面對未來劇烈的變化與競爭，任何組織都必須認真思考如何在變 局中站穩腳步保持優勢，學習型組織是個活的有機體、充滿生機、有 共識與願景，目標清楚明確，受到想要改變與創新的組織肯定。這概 念原先用於企業界面對變革所做的調整與轉型，逐漸延伸到日漸複雜 多變的教育界。教育是學習的過程，學習是獲取知識的方法。學校是 獲取知識的最佳場所之ㄧ。面對快速改變、強調知識經濟的時代裡，
為了要快速有效的學習，建立學習型組織是一個有效的途徑。
學習型組織概念的起源，最早可追溯到 1920 年代相關的研究文 獻，哈佛大學的阿吉瑞斯（Chris Argyris）和舍恩（D.A.Schon）在 1970 年代提出此概念。1978 年兩人合作發表了專著《組織學習：一種行 動透視理論》。學習型組織由 1980 年代的 Richard Pascal 率先開始使 用，1980 年代企業界開始注意內外的改變與因應，並體認來自整體 環境、工作場所、顧客及工作者等四方面的變革，必須調整與轉型以 增進適應力、提高競爭力，並能繼續生存發展（黃富順，1999；維基 百科）。
學習型組織並非是全新的理論概念，它是建構在經驗學習、團體 動力學、系統動力學、行動科學、量子物理學、組織變革的理論基礎 上，唯一獨特之處是彼得‧聖吉將這些理論組合為一個使組織有效力 的整體理論。(Diane Worrell，1995；取自：張瑤華，2002）
一九九 ○年彼得‧聖吉藉著統整前人的著作，出版「第五項修練-學習型組織的藝術與實務」（The fifth discipline—The art and practice of the learning organinzation），使得對學習型組織的探討成為一時的風氣。之 後陸續出版有關組織學習的相關著作，試著將理念落實到組織內部的
運作，包括 1994 年出版的「第五項修練 II 實踐篇」（The Fifth Discipline Field），1999 年出版的「第五項修練 III 變革之舞─持續「學習型組織」
動力的挑戰與策略」（The Dance of Change），以及 2000 年出版的「第 五項修練 IV 學習型學校」（School that Learn）；2006 年出版的「第五 項修練 V 修練的軌跡-引動潛能的 U 型理論」等，將學習型組織推展 到運用、實作及修練，廣為教育界所應用。（楊雅娟，2007）
壹、國內外學者對學習型組織定義
學習型組織是逐漸發展出來的，一九九 O 年代以來對於學習型 組織的理論實已汗牛充棟，國內外已有不少學者針對學習型組織的意 義進行探討，分別介紹如下：
一、國外學者對學習型組織定義
列斯特(Leicester, 1996)在分析學習型組織的概念時指出：「學習型 組織是學習社會的一部份，具有兩項基本觀念：組織進行學習與促進 學習」。
彼得‧聖吉(Peter Senge,1990)在「第五項修練」一書中強調「真 正的學習」，是一種心靈上的徹底轉變與運作，經由學習重新創造自 我，做到以前沒做到的事，重新認識世界及跟我們的關係，延展並創 造未來的能量（郭進隆譯，1994）。彼得‧聖吉認為學習型組織是指 組織中的個人能創造真正想要結果的能力，並培育新的、具擴展性的 思考型態，可培養塑造集體的志向，並經由持續方式學會如何去學習。
斯維林格與維爾斯摩(Swieringa & Wierdsma,1992)在「成為學習型 組織」一書中提到：「學習型組織不只是學習能力，同時也學習如何 學習。」
G.Galer& Kvander Heijden(1992)認為，學習型組織能督促成員不斷 學習並運用學習成效，使對內外環境有更深一層瞭解。
D.A.Garvin(1993)則定義是一個有開創、獲取和轉移知識技能的組 織，並有改正行為，回應新知識和洞察的能力。亦即組織中的成員將 過去經驗及由他人習得的經驗，經由互動，有效移轉到其他成員，因 此學習型組織不只在創造知識，更要「移轉」知識。
V.J.Watkins &K.E.Marsick(1993)認為學習型組織是不斷的在學習與 轉化，它是一種策略且與工作相結合，從成員個人、工作團隊到組織 全體參與學習。學習結果將引發知識、信念與行為的轉變，並增強組 織成長與創新的能力。
Garvin（1993）定義學習型組織是指組織善於創造、獲得和轉換 知識、改變組織行為、反應新知識及得到洞察力。
R.L.Daft（1997）認為，每個人都能確定組織問題，並主動解決，
督促組織不斷實驗、改變、進步，而有持續增加的專長帶動成長、學 習，並達成組織與成員的共同理想，稱之為學習型組織。（張瑤華 2002、林騰雲，2002）
二、國內學者對學習型組織定義
楊英碩(1994)指出在此類組織中，其成員得以不斷突破自己能力 的上限，創造內心真正嚮往的結果。並且培養全新、前瞻而開闊的 思考方式，全力實現共同的抱負，以及不斷地與其他成員一起學習 如何共同學習。
