家庭醫師試辦計畫之合作夥伴經營機會與挑戰

家庭醫師試辦計畫之社區醫療群成員間本質是夥伴關係，應能為 夥伴雙方帶來很大的利益，包括降低經營成本、共創顧客附加價值、

提高營收成長、取得攸關市場資訊等等，但是要達到這些利益要靠彼 此如何經營夥伴關係，可從建構組織基本要素來看，經營良好是機 會，當關係降到冰點就可能決裂。

社區醫療群夥伴之關係是藉由契約方式維繫合作關係，期望彼此 透過合作機制幫助整合組織中所有成員彼此互為生命共同體，林妍如 與萬德和（民 92）在整理美國行之多年的組織整合經驗，提出協調 組織機制可從巨觀面（macrocosm）和微觀面（microcosm）談論，巨 觀面強調整合組織運作並建立完整功能架構，可讓成員可以在健全系 統下克盡職責，即所謂的組織設計，包括統轄、結構、臨床、資訊、

財務及行銷等整合設計規劃；微觀面處理巨觀下的人力資源議題，包 括規劃整合組織之員工晉用、訓練發展、激勵等範疇，並整合組織成 員間的情感認同議題，如文化隔閡或領導等。

根據上述學者提出組織運作整合機制範疇，整理在組織網絡應注 意的經營機會與挑戰相關範疇，相關議題在下面一一討論。

一、策略性規劃

「整合」（integration）對醫療業者來說，已被視為可替組織帶 來優勢經營手段，是一種組織機營的策略，關乎組織經營使命與目 標，所以在合作關係上必須建立出共同合作目標，彼此互信合作、同 舟共濟的精神，可增進合作關係的融洽；相對地，若彼此目標有所差 異，在開會討論可能產生互動漠不關心，或競爭情況出現，導致彼此 不信任而去限制資訊或資源的交換，造成溝通扭曲，最後關係決裂（廖 國峰等，民 94）。

而家庭醫師試辦計畫屬於醫療機構層級的整合概念，最重要在於 醫療機構之間是否能建立彼此的信任關係與合作目標，如果無法誠信 地建立合作關係，甚至互相猜忌合作誠意，即使已成立社區醫療群，

也可能無法符合家庭醫師試辦計畫的目標。

二、統轄制度

統轄制度（governance）意指整合組織成員間的關係，用來決定 控制整合組織的策略方向與績效，可用來建立彼此間利益優先順序並 化解存在利益衝突（林妍如、萬德和，民 92），因此參與組織整合 時，必須確實地體認在整合組織中沒有一個成員能夠擁有、控制或命 令彼此，即使非常緊密結構關係的整合體系亦是如此，彼此關係的建 立應該是平等地位且合作夥伴，應互相尊重其決策。

三、醫療臨床服務

醫療機構核心產品就是健康及醫療照護服務，也是病患所需求的 服務重心，而家庭醫師試辦計畫就是希望建立整合性照護網絡。

Kennedy（2000）認為醫療產業具有複雜性、小國林立的特性，但與 高科技產業相較其不確定性則較低，更加強調合作關係，在不同醫療 機構中又追求類似醫療技術、程序、及服務品質測量方式，以確保提 供一致性的醫療服務水準，顯現醫療臨床服務整合的重要性。

Minicucci 在 1997 年曾指出當組織進行整合時，在醫療臨床服務 運作上必須去克服組織機構間權威問題及專業之間障礙，當然還必須 提供必要的訓練，促進成員之間彼此互動合作，如資訊及專案的共 享、配置與協調，建立完整的醫療臨床整合評估方式，並持續評估整 合性照護服務的結果（轉引自林妍如、萬德和，民 92）。

林妍如、萬德和（民 92）針對臨床服務整合可能面臨挑戰提出 需注意狀況，當缺乏良好的轉介系統，而提供服務資源與病患需求有 所差距，則可能造成病患來回奔波不同整合組織成員之間，以取得醫 療及行政文件與報告；當臨床服務尚未整合完全可能造成服務提供重 複性或不一致性，例如提供醫療服務品質差異太大、行政管理或臨床 檢驗等產生重複性，都會形成資源浪費；最為嚴重問題則是透過整合 過程取得彼此重要資訊，忽視彼此間的互相信任，對其他組織成員形 成市場佔有率的威脅，造成病患的流失等。

四、資訊系統設計

良好資訊系統能讓醫師或醫院管理者可以方便接觸與分享病患 臨床資訊，也較容易計算服務成本，甚至促進多方溝通管理，並達到 較好的專業滿意度，而資訊系統可結合臨床、行政、管理、財務及醫 療服務使用狀況來管理連續性照護服務（Houtz and Okstein, 1996）。

