對我國企業之建議

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進行策略創新型組織變革的選擇

小型組織進行策略創新型組織變革，主要從內部著手，挖掘出組織的核心能 力，以關鍵能力為主軸來重新定義自己，然後向外蒐集資訊，也就是顧客的資訊，

因為重新定位，顧客的範圍必有所改變，可能變得更廣或是縮小為利基市場，有 了新目標客群的設定之後，便能深入觀察市場之需求，以組織自身關鍵技術、創 新思維等特殊能力來為創造符合顧客期待的產品或服務；而不是將資源用於向外 部投資大量資源，尤其沒有必要投資與組織自身核心能力不相關且無法產生綜效 的新興技術。

大型組織進行策略創新型組織變革，主要以向外部擴展、汲取資源為重，觀 察廣大市場上是否還有其他潛在顧客，找出任何可能會需要組織產品、服務的客 戶，使得業務範圍變得更廣，之後回過頭檢視組織要滿足這些新客群應該還需要 新增的能力及資源，與外部其他企業合作也可以直接投資需要的重要技術、能力，

成為能夠完整為顧客提供服務的企業。

擁有難以被模仿的關鍵技術的組織在進行策略創新型組織變革時，要持續專 注於技術的運用與投資其他能使核心技術進一步升級的相關資源，而不是濫用自 身的關鍵技術，開發大量與客戶需求脫節的產品。反之，主要核心技術並不突出 的組織進行策略創新型組織變革，要將資源運用在外部關係網絡的建立上，面對 顧客，要能敏銳地觀察出顧客的需求缺口以及需求變化，比相同產業中的競爭對 手更早更全面地滿足顧客，提升顧客對於組織的信任感及黏著度，而非將公司的 服務與產品以比其他競爭對手低廉的價格來爭取顧客的青睞。

第二節 對我國企業之建議

內部價值的傳遞

在快速變動與全球發展互相影響甚劇的環境下，台灣企業經營理念是否能夠 準確且快速地傳遞給所有組織內的成員是相當重要的一件事，必須確保公司是在

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同一個目標方向前進之外，組織策略的實現也賴於妥善的溝通，讓員工可以經由 溝通明白企業使命與工作任務之間的關係，在完成工作之餘同時也是在接近公司 設立的目標，次會更加深員工對於組織的承諾和認同，台灣企業以中小型規模居 多，所以企業經營者可以建立一雙向溝通的平台，目的除了可以向下傳達經營理 念、策略方向給員工外，更希望台灣的企業經營者不要關在位居高位的象牙塔中，

應該從第一線員工的回饋，持續接受外在環境的資訊，以期能隨時注意市場的脈 動，在社會環境真正出現改變時，能快速地因應。

以顧客需求為經營導向

台灣企業應從過去僅重視生產效率的管理思維，轉變為以顧客為導向的經營 理念，透過其代工製造商的角色，吸納擷取在商業活動上的經驗，挖掘顧客尚未 被滿足的需求，以優異的生產能力與模仿學習的設計製造能力，從過去接單生產 較僵化的製造服務，提升為顧客量身設計解決方案的專家。或許台灣企業在製造 服務上還屬具創新能力，但其所推上市面的多只是在一片紅海中稍微做出了一些 改變，所賺取的利潤是微薄的、入不敷出的，台灣企業應要學習日本企業在整個 利潤結構上策略與佈局，深耕核心能力之餘，不忘以精良之製造技術，持續滿足 市場需求，像日本企業不再強拚市佔率的原因是其企業多數具有很高的知名度，

應該轉向經營其他新興市場或是不同於以往範疇的業務，而台灣的企業還是以經 營利潤不高的中小企業為多，故台灣企業還需要面對市場敞開大門，提升市場佔 有率，待獲利情形穩定之後，方能憑藉自身持續累積下來的核心能力與創新動能，

開始以顧客為第一優先，以顧客需求為導向，向上述提及的軟體或設計的服務、

解決方案的提供以及經驗的傳遞等方向擬訂策略，為自身創造更大的企業價值與 公司的自我實現。

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整合技術與能力

台灣企業往往在新趨勢產業或技術出現時，趨之若鶩地投資，有些企業甚至 投入大量資源在與自身核心能力無關的技術上，一窩蜂地殺入紅海中，甚至稀釋 掉既有核心能力的資源，紅海市場獲利難加上沒有兼顧原先市場的情況下，許多 企業往往落得兩都空，故台灣企業可以仿效個案，要擴充能力與技術時，需要選 擇與自身業務或核心能力高度相關的技術或產業做投資，運用這些能力開創新的 市場，成為藍海的開闢者，才有獲利的機會。以台灣許多製造業來說，應該秉持 自身硬體方面的製造技術，投資在 IT 技術上的專業，在既有硬體產品與業務上 輔以軟體的服務形成一整體方案的包裹式服務組合，這樣的高附加價值服務不僅 為企業創造更廣的業務範圍，也為企業的聲譽提升不少，伴隨而來的是更多的利 潤，台灣企業可以投入更多資源來發展可以與既有製造能力互相整合的軟體技術，