高淑惠（1995）學習型組織亦是一種心靈轉換，即成員在組織中 透過心靈上的潛移默化，由工作中活出生命的意義，獲得真正的學習。
透過學習，重新創造自我，認知這個世界及自我與世界的關係，具備
關照全體的能力即擴展創造未來的能力。
鍾燕宜（1996）定義學習型組織是由成員間相互學習，創造新 知，不停的進行個人、團體以及組織自我更新的一種組織型態。
吳清山（1997）認為學習型組織是指一個組織能不斷的學習及運 用系統性思考，從事各種不同的實驗與問題解決，進而增強個人知識 與經驗，和改變整個組織行為，以強化組織變革和創新的能力。
林新發（1998）指出組織在動態的環境中，能不斷學習及運用 系統思考，結合成員的自我超越，嘗試各種不同的問題解決方案，
進而擴充個人知識和經驗，以改變組織行為，並透過建立共同願景，
結合團隊學習的方法，以增進組織的適應、革新的能力。
魏惠娟（1998）認為學習型組織的核心是改變，學習首重知行 合一，不僅要持續學習創造知識、獲取知識，更要轉化知識而產生改 變，是一種演進的過程，而不是終結的狀態。
黃富順（1998）指出學習型組織會加強個體與團體的學習氣氛，
採取有效的策略，促進個人在組織目的的達成下持續學習，因而使個 人不斷成長進步；同時組織的功能、結構與文化亦不斷的創新與成長，
而導致成員與組織的同步發展
秦夢群（1999）定義學習型組織的重點是追求新知，以因應變 革；重視團隊工作的方式；重視系統性思考，以觀點整體解決組織 問題。
楊國德（1999）認為學習型組織使得學習不斷在個人、團隊、組 織、社群中持續進行，並運用種種策略使學習與生活及工作各層面相結 合，從而成員的潛能不斷獲得發展，同時組織的功能、結構與文化亦能 繼續的創新與成長，最終目的在導致成員與組織同時進步與發展。（引
自：張瑤華，2002；楊雅娟，2007）
何謂「學習型組織」？到現在為止還沒有非常明確的定論，各家 學者就其研究領域不同，提出自己不同的見解。综合國內外學者所 述，統整學習型組織的定義為個人和組織持續性終身學習，成員彼此 間有互動，能突破能力的極限，發揮潛能，創造真正想要的成果，培 養嶄新的、前瞻的、寬廣的思考方式，能夠完成共同理想。
貳、學習型組織特徵
由於學者強調的重點不同，有關學習型組織也展現不同的特 徵，茲將學者提出學習型組織的特徵分析如下：
Watkins 和 Marsick（1993）認為學習型組織的特徵與要素，包括 七個 C（楊國德，1999）：
一、繼續不斷（Continuous）的學習：透過繼續學習才能夠不斷的進 步。
二、親密合作（Collaborative）的關係：以加強成員間的支持能力。
三、彼此聯繫（Connected）的網路：使成員的互動關係更為增進。
四、集體共享（Collective）的觀念：以結合成組織的力量。
五、創新發展（Creative）的精神：以促進改良與發展。
六、系統存取（Captured And Codified）的方法：善用科技能力與方法。
七、建立能力（Capacity building）的目的：希望形成組織與成員繼續 學習的能力。
吳清山（1997）認為學習型組織的特徵，可歸納包括以下五項：
一、持續的學習：重視組織中個人、團隊和組織三層面不斷的學習，
以建構新的組織，增加對外在挑戰和應變的能力。
二、系統的思考：組織是一系列問題的組合體，因此必須用系統的思
考和整體觀，才能有助於問題解決。
三、開放的文化：組織成員彼此接納，坦誠相見，相互信任，故組織 文化不是封閉的，它是開放的，在此文化裡有利於成員相互學 習。
四、工作的激勵：提供成員工作的回饋，具有優良表現者，給予獎勵 和認可，以激發成員潛能，促進組織革新。
五、不斷的嘗試：能夠承擔風險，勇於嘗試，吸取經驗，改進缺失，
激勵組織以新的方式處理事務，使組織具有更大的適應力和創 新力。
楊國德（1999）則根據不同學者的看法，提出學習型組織的特 徵與要素包括以下四類：
一、要具有因應變遷的組織型態與結構。
二、要繼續不斷地進行各種層次的學習。
三、要強調系統思考的心靈轉化過程。
四、要實現共同創新成長的具體成果。
學習型組織的策略特徵包括：多元化、變革、系統化、主動管 理等，具體說明如下：
一、鼓勵組織成員發展多元化的視野：
多元化係指學習型組織應開放更多心的價值、參與機會，使個人 與團隊學習得以實現。多元式也可以透過系統化思考此一修煉，
來破除二分法的價值思維或習慣。
二、變革/改善學習的心智模式
組織成員不願意從事更深入的學習，通常和過去的消極、被動的 學習經驗有關，因此改善組織成員的學習模式，給予成員積極、
主動、有活力的學習態度，才能有效推動學習型組織(修練技巧 方法)而透過反思、探索，不斷釐清、反省內在世界圖像，則能 將心智模式與以擴充、改變或重組。
三、鼓勵成員實踐系統性的思考
三、鼓勵成員實踐系統性的思考