企業相關產品企業非相關產品企業. 企業類型圖 2-7 成長策略之方向/企業類型/實現模式立體圖資料來源：Devlin. G. Diversification：A Redundant Strategic Option European Management Journal. Vol. 9(1991). P79.. 21.

(34) Kotler (1984) 將成長策略定義為：從成長動機引發企業分析內外部優劣勢，進而選取最適成長方向與實現的方法，稱為成長策略。並以行銷的眼光將企業成長策略分為三個主要的類型： 1. 密集型成長策略(Intensive Growth Strategy) 聚焦於企業現在營運範圍內的行銷機會，主要的策略為市場滲透、市場開發和產品開發。. 2. 整合型成長策略(Integrative Growth Strategy) 整合產業行銷通路系統或其他價值體系的行銷機會，主要的策略為水平整合；或向上、向下整合。. 3. 多角化成長策略(Diversificaiton Growth Strategy) 尋找存在於現行產業以外的行銷機會，策略包括集中多角化、水平多角化、及綜合多角化。. 王啟洲(1999)，以 Kotler(1984)的分類方法為基礎，將其深入詮釋並將策略類型分為：密集型成長、整合型成長以及網路型成長的三類。如表 2-5 所示。. 表 2-5 企業成長策略類型策略類型. 領. 域. 成長驅動原因. 方. 式. 密集型成長. 組織內的活動. 追求效率極大的組織機能. 市場/產品策略規模/範疇經濟. 整合型成長. 外部資源內部化. 交易成本下的資源統治. 垂直/水平整合. 網路型成長. 組織間的活動. 既競爭又合作的網路建構. 多角化/策略聯盟. 資料來源：王啟洲(1999), 整合元件製造廠企業成長策略之研究, 頁 12。. 1. 密集型成長策略密集型成長策略就是以本身所擁有的資源，以快速增加市場占有率為首要目的，在此過程中，透過不斷的產品技術改進與創新，造成學習曲線；同時藉由 22.

(35) 市場的不斷擴張、產品的銷售數量增多、市佔率的提高、產品科技含量或技術複雜度的提升…等，不斷提高規模經濟；藉學習曲線與規模經濟樹立起進入障礙。藉著數量的增長加強對上游的議價力達成成本降低，藉此降低的成本再用以刺激需求，最後使得公司的盈利增加。此策略在行銷方面首重市場滲透，新產品/新市場的開發等成長方式。. 2. 整合型成長策略整合型成長策略的原始動力來自成本經濟學(Williamson, 1975)為發展基礎。當外部各價值鏈間交易成本過高時，可以選擇內部化，藉此除了可以降低交易成本之外，亦可以使得企業獲得上下游產業相關的技術及資訊，進而使得企業獲得行銷優勢，此為採取整合策略的動機。實際的做法是垂直整合(向前或向後) 或是水平整合。. 3. 網路型成長策略除了上述的兩種策略外，企業亦可藉由技術轉移、代理銷售、合資、產能互換、聯合行銷、共同研發、共同生產等方式所建立的各種網路關係尋求成長，這就是網路成長策略。網路成長策略的基調在於個別公司不可能擁有所有資源，因此必須尋求幫助，交換彼此所需的資源(有形資產或無形的技術智慧財)，以維持或增加雙方的競爭優勢，形成一種互利與共生的型態，此外藉由網路成長策略也可以做到避險的成長動機。. 密集型的成長策略由於屬於事業部的擴張以及地域範圍的加大，這樣的擴張行為，就好像有層次一般，一層層第往外拓展，也因此在其他諸多文獻中密集型成長策略又稱為企業階層式的一般性擴展策略(Hierarchy Generic Expansion)。整合型的成長策略的實現手段多為透過併購的機制而達成，故也稱為購併式成長策略 (Acquistion Market Expansion)。. 23.

