新學校，組織

陽光國小是一所新學校，一些校外的老師參訪了陽光的空間與教學後，感 嘆，「只有陽光可以」「因為它是一所新學校」。這個學校從籌備處時期開始，就 反省當時孤寂冷漠的教育方式，想要建立一個以「人」為中心的教育氛圍，具有 合議討論與資源分享的學校組織文化。校長陳思玎指出該校的教育哲學是人際間 真誠的對待。「一般學校裡老師的孤寂、冷漠、自成一個王國種種，你覺得那就

是怪怪的。教育說穿了只不過是人跟人之間的一種對待方式，大人跟小孩，大人 跟大人，生命對待的方式。…就是人跟人，生命跟生命之間很真誠的對待」（陳 思玎_1）。

該校在規劃設計學校建築階段即配合縣政府的參與式規劃設計方式。當時的 籌備處主任林碧霞校長覺得即使任務是興建學校建築，也要以教學為主，因此跳 脫過去新設校之以總務主任等熟知硬體籌備的同仁作為搭檔，卻找了教務主任

（即目前陽光國小之校長陳思玎）與一位教師共同執行。同時廣邀相關人士組成

「設校推動委員會」參與學校建校，籌組「課程發展讀書會」檢討教學方式與空 間需要。

當時，空間議題是大家共同討論尋求解答的要項。這樣的精神在規劃期間辦 理的「學校本位課程理論與實務系列研習」中，傳達給對於這個新學校有興趣的 教育界同仁。表現在學校建築上，則是空間質與量的需要。當時的教務主任陳思 玎表示，「你會是從人開始在裡頭的運作、氣氛，開始去想這個空間；而不是這 個空間好了，人可以去做什麼。我覺得這個是長久以來我在跟陽光的伙伴討論的 時候的一個感覺吧」（陳思玎_1）。特別如三合院與土地公廟的保存與否，必須獲 得大部分參與者的肯定，有足夠的後盾，林校長才得執行。

一、新學校教師文化建立

這些鋪陳延續至新進教師甄選上。當時的陽光國小向縣政府極力爭取學校自 行甄選教師，以逐步建立自己的學校文化。校長回憶，當時想要聘用具有分享、

促成團隊成長、合作、溝通、熱情特質的教師。這是對於當時學校制度裡少互動、

少合作，教師走不出教室的反省。而空間議題，此時成為發展學校文化的觸媒。

新進教師必須參加工作坊，體驗學校建築，體會討論文化，思考如何讓「空間」

成為教學主題。如此，規劃設計時期的參與方式延續至學校正式經營。對於學校 同仁、學生、家長而言，參與學校事務是在陽光國小必學的功課。

空間在陽光常常被思考的是，一種途徑。去製造更多孩子在這邊就是他的舞 台也好、他自己的空間、或者是人跟人在這裡可以交流、分享、產生更多的 連結與互動的一個可能性。（陳思玎1,6）

這個學校想要在既有大環境的教育科層體系下，建立比較沒有過多層級、並 注重縱向與橫向溝通之扁平組織文化。一開始的十二名新教師在校長與主任的帶 領下，釋放自己對於教學事務的熱情。他們不斷鼓勵新教師的發言與想像，讓討 論成為習慣，創新構想自然發生。陽光國小的同仁回憶學校在建立課程架構時，

教務主任採取鼓勵態度，並創造安全自在的環境以激發大家的想像。待第一階段 課程藍圖完成後，再藉由相互分享反省之。

他[主任]那時候對於課程發展有一個藍圖，他覺得前三年就是要鼓勵創作，

老師不管說什麼，作什麼課程，發展什麼課程出來，多鼓勵，多發表，私底 下講白的就是那種優點大轟炸，只要提出來就說很棒很棒，老師們其實剛開 始會懷疑有那麼棒嗎，然後就一直，就會很有成就感，…大家就很放鬆，環 境自然會很安全，而且大家就是會慢慢的越來越活絡，腦子裡的思考越來越 活絡，討論的氣氛也會活絡，等大家都習慣了這樣之後，第一屆就六年，大 家就回頭來想，有這麼好嗎，在這個好之中，有沒有什麼還可以檢討的地方 [課程]，所以我們又開始每個學期每一個學年都要作課程分享，分享完其他 年級要給回饋。（S02192008_4）

能適應並樂在其中的老師源源不絕的流入這個學校。即使如此，每一團新成 員的加入亦需透過暑假工作坊，瞭解學校的傳統。新學校吸引許多年齡層相對年 輕且較無需負擔家庭事務的同仁，雖然教學經驗與效率比不上資深的老師，但也 因此習慣放學後一起討論學生問題或留校備課。這些正式或非正式討論中常會激 發新想法⁸⁰；但也有老師無法適應如此事事討論，凡事要求「有意義」的行事風 格。這樣的情境完全不如傳統學校由主事者負責規劃好所有細節，配合的老師照 單作業即可的執行效率。再加以學校建築裡許多「不規則」、「自由」的空間，導 致學生心情像在家一般太放鬆又太活潑，而「難以控制」，因此退出這個團隊。