也能以投資新創軟體公司等方式，結合企業自身的核心能力來發展其他更多元的 服務。

將社會回饋納為自身的核心業務

台灣企業在社會責任的做法還是以被動回應為多，從龍角散和內田洋行的個 案都可以觀察到日本企業已開始將社會與環境的議題納為自己的核心業務，企業、

環境、顧客三者共存共榮，系以利用自身核心能力來為社會創造價值，並非待公 司獲利後才被動地貢獻予社會,而是在公司營運時即以社會為善為出發點，為顧 客創建福祉的同時公司業務亦能獲利，龍角散更是以永續經營為自身永遠的目標，

杜絕向中國大陸進口便宜卻品質惡劣的原料，開始在日本自栽自耕藥材，復興日 本的農業文化，台灣企業也應該屏棄在中國大陸設廠貪圖成本、在台灣本土使用 劣質原物料等短視近利的行為，應該轉而提升台灣本土的基礎建設、廠房設備與 品質檢測系統等，挽救過去黑心食品風波帶來的經濟重創，而非在為了滿足個人 賺錢的私慾而摒棄擔負企業社會責任，應當轉變經營思維，運用核心能力在台灣

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後再以台灣企業最引以為傲的優質服務、整體解決方案之輸出，賺取可觀之利潤，

才能改善台灣企業為了積攢薄利，以不肖手法降低成本、壓榨員工的工時與薪水 或是聘請外地勞工等等無助於社會與經濟發展的行為。

營造富創造力的空間與環境

台灣企業長期下來為了與大陸成本低廉的產品與服務競爭，總是欲以差異化、

設計感的商品或是客製化的服務期能殺出一片紅海，然台灣企業不似日本企業，

日本企業在喊出差異化或是創新改變等口號的同時，會投入大量的資源用於強化 自身的核心能力、打造富創新氣息的工作環境以及培育有潛力的員工等等，是真 正、徹底地將漸趨老舊體質的企業轉變為能夠秉持創新經營思維、即時回應甚至 超越顧客需求的現代企業，而台灣企業目前看來尚具優異的研發與創新能力，然 台灣企業的工作環境一直以來政府與企業本身皆未投入資源做改善，造成許多人 才出走或被海外公司挖角，新一代的人才外流情形嚴重，日後若要朝永續經營的 目標前進，想必台灣政府與台灣企業都需要重新思考，以長遠的眼光與政策扶植 台灣特色產業與人才之發展。

第三節 後續研究建議

一、本研究是自參訪日本企業的過程中，在策略創新型組織變革的企業實務中，

揀選兩家百年日本企業進行分析與整理，而其變革的最終章是否成功或失敗，

都有待後續的觀察與研究方能有定論，又變革是此兩間企業永不會停歇的經 營課題，未來兩間企業是否會在主要的經營策略或是變革作為上有所變動都 是大有可能的。

二、本研究將個案公司在策略創新型組織變革的作為整理出四大特性：1.延伸核 心能力與競爭優勢 2.價值傳遞以追求永續經營 3.對外建立完善的關係網絡 4.企業經營重心以服務為導向。未來若對於此方向有興趣之研究者，還可自

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行整理修改、擴大或刪減，以不同的角度觀察日本企業在策略創新型組織變 革上所持續發展的實務。

三、本研究對於兩間日本企業：龍角散株式會社、內田洋行之選擇與討論，是基 於此兩間百年企業皆是在公司面臨嚴重赤字後，提拔新經營者來做出大刀闊 斧的改變，而不是以企業在變革過程中之變革種類、細節來做比較，目的是 為凸顯日本企業在面對外在環境直接的衝擊，其重新思考後，進而做出源於 策略根本大大小小的改變，這樣的現代新思維是適用於欲轉盈為虧的各種產 業、各種大型或中小型企業的，對於台灣的許多企業想必參考仿效，而後又 以兩間企業比較之結果討論出多數企業應能適用的主要成功要素。

四、然不論日本或台灣，許多企業之所以會成功還有各式各樣、可大可小不同的 關鍵原因，此研究無法針對全部企業獨特的成功因素做出討論與分析，亦可

四、然不論日本或台灣，許多企業之所以會成功還有各式各樣、可大可小不同的 關鍵原因，此研究無法針對全部企業獨特的成功因素做出討論與分析，亦可