(36) 2.1.7 大前研一(1975), 策略參謀，關於成長策略的相關摘要大前研一(1975)提出在實務面訂定企業的成長策略的步驟如下： 1. 定義及分析企業活動的各個價值階段，並定義該階段的關鍵成功因素。 2. 進行產品組合與市場動向的交叉分析，而後以公司的經營策略進行主觀的評價，配合公司的企圖及能力，從中獲取最佳可執行方案。 3. 訂定中期的經營策略，8 大步驟如下 A. 設定目標值 B. 確定基準狀況 C. 計算成本診刪減時的改善狀況 D. 計算市場與銷售改善時的狀況 E. 計算策略性落差 F. 提出策略性替代方案 G. 評估與決定替代方案 H. 訂定中期經營策略執行計畫 4. 策略進行中的管理手法 A. 事業矩陣及相對的策略選項 B. 各類型策略選項的相對行動方針 C. 各類型策略管理的技術面操作方式摘錄原著作的重要圖表及流程圖於下： 1. 企業活動階段與 KSF,P306 上游銷售力. 銷售網. 售後服務計程車. 電梯. 軟片. 家電製品. 酒. 汽車. 迷你電腦 P / S. 微電腦 S. 百貨公司. 控制產品. 鹼性蘇打. S S. P. 影印機. 半導體. S / S P. 飛機 S / P. 高級音響 S. 造船. 鋼鐵. P P / S / S. 石油. 煤礦. S P. 鈾. S. 應用. S. 商品齊全度. 生產技術. S. 專利. S S. 設計. S I S L. 生產設備. S. 確保原料. 下游. 圖 2-8 企業活動階段與 KSF (以上述階段為 KSF 的事業實例) S：決定市佔率的 KSF，P：增加營收的 KSF. 24. P.

(37) 2. 產品。市場分析(PMA)的步驟 (P227). -市佔率 -銷售額成長 -財務比率 -技術力 -特質. A. 圖 2-9 產品。市場分析(PMA)的步驟. 25. 實施及監督. -價格 -獲利狀況 -成本/投資. -承諾 -認同、了解 -責任 -計畫. 面對關鍵成功因素公司採取的立場. 競爭狀況及公司的強弱點. 內部經濟. 市場動向. -必要資源量 -預期成果 -風險. 擬定改善計畫. 替代案之評估選擇. 替代方案之抽取. 產品經濟性及市場動向診斷. 產品. -區隔 -規模 -成長性 -競爭狀況 -結構 -銷售 -購買動機 -價格. -可能性 -現實性 -即刻見效性. -產品 -價格 -銷售. -執著性 -客觀性 -柔軟性. A.

(38) 3. 中期經營策略的訂定流程(P82). 圖 2-10 中期經營策略的訂定流程. 26.

(39) 4. 事業矩陣與標準策略的例子(P112) 成長投資爽快接受風險. 死守優勢運用規模的優點. 中. 選擇性投資選擇性撤退. 即時因應現況. 利益最大化風險最小化. 撤退或損失風險最小化. 選擇性收割風險排除. 收入最大化成本最小化風險最小化. 中. 高. 低. 高. 產業魅力度. 選擇性成長投資. 小. 公. 司. 力. 量. 強. 弱. 圖 2-11 事業矩陣與標準策略的例子. 5. 企業策略的方向(P290) 類. 型. 企業策略的方向. 積極的成長策略. 為擴大基礎而進行之購併擴增設備。投資未來確保資源(人力, 原物料,授權) 抑制價格, 擴大市佔率.. 選擇性成長策略 (或稱靜觀其變). 重視市場策略改良產品提升生產力克制貸款. 選擇性撤退策略防衛策略. 不賺錢事業之整理徹底減少成本避免風險重視現金流量配股增減. 緊急生存策略. 事業大幅重整盡可能刪減成本出售部分生產力避免投資停止分紅圖 2-12 企業策略的方向. 27.

(40) 6. 技術面組合管理(P358). 圖 2-13 技術面組合管理. 28.

