第四章 研究資料分析
第二節 媒體與權勢消息來源的互動
一、消息來源的改變
（一）媒體購買公司取代公關公司
要探究台灣媒介生態演變史，絕對不能不提到「媒體集中購買公司」的崛起 與發展。過去企業向電視台下廣告，多是委託廣告公司代行，隨著電視台數量快 速增加，過度飽和的市場造就了所謂的媒體集中購買模式。所謂「集中購買」是 廣告主為了強化購買的實力與議價條件而產生，基本思維主要來自降低購買廣告 的成本，因為廣告主發現集中購買會比一家單獨購買划算，於是形成了符合各自 利益的各種購買聯盟，以創造綜效，媒體購買公司也應運而生（林照真，2005）。
媒體購買公司一般也稱為媒體代理商，根據動腦雜誌針對台灣媒體代理商 2009 年的調查，包括旗下子公司在內，台灣市場目前有 19 家年度承攬額在兩億 五千萬以上的購買公司。這幾家代理商的客戶幾乎囊括了國內主要的前五百大廣 告主，在 2009 年的年度總承攬額達到將近三百八十億元，其中運用在電視的廣 告量比例最高，佔有七成左右，就因為媒體購買公司掌握著主要廣告客戶的可觀 預算，下廣告、抽廣告的決定權都在他們手中，致使電視台面對這些媒體代理商 往往不得不買帳。
如今電視台、媒體購買公司、廣告主三個組織彼此間的關係，彷彿林南（2001）
所說社會行動者的異質性互動。三個組織行動者介入這場互動，與擁有不同資源 的行動者進行交換，都是以工具性動機為出發點，目的是為了取得更多資源與回 報，這三個行動者本身的資源控制不同且不對等，如果與佔據較佳位置的行動者
互動可以獲得更多額外資源與回報（林南，2001）。
這三方組織行動者，被認為擁有最多資源與最高位置的無疑是廣告主，媒體 購買公司與之互動是為了獲得廣告代理權，而電視台與媒體購買公司互動是希望 得到廣告預算，然而，廣告主也需要電視的舞台為其宣傳，這樣的異質性互動結 構或許可以說明廣告主、媒體購買公司與電視台三方資源的流動與需求，以及為 何會形成媒體代理商怕廣告主，電視台怕媒體代理商的事實。
「事實上，現在不是強悍的廣告主，而是強悍的媒體代理商，因為他的預算，
比方說台灣最大的那家，他底下四家子公司，總共快一百億的廣告預算，你能不 聽他的嗎？業務部能不幫他轉述嗎？不可能。他只要一聲令下，我一個月大概五 分之一的廣告預算，可能就會被他搞毀了。」（業務 A）
媒體購買公司的興起除了搶走過去廣告公司的生意，現在也跨界瓜分公關公 司的業務，主要原因在於山頭林立的媒體購買公司本身同樣競爭激烈，為了抓住 廣告客戶，必須額外幫廣告主做更多的事，例如在廣告主發生媒體危機的時候，
媒體購買公司就要力求表現幫客戶出頭向媒體施壓。
「照理講，以前這種媒體危機，不是所謂集中購買公司在處理的，應該是找 正常管道，找公關公司，這兩塊應該是要分開的，功能上有區隔，可是現在很怪，
因為我有給錢，所以我就要你幫我多做事，你就要負責幫我下單，因為你用錢可 以壓死媒體，現在是這個邏輯。」（業務 A）
「現在有些是透過公關公司處理，有些是透過購買公司，大部分 80%以上都 是透過購買公司處理。…那購買公司也很無力感，我曾經問過購買公司，那時候 怎麼樣？他們說那時候很苦啊！客戶每天逼，但每天逼也沒有用，這個每一台都 沒辦法處理，因為不可能去拉下這種新聞，變成所謂的淡化。」（業務 B）
媒體購買公司勢力大過公關公司，現在甚至取代過去公關公司的角色為客戶 處理危機，但一般而言，媒體購買公司並不具備公關專業，因此形於外的表現少 有細膩專業的公關策略，他們多半是使用直接、粗暴的方式影響媒體，就實務面 來看，如果公關策略由上到下分為三層：框架技巧、人情處理、撤廣告與官司恐 嚇，似乎採取中下層方式的狀況較為普遍，目前為止，鮮少看到有效運用最上層 框架技巧的實例。
「這些客戶一般來講，很奇怪的是，他們不斷在處理這種新聞事件，人基本 上專業不多，他們都是屬於類似所謂行銷部門在處理，不是所謂公關部門在處 理，所以他們在這塊專業上面來講，就比較欠缺一點。」（業務 B）
「現在代理商已經到說，他根本不打電話，下簡訊下指令，下聖旨。我覺得 那是不專業到極點，處理公關事件絕對不能用簡訊，至少電話或見面嘛！哪有人 用簡訊。」（業務 A）
（二）政治威權退場
從媒體成為當代公共領域的主要平台開始，政界與媒體間就糾纏著複雜的愛 憎情結，幾乎所有政治人物對媒體都是「期待又怕受傷害」，他們渴望媒體曝光，
