各案例的參與式規劃設計歷程

本文的案例就在前述的時空背景下採用參與式規劃設計，但仍各自有其特殊 的條件，形成不同的參與歷程，結果卻有同也有異，如下所述。

一、陽光國小

十年前新設的陽光國小從籌備階段就採以使用者參與的方式規劃設計學校 建築，直到完工後仍持續將使用者對於空間的關注以及空間自主的概念，藉由課 程與活動計畫實施於全校，甚至帶動家長對於校務的參與。這項行動緣起於一個 較有利的行政氛圍。當時的蔡仁堅市長團隊對於教育革新展現企圖，期待這所新 設校可跳脫傳統教育思維，構思不同的校園文化，為此催生了陽光國小。

（一）在地政府之行政支持

蔡仁堅競選團隊競選新竹市長時提出包含教改、都市改造、文化、成人教育 之「跨世紀合約」。當選後，蔡市長集關心教改人士，成立臺灣第一個完全由民 間人士組成之「教育改革委員會」⁴³（人本教育文教基金會，1999:24）。市長室 亦秉持社區參與概念籌設二所新學校，並比照象集團宜蘭案例的操作方式，在建 築設計之前，提撥經費作為規劃之用，委由台大城鄉基金會及象集團各操作光鎮

43 1999年依照甫通過的「教育基本法」，改成「新竹市教育審議委員會」。

國小⁴⁴及舊社國小的參與式規劃工作。前新竹市教育局副局長蔣偉民表示，在蔡 仁堅上任後，新竹市教育工作的推動，明顯的以「引進外部資源」與「民間參與」

為主軸（史英，2000）。不過，教育改革委員會在新設學校相關議題上並未積極 參與，但其推動之「由各校校長遴選委員遴選校長」、「教師聘任改由各校自行 甄選」，仍提高了陽光國小團隊組成的自主性。

時任籌備處主任的港南國小校長林碧霞即指出，九年一貫與新竹市新市長上 任，給予創校校長有較大的空間，例如人事聘用權歸諸學校，以及校務討論過程 中廣納各界意見。林校長身為新學校籌備處主任，認為「在更上層教改的光環下，

把多年在教育界所看見，不管是教育上的傳遞或者去改變的地方，[付諸實現]。」

同時也一反多數籌備處聘用總務主任辦理新設校的方式，改找合適的教務主任及 老師⁴⁵作為合作伙伴。

圖2-1 陽光國小規劃期基地一隅照（資料來源：林志成建築師事務所）

（二）參與者的準備

該新設學校以籌備處主任林校長為中介，轉動「設校推動委員會」⁴⁶與「教 師團隊」的參與。前者協助籌備處相關於設校業務、學校建築規劃設計等議題之 討論，確立學校的教育特質與發展方向，在學校建築完工後即結束任務。後者則 由所有關心教育新風貌的（在地）教師組成，建構學校教學與經營主軸、釐清傳

44 陽光國小舊名。

45 教務主任陳思玎（曾任「國民中小學課程發展專案小組」成員。現任陽光國小校長）、教師田 又方（陽光國小現任藝文老師及學務處組長）。這二人與林校長即為學校建築工程施做期間工程 人員笑稱的「那三雙高跟鞋啊」。

46 成員 19-23 名，籌備處林碧霞主任為召集人，教改會、教育局、籌備處及規劃單位代表為當然 委員；另邀請社區、學者、學校等代表，再加上未來家長共同組成。

統教育價值與限制、分析未來時代趨勢、描繪兒童圖像與行政圖像等，以便在建 校之前先有教學的想像與期待。設校之後也希望能自行遴選能認同學校經營模式 之教師進入學校團隊。

議題討論成果在教育觀點如，「以孩子為主，透過體驗，在溫暖、豐富的環 境中，創造有夢，踏實的人生」。反映在空間上則反省教室空間面積、各年齡層 學童教室需要、校園設置環形跑道的意義、校園圍牆的設置方式、基地上三合院 與土地公廟在地建築的存廢等（林碧霞，2006）。

1.敢作夢的改革者

史英（2000）指出，推動教育改革成敗的關鍵，一者是校園中能否出現具有 積極創造性，能在學校推動「根本改革」的改革者。也許是一位家長、教師、行 政人員或是社區人士。以及「改革者」是否有推動改革工作所需的行政空間與資 源協助。主導陽光國小設校的林校長正獲得行政協助的地利條件，而她也成為學 校團隊的行政後盾，以創造人合的條件。

在設校早期即加入團隊的劉蘊儀主任⁴⁷歸納，陽光國小能之所以能挑戰過去 而有進步的想法，一是行政作法受到上級的支持、二是同類人的聚集以及有敢作 夢的領導者。

[行政面的支持]學校或者老師個人校長也好，有再大的理想與夢想，終究很 難不受外在教育生態[縣市政府教育處等]，或主事者影響。因為我們建築經 費也來自這部分。我想也是互為因果。當初蔡市長在看待教育時，也是進步 的，願意接納給予空間，甚至主導，造就陽光開展空間夢想；第二個部分是，

人以及敢作夢的領導者。人是讓這件事發生的重要關鍵。不是個人而是集 體。...你有那個需要、夢想與渴望，自然會吸附相同的人靠近，很多好玩的 事就一步步堆疊起來，夢就編織起來。並不是一個既有的地圖在眼前，而是 靠著很多人不斷激盪。（劉蘊儀_1）