(41) 2.1.8 本節總結綜合上述學者對於成長策略的各個構面的見解，本研究歸納出以下結論： 1. 經營者的意志、企業的願景、使命是驅動企業成長的原動力。 2. 企業在日新月異的環境下追求成長以下兩方面皆須並重： A.. 了解企業所處內外環境的現況以及趨勢。. B.. 就環境趨勢所需(業界成功的 KSF)，培養企業核心能力。所謂的核心能力應具備：獨特、稀有、不可替代、不可移動且足以架構起可持續的競爭優勢。. 3. 企業應以核心競爭力為基礎，加上對外在環境(KSF)的了解，進而結合機遇 (Opportunity)用以： A.. 佔據通路或市場份額。. B.. 加速縮短學習曲線。. C.. 以不斷的技術或生意模式的改善加大新進入者的規模經濟，藉此樹立進入障礙。. D.. 可用此核心能力為根源，對相關產業或非相關產業進行多角化拓展，以達到增加利潤、擴大組織的成長目的。. E.. 結合公司的核心競爭力與對競爭者及環境的洞見，藉此精確定位後出擊，以形成其他競爭者的移動障礙。. 4. 成長策略分為 A.. 多角化策略(水平整合) a.) 相關多角化 b.) 非相關多角化. B.. 非多角化策略 a.) 本業水平擴張，密集性擴張策略(階層式一般性擴張) b.) 本業垂直擴張 c.) 國際化策略. 5. 本業水平擴張，密集性擴張策略(階層式一般性擴張) 29.

(42) 使用的動機在於資源過剩，擴張後，可產生學習曲線以及規模或是範疇經濟等效果。擴張的模式以內部資源的最大發揮為主，主要的手法是：市場滲透、產品行銷、品牌延伸等。. 6. 垂直整合主要的動機在於極小化交易及生產成本、風險管控、擁有上下游的資訊…等，藉此增加企業的競爭優勢。實行上可用內部、外部、混合模式皆可，但一般以外部為主。亦即以市場機制，追求併購式成長(Acquisition Market Expansion)。. 7. 相關產業的擴展，相關多角化希望藉由兩個事業間的共通點或互利點，因而得到規模經濟、資源或技能之交換，進而產生綜效。. 8. 非相關產業的擴展，非相關多角化亦稱為複合式多角化，主要的誘因為分散經營風險、追求新的核心能力。. 9. 主產業異地擴展，國際化主要的動機有： A.. 追求具有優勢的資源、較便宜的生產條件或原物料。. B.. 在地市場趨於飽和。. C.. 主要客戶遷移至海外。. D.. 追求寡占，阻止對手進入。. 方式從獨資、代理、合資、出口貿易…皆是。. 30.

(43) 10. 總結：綜論成長策略於下列模型. 說. 成長策略模型. 明(1). 說. 明(2). 樹無幹，地扶不起，人無志，天助猶難。. 經營者的意志、企業願景、企業使命、企業定位。. 善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。. 厚植核心競爭力。視本業大勢，決定發展方向。對外成長 = 變革. 確立成長動機. 兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察。不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利。. 產業結構/KSF/SWOT 分析. 決勝於廟堂。經之以五事，校之以計，而索其情。. 環境/競爭度/機會魅力度 /核心能力/業界 KSF 分析. 策略醞釀及環境分析. 經營企圖. 厚植成長動能. 策略自由度. 武器. 產業選擇. 本業. 低價差異集中. 異業客戶. 舊/新. 計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權也。. 市場網路型成長. 非相關多角. 相關多角. 垂直整合. 密集擴張. 策略執行選項. 上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。. 圖 2-14 成長策略模型及說明資料來源：本研究整理. 31. 是機會，也是危機。. 基於經營企圖及成長動機，配合業界 KSF 及自身的 SWOT，訂定出具體目標。策略=依託產業大勢，利用環境所給的機會與限制，部署有限資源，藉大勢而達成目標。 (作對的事情). 藉勢使力。以前述的目標為方向，順勢將自身資源的效率及影響力發揮到極大化，以取得合於目標的成效。 (把事情做到最好).