在組織整合面臨資訊系統要考量建立及時有效、共通的行政資訊

系統、病患臨床資料，避免病患來回奔波取得醫療報告及行政文件 等，而資料的安全性也是不可忽視（林妍如、萬德和，民 92）；另 外當整合組織談論資訊系統常誤認為只是資訊設備的擴充與統一，單 純地視為技術性整合，只考慮硬體設備的具備與否，而未將使用對象 能力及需求目的納入考量，事實上資訊系統的成功關鍵在於「人」的 因素，因此必須考量使用者需求，以進行溝通協調（Glaser, 2002）。

五、財務方面

家庭醫師試辦計畫希望提供民眾具有整體性、連續性的照護，在 整合性照護網絡提供服務，必須同時維持各合作成員之間公平的財務 及醫療資源分配，此為一重要挑戰（林妍如、萬德和，民 92），所 以進行合作或整合之前必須先釐清機構經營目標、策略及財務責任，

以免造成合作過程的投入人力、物力資源及行政成本分帳不清楚或不 公平。

六、行銷宣傳

一般傳統醫療業存在著本位主義，及民眾對於「醫院比診所好」、

「大醫院比小醫院好」的錯誤觀念下，必須做到成員間維繫生命共同 體的關係及照護團隊的形象，對於整合機構者需要花費更多心力與時 間，和內部員工及外部顧客作溝通，避免合作雙方簽約只做形式化協

定，卻沒有建立起雙方轉介模式，例如轉診流程、轉診內容等細節清 楚的明訂，所以除雙方高階主管簽字外，雙方機構的員工也需確認轉 診病患類型、病患轉診介面，如轉診聯絡人、轉診的工具、病患資料 傳輸等模式（林妍如、萬德和，民 92）。

目前台灣醫院業者設置一名專員負責進行視察宣導相關合作醫 療院所，讓彼此瞭解合作狀況及面臨問題，協助發現組織整合過程面 臨的問題，並適時教育訓練所有整合組織成員所欠缺知識或技巧，以 促進服務整合的達成；相對地外部顧客的行銷宣導，可建立品牌聲譽 及良好口碑，擴充病患來源管道，若無做到相關行銷宣傳，民眾可能 不知道家庭醫師制度的好處，造成共同照護門診無實質的功效。

七、人力資源管理

人際關係處理一直都是經營管理者最常談論的問題，但亦是最常 忽略的一環，而信任議題則是處理整合組織多方成員互動時，必須建 立的首要議題。若彼此間未建立信任，仍存在本位主義，固執的觀念 與態度易造成溝通上困難，而當彼此自身利益與社區醫療群整體利益 相衝突時，則會選擇自己利益優先來運作，或者彼此互動漠不關心，

配合意願低落，最後萌生合作關係終止的意念（方世榮等，民 92）。

整合組織其人力資源及管理成效，可能影響成員彼此運作效率，

包含人事行政合作、人員合用、人員借調、人員外駐及合置（林妍如、

萬德和，民 92），而基層診所醫師大多自行開業，藉社區醫療群組成，

有專業人員處理規劃行政業務，人員技術與能力又可互相支援，亦可 學習彼此解決問題能力。

八、法規制度

傳統組織理論，繁雜的法令會造成彼此間隔閡與不信任，如台灣 醫療業有分成公立、私立、軍方等醫療機構，彼此間的行政法規或是 人事編制皆有差異（林妍如、萬德和，民 92）；健保局相關公告亦會 影響社區醫療群的合作關係，如醫院自主管理實施，卻造成醫院紛紛 限制門診量，對於接受家庭醫師轉診之民眾意願降低，連診所與醫院 有正式契約的關係的共同照護門診都被認為是一種負擔，可能使得落 實家庭醫師制度蒙上陰影（許佑任等，民 94）。

家庭醫師試辦計畫的基本概念建立在組織整合基本架構上，合作 醫院與基層診所醫師團隊共同組成社區醫療群，以組織整合運作模式 為社區民眾服務，彼此間形成合作關係而非僱傭關係，有時候可能因 為上述因素，導致醫院和基層診所醫師間的整合關係演變成分裂地 步，前面所提皆為組織整合面臨的機會與挑戰，要達到雙贏的目標，

必須靠合作雙方共同努力克服，不斷地檢視結果及找尋改進地方，而 改變彼此想法亦是促進雙方合作的重要因素。