屬於陽光國小的教師文化就在這不斷的滾動下建立起來。有相同理想、秉持 同樣教育哲學的同仁越來越多，這些概念在學校建築的使用與改善上有許多機會 得以實踐，因此籌備期間主張多人參與的行動過程得以延續。台東東海國小也有 同樣的策略，教師一次不招滿，是希望能讓先進的教師形成核心團體，不足額再 慢慢招齊，以建立有共識的校園文化。相較之下，新校園運動的學校雖在重建過 程中多少也有參與空間規劃的經驗，但在建成後這樣的動力被稀釋了。因為當時 的參與或為代議制、或未經過充分討論只進行浮面的參與歷程、或空間使用未竟 理想。參與歷程只對少數人產生影響，對於「新」教師文化的建立不成氣候，這 就更待其他因素佐助了。例如行政命令由上而下要求改變體系，或採用由下而上 讓使用者參與空間營造而成為學校經營的主流。

相較之下，體制外學校或另類學校教師文化之建立植基於其教育理念，認同 者匯集於這些學校。這氛圍可能成為施行參與式規劃設計的助力，同時也可能因

80 他校老師受訪時表示，資深與資淺老師面對事情不同的處理方式各有優劣。相對而言，資深 老師一點就通，不需要大家開會想辦法，但也因此少了相互激盪的機會。

為這個過程更加深學校同仁對於學校的認同。森林小學即匯集著認同於人本之教 外，教師也需關心校務。學校所有同仁組成「教師群會議（Faculty Meeting，亦 稱大教師會）」，在每一次不同主題的大小會議討論上，以及以老師為主，每週例

（F07062010_1）。

82 訪談者 C01242011-2 所言，華德福的民主並非表決式民主，而是重溝通討論以達共識之民主。

如同現任郭校長所言，「華德福學校是很願意用時間換取共識。」

個人都強烈的感覺到「學校是我的」，因此即使以「自由意願」徵求參與者討論 某件校務，仍獲致80%以上的成員投入。因為在慈心，教育工作與老師個人生命 乃緊密結合（慈心華德福國中小網站；訪談C01242011-1；C01242011-2）。

陽光國小、森林小學、慈心華德福國中小雖屬不同體制，但都形成樂於溝通 討論分享的教師文化。這是進行使用者參與的有利條件，但也經由實踐參與的過 程，更習慣、認同如此的文化。

二、行政人員觀念改變

除了對於教師文化的改造之外，行政人員也必須有跟得上的觀念。以往總有 行政人員與教師之間相互不瞭解的情形，因此需要藉由頻繁的互動，才能消除二 者間的隔閡。行政人員除了負擔行政工作外，也肩負織起行政與教師、年級間之 網絡的責任。而老師則單純致力於教學執行上。陽光的林校長指出，「在陽光擔 任行政是非常辛苦的事情，吃力不討好；在陽光擔任老師是蠻幸福，是被照顧的，

因為他們完全不用行政上的負擔，我也希望老師專任於教學，所以對於過去有些 行政上不必要的規範與規定，減少，甚至革除」（林碧霞_5）。

頻繁的互動來自行政人員身兼二職，既是行政人員又是科任老師。同時也要 參加任課最多之學年討論，藉著各種對話機會織起聯繫，傳達想法。而這個網絡 也經由老師，逐漸套在學生的身上，例如課程執行；經由行政組織，套上家長與 社區，例如邀請社區與家長參與計畫。

所以行政與老師是合作關係，前者並不高高在上，命令老師執行任務，而是 對等的信任尊重，聆聽老師的意見，解決老師的問題。相互間看見了彼此，成為 雙向關係。而啟動機制則是領導者的示範。林校長描述，「校長、主任給老師鼓 勵、讚美，[聆聽、信任、尊重老師]這樣的行為是期待、安全、有用，而不是批 判。重點不是批判而是合作」（林碧霞_6）。

但行政人員之反躬自省，其代價是花時間溝通、並放棄自己全權指揮的權 力，以提供老師在「為學生好」的前提下，教學上能有更多自主空間。

但對行政上來講是辛苦的，因為必須做很多溝通、割捨、放棄。比如說我自 己，放下自己的權限、權力。這權限給行政、老師比較多自主的空間，所有 自主的空間如果都能建基在對學生好，對教跟學有幫助，我都樂意；但如果 不是建立在教跟學的正向的方面，只是個人的利益，我自己會去捍衛不妥的 地方。（林碧霞_6）

當然，所謂「為學生好」的前提，仍是林校長所訂出的原則，這是職位所附 帶的權力，不過老師可挑戰之。同樣的情境也出現於森林小學，在如此講求平等 的學校裡，老師們對於朱台翔校長或人本教育文教基金會董事史英老師，仍非常

當然，所謂「為學生好」的前提，仍是林校長所訂出的原則，這是職位所附 帶的權力，不過老師可挑戰之。同樣的情境也出現於森林小學，在如此講求平等 的學校裡，老師們對於朱台翔校長或人本教育文教基金會董事史英老師，仍非常