(44) 2.2 策略聯盟策略聯盟是全球競爭遊戲中，極重要的策略手段，是企業逐鹿全球市場時制勝的重要關鍵。傑克。威爾許曾說：「如果你想要在全球市場上獲勝，最不智的做法，莫過於自認可以完全靠自己的力量，贏得全世界。」. 過去，策略聯盟經常發生在跨產業或同產業但分屬上、下游，例如流通業的 7-Eleven 結合上游食品業者成立「製販同盟」。然而，現在競合的範圍，已經由垂直方向擴展到水平方向的同業競爭者間彼此競爭的產品、服務或資源。產業環境的迅速變遷，迫使企業選擇以合作的手法取代競爭以便更迅速地取得競爭所需的戰略資源。. 管理大師 Porter (1980)的五力分析指出，唯有夠強勢的議價力，方足以保證自己的獲利能力，而「大」就是對上下游議價力的保證。另一方面，從產業結構演變過程的通則中我們也不難發現，隨著產業的發展生命週期由導入期進入成長期，市場會漸趨集中在少數大品牌手中，這是由於一但產業進入成長期，產品的科技會漸趨安定，產品式樣趨於共通，消費者對於供貨商所要求於交貨時間將不斷縮短、客戶需求的不斷多樣化，供貨商必須承擔不斷上升的存貨及資金壓力，唯有大到能力足以支配環境所需要的資源的廠商，方能在業界生存。. 若由競爭力的角度來剖析產業發展過程集中度越來越高的現象，我們不難發現，此現象乃由於在產業成長期中具競爭力的企業由於對上下游議價能力相對提升因而對其整體競爭力會形成正向回饋，藉此正向循環，勢必造成該企業愈來愈大。. 綜上所論，中小型廠商若不能趁產業成長期，大環境處於不斷變化格局中，依市場需求的 KSF(關鍵成功因素)不斷藉由快速整合內外部的戰略資源以滿足環境的需要，藉勢而起；抑或取得特定利基市場中的獨大，勢必將面臨被邊緣化的危機。因此，藉由結盟以擴大規模或對戰略資源(業界 KSF 項目)的控制能力，成為中小型企業的求生之道。 32.

(45) 台灣廠商如何在中國大陸市場乃至於全球化的過程中找到最好的策略聯盟？以本研究所探討的汽車電子零部件產業為例，全球市場集中在少數幾家國際大廠，大廠由於產量大，下單前會仔細評估接單廠商的 QCDST(品質、成本、交期、服務、技術)以及、財務、全球運籌等方面的能力；因此規模必須達到一定程度，才具備基本的進場門票，也才有足夠的資源承擔資金壓力、操作全球運籌等實體業務。對中小型企業而言，策略聯盟是增加資源、擴大規模的最適策略之一。故台灣汽車電子零組件業者應盡量尋找並發揮自己在價值鏈中的利基地位，找尋適合的合作聯盟夥伴，在中國汽車產業購併整合的過程中，想辦法卡位，聚焦在未來會出頭的車廠，以便在中國汽車產業整合趨於成熟時，使自己佔據不可被替代的戰略要地。. 本研究將採以下主軸回顧策略聯盟方面的相關文獻： 1. 策略聯盟之定義 2. 策略聯盟的動機 3. 策略聯盟的成功因素 4. 策略聯盟之模式. 表 2-6 策略聯盟議題研讀文獻整理表. 討論主題 1. 策略聯盟之定義 2. 策略聯盟的動機. 學. 者. 年份相關論述苗豐強 2002 棋局雙贏--苗豐強的全球化策略苗豐強 2002 棋局雙贏--苗豐強的全球化策略 1996 策略聯盟之國際發展吳青松 3. 策略聯盟的成功因素苗豐強 2002 棋局雙贏--苗豐強的全球化策略彼得。杜拉克 2004 合資的公司需要釐清的目標 4. 策略聯盟之模式 Porter & M.B. Fuller 1986 Coalitions and global strategy 策略聯盟的目的對於合作型態與合作關 Tidd, Bessamt, and Pavitt2001 係之影響。司徒達賢 1996 企業策略聯盟模式苗豐強 2002 策略聯盟的四種模式資料來源：本研究整理. 33.