卻又畏懼媒體的揭露與批判（倪炎元，2009）。尤其台灣媒體從過去的威權控制 走向現在的商業至上，加上政論節目大行其道，批判政治人物或政府政策彷彿蔚 為風潮，除了公部門的置入性行銷預算可以保證在某段時間內獲得正面宣傳，現 在政治人物想要藉由統治力量操控媒體難上加難。
「現在政治人物真的比較得罪得起，以前是威權時代，現在是一個商業時 代，所以政治人物越來越可憐。…就是你現在真正覺得有壓力的是廣告業主。」
（新聞主管 D）
「這幾年來我覺得那種壓力相對來說其實小很多耶！在還沒有政黨輪替之 前，那時候，國民黨說話算話的。…我覺得經過兩次政黨輪替之後，政府部門的 影響力大幅降低，對媒體的箝制，因為他們都不知道自己能夠做多久，我們也不 太認為他們可以做很久，所以對政治人物的依賴度變低了。」（主管 A）
正因為媒體難以掌控，現在即使是被認為擁有資源的執政者，媒體策略也顯 得保守，寧可防禦多於出擊，避免犯錯又成輿論箭靶。現實情況是除了地方首長 還能在領地內跟記者「搏感情」，或者三教九流的地方政治人物可以讓記者心存 忌憚之外，一般政治人物對新聞的操控權力都已經大不如前，必要出手回擊媒體 時，終極武器往往只剩下資訊津貼，對於採訪「不配合」或「漏新聞」，對待記 者的態度也不敢過度強硬、無理，即使拒訪或表達不滿也是以隱喻的手法暗示媒 體，或是動之以情、說之以理，力守不要「撕破臉」的底線。
「他們發現，他們好像很容易做錯事情，因為無論他們做什麼事情，媒體都 會用負面的角度，他們認為的負面角度去解讀，他們就會覺得很害怕，那我乾脆 什麼都不要做好了，我覺得長期下來會造成一種非常消極思考，就是不思進取…
就是說在媒體的議題操作上面。」（記者 D）
「我把麥克風堵上去，但他不想回答這個問題，他就把鏡頭擋掉，把我推走，
然後把麥克風壓下來，說 XX 啊！不要講這個啦！就像開玩笑，就是像朋友打招 呼一樣。」（記者 A）
「XXX 是一個表達比較強烈的人，但我覺得他的表達強烈，不在於他熟悉媒 體，而在於他不熟悉媒體。…他常用是非對錯來跟你溝通你這則新聞做得到底對 或不對，最後他如果沒辦法強迫你接受，總是會留下一點點帶著不同意說，這樣 以後我們很難合作，對於你們台跑我們的新聞會有困難。…他是因為不熟悉媒體 的運作，所以才很直接講這樣子的話。」（新聞主管 A）
政治鬆綁之後的台灣，媒體終於能呼吸到言論自由的空氣，不過威權退場 後，取而代之的卻是商業力量的崛起壯大，形成另一股對電視媒體制約的新勢 力，廣告主的成本效益思維造就媒體購買公司應運而生，在廣告主壓媒體購買公 司，媒體購買公司壓電視台的層層下壓模式運作底下，如今電視台真正經常面對 的權勢其實是媒體購買公司。
大環境的轉型，讓經濟權力取代了政治權力，在需要媒體卻又無法控制媒體 的情況下，現在政治消息來源與媒體互動變得保守而小心，為了博取版面宣揚形 象、政策，政治人物與公部門甚至也要跟廣告主一樣花錢買時段，用置入性行銷 確保議題設定在自己可掌控範圍之內，由此可以看出商業浪潮威力之強大。如今 受市場力量驅動的電視媒體最在意的是利潤營收，相對於當前經濟權勢在媒體大 行其道，政治對電視媒體的影響力顯得衰退微弱許多。
二、記者的因應
儘管運用金錢權勢或資訊津貼讓消息來源得以獲致操控新聞的空間，然而如 同法國知名社會學家 Foucault 的權力概念，權力不是一種制度，也不是一種結構，
Foucault 將權力當作一種「複雜的策略性情境」，一種「力量關係的多樣性」，最 後相當重要的一點是「有權力的地方就有反抗」（Smart, 1985，蔡采秀譯，1998）。
面對消息來源施展各種權力，新聞工作者與媒體組織不見得總是屈居於被宰制的 一方，以下將就新聞工作者個人如何處理與強勢消息來源的人際關係，以及如何 在報導內容中伺機而動尋求反抗空間進行說明。
（一）探戈的瓦解
直接面對消息來源的第一線採訪記者，對於權力如何運作總是感受最深刻 的，根據本研究受訪新聞工作者的親身經驗描述，他們與強勢消息來源互動往 來，與營造一般人際關係似乎並無不同。現在的強勢消息來源對媒體多半不是壓 制就是閃避，不再縝密從專業角度思考如何與記者共舞。相對的，記者對消息來
直接面對消息來源的第一線採訪記者，對於權力如何運作總是感受最深刻 的，根據本研究受訪新聞工作者的親身經驗描述，他們與強勢消息來源互動往 來，與營造一般人際關係似乎並無不同。現在的強勢消息來源對媒體多半不是壓 制就是閃避，不再縝密從專業角度思考如何與記者共舞。相對的，記者對消息來