行動的先驅者不一定位高權重，而是得善用自己的條件促成改革。但在學校 裡，校長因為職位的關係往往佔有關鍵的位置，由校長推動改革或可收事半功倍 之效。陽光國小由領導人作為逐夢者與改革者，確實有利於人合條件的促成。

47 目前為新竹市茄苳國小校長。

2. 聚集同類人建立學校文化

陽光國小團隊不只林校長希望改變教育當時的狀況，在正式組成前，各個成 員對教育亦有深刻反省，聚在一起更想要一起做些什麼事。現任校長陳思玎表示

「人」是教育的核心。

剛開始大家會聚在一起，是因為對教育有些期待，這期待有時候是來自很深 的反省。從結構中的制度、人，去做反省。我所謂結構中的制度譬如說教育 制度哪裡出了問題，在很多學校都用非常管束的。…但教育要看到一些東 西，是人被對待的方式，或者人跟人的關係。（陳思玎_1）

這些成員藉由讀書會匯集個人的小力量，討論設校的諸多議題，這與許多學 校教師專注在自己王國裡的情形大不同。這種情形類似體制外學校的情境，一群 有共同理想的人集合在一起聚成力量，形塑學校文化，一點一滴朝理想目標邁 進。而這些願意投入校務之個別力量的蓄積也是施行參與式空間規劃設計的基 礎。

籌備初始成員對於空間的想像，在空間裡如何培養有創造力學生的構想，都 不斷傳遞給後進的同仁，再藉由課程與計畫傳遞予學生，甚至家長及社區人士。

陽光國小建校的故事是同仁必讀的經典，而參與設計的歷程更已深入學校文化，

此時，學校倫理成為持續參與的助力。藉由每一輪的教師徵選，逐步建立全校同 仁參與事務的學校文化。學校倫理不是遵循階級或服從上意，而是要求新成員要 如初始成員般，合作、分享、溝通、討論學校事務。

學校文化的建立並非口號，而是在事務的實踐上不斷累積。如陽光國小教師 團隊各年級導師每週即至少有一個下午討論課程教學，教務處與學務處人員也必 須至某年級參與討論。藉由課程與專案計畫的討論，教師團隊逐漸形成具有團隊 合作相互學習的組織。這組織不僅實踐於課程規劃上，更從一開始學校建築的規 劃設計至完工使用，逐漸累積展現在富有「陽光味」的校園上。

當然，隨著學校事務愈上軌道，業務日漸繁雜，頻繁的公共討論與參與都會 成為負擔。學校成員有時也不禁感嘆，為講求教育意義，邀請學生參與空間營造

48的歷程，「是一件極為麻煩、極為繁瑣、極為讓人生氣的事」，這也是許多學校 在時效及人力精神上無法承擔的方式。但這已深化為陽光國小的學校文化，是集 體共識，不會輕易融蝕。

48 例如，建立空間使用規範與維修，詳見下章。

3.善用外部資源促進成員參與空間議題

教育專業者面對不熟悉的空間議題，除了加強自身的空間素養外，亦需要藉 助外部資源的支持，外部資源主要為嫻熟參與式規劃設計方式之空間專業單位及 學者，（公部門）經費挹注以及其使用彈性。

籌備處成員在開始進行空間規劃之前，已有使用者空間自主的觀點。他們曾 藉由讀書會⁴⁹討論人與環境的關係，不是從學校建築討論起，而是從人的角度思 考建築。籌備處成員之一，現任校長陳思玎即指出當時的想法如下。

空間並不是從一些物理的結構上去看這個空間時，一眼看過去是人在裡面發 生什麼事，怎麼運作。思考空間與專業的空間設計者不同是，焦點是人在裡 面可以做什麼，而不是這個空間帶來什麼色彩。（陳思玎_1）

同時，在校園規劃初期籌備處即安排參訪日本與臺灣之學校案例，藉以討論 各校建築的優劣與未來可行性。另針對開放教育邀集具有相關經驗之教師與空間 專業者討論教育與空間之配合。加以設校推動委員會多次對於傳統學校建築議題 的反省，最後由籌備處與規劃單位台大城鄉基金會彙整完成「校園整體規劃報告 書」，擬定校園規劃理念：（1）讓校園成為每一個人都可以學習的場所；（2）充 分發揮校園所在環境的特色，成為教學的資源與學校特色；（3）學校應對社區開 放，是義務性的社區文化中心。並研擬各機能空間之模式及校園配置準則⁵⁰，據

同時，在校園規劃初期籌備處即安排參訪日本與臺灣之學校案例，藉以討論 各校建築的優劣與未來可行性。另針對開放教育邀集具有相關經驗之教師與空間 專業者討論教育與空間之配合。加以設校推動委員會多次對於傳統學校建築議題 的反省，最後由籌備處與規劃單位台大城鄉基金會彙整完成「校園整體規劃報告 書」，擬定校園規劃理念：（1）讓校園成為每一個人都可以學習的場所；（2）充 分發揮校園所在環境的特色，成為教學的資源與學校特色；（3）學校應對社區開 放，是義務性的社區文化中心。並研擬各機能空間之模式及校園配置準則⁵⁰，據