(46) 2.2.1 策略聯盟之定義. Rigby & Buchanan（1994）認為，不同公司為了達成相同的目標而共同投入資源，然後結合事業的某些部份而形成合夥關係，謂之「策略聯盟」。吳青松（1990）認為，策略聯盟乃是競爭者間非市場導向之公司間交易，包括科技間相互移轉、共同行銷、合作生產、研發及少數或同等股權投資（合資企業）。. 苗豐強(2002)在其著作「棋局雙贏--苗豐強的全球化策略」之中，強調策略聯盟就是綜合世界之強者，在生產、市場、資金、或技術上合作，以增加實力，對抗競爭對手之最佳解釋。藉由策略聯盟，企業分享資源，掌握成熟技術，避免重複投資，不需要大幅擴張就能享受到經濟規模帶來的效益，管理者之間更可以經驗交流，相互切磋。因此，在這個變動的時代，策略聯盟可以讓企業避免因為成長的混亂而造成的生存危機。. 2.2.2 策略聯盟的動機. 苗豐強(2002)指出，企業最直接的成長方式就是加強研究發展、加速佔有市場、建立核心競爭力。但是有時候明明眼前出現好機會，卻因為時間的延誤而掌握不到，以至於錯失良機。但如果太急於搶時間，卻可能導致成長太快。成長太快往往又帶來混亂，導致滅亡。要成長而不混亂，其中一個辦法，就是「策略聯盟」。. 吳青松(1996)，策略聯盟之國際發展，策略聯盟包括聯合生產（Co-Production Agreement）、產能互換（Capacity Swap）、聯合行銷（Joint Marketing Agreement）、技術互換（Exchange of Technology）、合資以及間接投資均屬之。策略聯盟之組織形成是基於以下三種考慮：. 1. 經濟動機：目的在使交易成本極小化。 34.

(47) 2. 策略動機：結合聯盟夥伴資源與能力，期能於外在總體環境適當配合。 3. 市場力量動機：建立產業標準及壟斷市場。. 整體而言，策略聯盟之基本目的主要在增強企業體本身之競爭優勢或尋求競爭性平衡。可再細分為： 1. 效率導向(如分擔成本、風險) 2. 競爭導向(強化現有策略地位) 3. 策略導向(擴大既存策略地位)等三大類。. 就效率面而言，由於高科技產業研發、製造及行銷之金額日趨龐大，增加人才缺乏與技術變動的風險。企業結盟可避免資金和設備之重覆投資。整合不同公司的研發計劃或同時參與不同的研發計劃，更可以達成研發的規模經濟與範疇經濟、分散風險。. 就競爭面而言，透過聯盟以制定產品規格、測試標準或通訊協定(Protocol)更是電腦、電訊、半導體廠商結盟的常見目標。隨著國際技術能力差距之日漸接近，產品及技術生命週期縮短與技術移轉和學習速度增快，共同研發與相互授權可加速新產品與新製程之開發速度，使企業具有先佔市場的競爭優勢。. 就擴大策略優勢而言，策略聯盟可以創造綜效，加速關鍵技術或能力之移轉，進入新市場，擴大原有技術或產品之運用途徑。此種聯盟主要針對市場對系統化產品或技術的需求，或是連接生產價值體系不同階段，不同體系之異業結合，以提供類似垂直整合之完整服務體制。聯盟形成後對供應商，配銷商與使用者之議價或談判能力有顯著的改善。. 2.2.3 策略聯盟的成功因素. 苗豐強(2002)，策略聯盟成功的關鍵因素包括： 1. 雙方從一開始就要釐清控制權，達成共識。 35.

(48) 2. 雙方對於新公司沒有過高的短期期望，願意把眼光放遠，著重於長期利益。因此事先了解彼此的目標，非常重要。. 杜拉克(2004)指出，合資的公司需要釐清的目標有三個： 1. 自己想藉者合資達到什麼目標。 2. 對方想藉著合資達到什麼目標。 3. 合資的新公司想要達到什麼目標。有彈性，願意隨著大環境的變化，調整策略，當公司的發展與當初的遠景或預期不同時，也能坦然接受是合資雙方必須有的雅量。. 而策略聯盟失敗的可能原因為： 1. 利益衝突。 2. 管理制度有差距，薪資結構不同。 3. 高階主管之間溝通不良，包括語言、文化上的歧異等。 4. 雙方的看法不同。. 2.2.4 策略聯盟之模式. Porter &. M.B. Fuller(1986)，Coalitions and global strategy 提出「透過世界. 性規模的策略聯盟之合作，已逐漸形成更具策略性的東西。以往的合作，往往都是做一些例如朝向亟欲迴避直接性競爭的區域，做被動性的市場接近，或者為了技術移轉而與當地企業合作(tie up)之類的事情，而這些往往都是戰術性的」。近十年來，國內外企業在進行併購時，策略聯盟的成分往往大於不請自來的敵意收購。. Tidd, Bessamt & Pavitt (2001)進一步說明策略聯盟的目的對於合作型態與合作關係之影響如下： 1. 以降低成本目的之策略聯盟其合作關係較為鬆散，以價格取向與短期合約來建立彼此的供應關係。 2. 以技術創新目的之策略聯盟其合作關係較為緊密，企業會選擇與供應商進行比較緊密的技術合作，不 36.

(49) 過彼此關係僅維持到合作計畫完成後即告結束。 3. 以創造長期競爭優勢目的而產生的策略聯盟企業將選擇少數供應商，並與之形成長期緊密的策略聯盟關係，彼此在作業系統上緊密合作，甚至包括股權上的合作。策略聯盟. 合作聯盟的目的. 長期競爭優勢 (品質, 快速反應市場需求). 技術合作. 技術創新採購合約. 降低成本. 選擇少數供應商，發展長期合作關係，彼此在作業系統上緊密整合，包含股權合作。. 在全球市場範圍內選擇一些符合特定技術條件的廠商進行全作，彼此關係雖然緊密，但僅維持到技術合作案完成後結束。. 市場內供應商產品與能力差異不大，因此以價格取向，以短期合約建立供應關係. 較為鬆散. 中等緊密. 高度緊密. 合作關係. 圖 2-15 策略聯盟目的對於合作型態與關係之影響資料來源：Tidd, Bessamt, and Pavitt(2001), Managing Innovation, John Wieley & Sons, Ltd.。. 司徒達賢(1996)提出企業策略聯盟模式，主要可分為三大類，即垂直式聯盟、水平式聯盟及不對稱聯盟：. 1.垂直式聯盟垂直式聯盟是一種類似垂直整合的聯盟方式，個別企業分別貢獻本身專長的價值活動，透過聯盟的方式，連接這些不同的價值活動，以提供較為完整之產業價值鏈功能。透過垂直式聯盟，可避免許多市場因素的不確定性，降低個別企業的營運風險、減少營運成本、並進而取得特殊的競爭地位。在垂直式策略聯盟中，尚可依據聯盟所從事的價值活動，再細分為互補組合型、產銷分工型及私辦共用零件型。 37.

(50) 2. 水平式聯盟水平式聯盟是整合類似的價值活動，以擴大營運之規模，降低固定成本投資之比例，發揮規模經濟之優點。在水平式聯盟中，可以集中不同企業之資源，做更有效之應用，減少重複與浪費，以提高整體的競爭能力。水平式聯盟又可以細分為研發主導型、產能互補型及財務互補型。. 3. 不對稱聯盟某一品牌形象高、價位高之廠商，為打擊其他競爭者，避免潛在競爭者的進入，又不願破壞原有品牌形象時，可與其他廠商聯盟，由另一廠商專攻低價位市場，形成戰鬥品牌聯盟，有效地阻止其他敵對廠商之進入。. 苗豐強(2002)綜合其多年來以台灣本土企業如何做好成功全球化且跨不同產業的經驗，認為在策略聯盟中，結盟的雙方有好幾種不同的組成方式。 1. 以合資的模式組成全新的公司。 2. 把現有公司的一部份事業分出去，獨立成為一家新公司。 3. 現有公司以現金增資的方式，邀請新股東加入，達到策略聯盟的效果。 4. 併購。. 併購案和合資案一樣，重點都在於： 1. 結合有形的資源(包括市場、技術、資金、人才)，促進成長。 2. 分攤無形的風險，包括競爭環境的變化、成長過速、虧損…等。. 不過，由於結盟方式不同，風險仍然有高低之別。第一種結盟方式風險最高，因為成立一家全新的公司，沒有歷史紀錄可考，前途充滿未知數。第二種將部分事業獨行形成公司，風險稍微小一點，因為這個單位原本已經存在，也累積相當的經驗，現在只是因應業務成長，需要補強原本較弱的部分，因而挹注資金獨立組成公司。第三種現金增資的方式較為安全，因為完全站在現有基礎上擴大發展。至於第四種做法─併購，是把公司變大最簡單的方法，也就是買下另外一家公司，風險在於概括承受被收購公司原有的貨物與債務，但卻得到現成的市場與經營隊伍，這時候必須做好事先查核(Due Diligence )的功夫。 38.

(51) 2.2.5 本節總結. 策略聯盟之重要性已成為國際競爭的新現實。跨國與本國之策略聯盟的妥善運用有助於公司成長與多角化策略優勢之建立。. 總而言之，台商企業經營者制訂中國市場的成長策略時，應對影響企業營運的外界環境因素與內部組織資源，仔細加以評估和分析，界定企業所面臨之環境機會與威脅，及資源優勢與弱勢組合，以決定投入資源及涉入程度。並且可以考慮以策略聯盟的方式整合內外資完快速回應市場的機會，藉此不斷保持相對於對手的競爭優勢，並以佔據市場成長的契機，趁市場成長的大勢不斷脫胎換骨，壯大自己。. 39.

(52) 第三章中國汽車電子產業概況根據中國大陸汽車工業信息網的資料顯示，2007 年中國大陸生産汽車 888.24 萬輛，成長率為 22.02％；銷售量為 879.15 萬輛，成長率為 21.84％，達到十年來的最高峰。歐美受油價上漲和經濟不景氣影響，2007 歐/美/日等主要世界汽車市場銷售持續低迷。美國雖仍為全球汽車最大銷售市場，但 2007 銷售出現負增長。歐洲是全球第二大市場，總體來說市場增長乏力，總體增長小於 1%，日本本土新車銷售市場則衰退 7.6%。從 2006 年起，中國已經超越日本成為全球第二大新車銷售市場，2007 年將繼續保持此一地位。另，在中國、印度等全球新興國家的汽車市場中，中國市場規模最大，增長也最快。. 根據中國大陸汽車工業信息網的統計，兩大車型全面增長。2007 年乘用車生産 638.11 萬輛，較去年成長 21.94％，銷售量為 629.75 萬輛，成長率為 21.68％；商用車生産 250.13 萬輛，成長率為 22.21％，銷售 249.49 萬輛，成長率為 22.25％。比較特別的是，自主品牌轎車產銷過百萬輛，超過歐系/美系/和韓系品牌，成為僅次於日系的第二大車系。中國大陸汽車產業界普遍預測，2008 年全年產銷將突破 2001-2010年乘用車/商用車銷售量推移圖（單位：萬輛）. 1000 萬輛。歷史數據. 1600. 預測數據. 商用車乘用車. 1400. 1394.9 1213.0. 單位: 萬輛. 1200. 1054.8. 1000. 879.2. 800. 721.6 575.8. 600 400 200 0. 乘用車商用車乘用車增長商用車增長. 439.1 342.8 236.4 116.7. 180.1. 151.5. 121.0. 175.6. 2001. 2002. 2001 121 117. 172.4. 507.1. 266.7. 327.1. 2003. 278.9. 249.4. 204.0. 178.7. 397.1. 349.6. 312.3. 517.6. 629.9. 775.9. 900.7. 1045.1. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008F. 2009F. 2010F. 2002 176 152. 2003 267 172. 2004 327 180. 2005 397 179. 2006 518 204. 2007 630 249. 2008F 776 279. 2009F 901 312. 2010F 1045 350. 45% 30%. 52% 14%. 23% 4%. 21% -1%. 30% 14%. 22% 22%. 23% 12%. 16% 12%. 16% 12%. 圖 3-1 2001~2010 中國市場乘用車/商用車銷售量推移圖資料來源：中國汽車工業信息網, 本研究整理 40.