策略創新型組織變革之特質

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業因應著環境的變化，經營者不斷地提出創新的作法，跟上時代的轉變，快速地 讓自己蛻變為能滿足當代顧客需求的重點公司。

現今社會中，企業管理者在做決策時，時常需要針對外在環境的改變及其不 確定性來做出回應,鞏固競爭優勢的同時還需要思考如何透過創新來延續既有優 勢,為此許多企業開始認為透過創新活動的開展,是一企業追求成長的重要策略，

(Zaltman, et al., 1973)。倘若一組織對既有規模的事業發動不同以往的改變或突破, 即視為一種策略創新,同時也被認為是為維持產業中競爭地位的一種策略思惟。

第二節 策略創新型組織變革之特質

綜合上述之討論，可以將策略創新型組織變革之特徵整理如下：

一、 核心能力與競爭優勢的延伸

企業持續追求獨特的核心能力以維持競爭優勢是企業成功的因素之一

（Sawayama,1997），但為了能夠在既有的資源上創造企業無限價值，許多企業 開始在既有的核心事業上進行轉型，尤其是日本企業，其不僅要固守本業，更以 核心能力為基礎延伸至相關市場、產業，再輔以彈性地、機動地調整旗下業務組 合以及重新做產品、市場的取捨與整合，放眼未來長遠的成長機會，同時為企業 創造更高的附加價值(Ishida,1999)，從策略觀點來看，許多公司選擇創新的方式傾 向將商業策略專注在銷售「關鍵產品、服務」給客戶，持續為企業的核心能力與 技術找到新的應用，以便為客戶解決極具挑戰性的問題（Pisano, 2015）。也就 是企業經營者不僅要知悉企業自身的核心能力與優勢之外，更要善用這些能耐來 為企業、顧客創造更大的價值，憑藉著核心能力來突破現狀以符合或超越顧客的 期待。

企業要獲取利潤,除要擁有豐富的資源外,更要有利用這些資源的獨特能力 (Penrose 1959),意即公司的核心資源或能力是競爭優勢的關鍵所在,一組織的資源

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包含組織所有的資產、能力、知識、技術、制度和文化等等皆是管理者能夠掌握 並運用以有效率的方式來展現其核心能力的延展。故可以說一間企業成功獲利的 關鍵因素在於企業要能掌握及運用有效的資源 ( Collis, et al., 1995),經過企業管理 者檢識並謹慎評估現有資源之後,確認其獨特之核心能力或專長,加以延伸後為企 業建立起長期的競爭優勢。

二、 價值傳遞以追求永續經營

企業在遭逢環境衝擊、影響之後，組織內部會因為外在環境的不確定而跟著 無所適從，找出新的策略方針固然困難，更有挑戰的是安頓組織內的人心以及將 新的策略與方向傳遞下去。Sawayama（1997）指出日本企業在日本經濟泡沫化 之後，面對極度不穩定的市場環境，而成敗的關鍵應該在於如何激發人員的精力 與才智？如何協助人員找到共同的使命感？另外，如何讓這樣的使命感和方向代 代相傳，就算未來面對諸多環境上的不確定性，皆能秉持著這樣的意念，快速且 準確地落實公司策略，搶得先機並獲利。

企業一旦發起策略創新，組織的改變幾乎是橫貫每個部門，此時組織中的領 導人必須擔當協調複雜系統的角色。他們必須為流程、結構、人才、行為負起主 要的責任，這些要素決定了組織如何尋找創新機會，把各種構想融入概念和產品 設計中，尤其是人才的因素，策略上的創新、改變若無法由組織成員來落實的話，

容易淪為空談，無法進一步為組織帶來新價值。 (Pisano, 2015)

又現代日本企業經營者應該思考如何建立一個好理解的企業理念、明確的目 標，讓員工可以快速且清楚地了解到公司的目標為何，一個具體明確的目標可以 更容易地吸引組織成員的興趣，也較有機會可以讓全體員工都願意參與，並一同 創造出能達成此目標的動力，在設定、傳達目標的時候，企業經營者也必須將公 司的核心理念包裝在其中，當然若是經營理念、目標有所改變，企業亦需要不斷 地為員工培養完成目標所需的技能，訓練員工的同時，也應該反覆地確認員工確

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實了解公司自身的核心競爭力、優劣勢等，目的在使員工完成任務的同時，確保 每一個人都是在正確的方向前進著(Bartlett & Ghoshal, 1994)

三、 企業經營重心以顧客福祉為重

日本歷經泡沫經濟後，遂加緊腳步追上其他西方國家的經營轉變，不再以市 場佔有率為主要追求的目標，多數日本企業的策略觀點轉向以創新思維為導向、

不斷地挖掘潛在顧客或是既有顧客的潛在需求(Turpin, 1994) 意即多數企業開始 以顧客的需求為優先，相信以服務為導向的經營方式，長期下來能為公司創造較 高的附加價值，當然公司的經營也少不了奠基在先前已頗具水準的產品與服務品 質上，其中不乏有些企業開始使用資訊系統或是市調公司的服務，以整合與對接 企業內外的資訊與資源，以期能更準確、快速地掌握到顧客的喜好與需求，並即 時地做出回應(Ishida, 1999)。

企業為達顧客的期待，也必須更強調在研發活動上的投入，在生產活動則是 轉而維持高品質，而非產量的擴充；也就是組織比過去更強調研發活動多過於生 產活動(Johansson & Nonaka, 1987)為進一步滿足消費者的需求，對於產品品質與 服務水準也會更加地要求。另一方面，日本企業歷經策略上的轉變後，在行銷行 動上特別能感受到其新思維的落實(Kobayashi, 1991)。或是也可以說這是一種以 市場需求為導向的經營策略，而非過去大多以生產、銷售為導向的策略思維，撇 除市場上疆界分明的競爭定位，著重在企業與顧客間的關係與連結，專心傾聽顧 客的聲音，以更符合顧客需求、創新的產品與服務來與顧客做持續的對話(Turbin, 1994)，與顧客接觸的過程中，也不乏僅是產品、服務與金錢的交換，其中也包 括不斷地教育顧客，強化顧客對企業的印象、提升對企業的好感度；企業所做的 行銷活動。亦有一些較具宏觀思維的企業會著力在細細觀察顧客的生活，從而發 掘種種可以協助顧客改善生活現況的商機，即是深入民眾的生活，不再侷限於思 考綜觀上述而言，企業長期的競爭優勢來自於他們管理組織、對內對外都開展行

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銷活動，且整合研發以及製造、服務的能力，以這些資源與動能在全球市場上找 到潛在或是尚未被滿足的市場機會。

四、 對外建立完善的關係網絡

企業與外界的外在關係是很重要的，銀行、上下游供應商和相關行業等都需 要維繫綿密的關係網，與供應商和客戶形成穩健的網絡結構，對於合作與企業競 爭力都是極有幫助的事(Porter, et al., 2000)。尤其是日本企業，因為在日本社會中 這類與外界的關係是無所不在的，故日本公司相當重視合作與長期關係經營上的 策略思考，這邊的合作關係包括組織內的團隊合作、跨部門的相互支援或是與供 應商的關係(Odagiri, 1991)，日本企業對產品品質的要求與把關也反映在這上面，

因為要生產出高品質的商品，核心供應商就顯得特別重要，所以日本企業亦會協 助合作的企業解決、改善現有問題，萬不得已時，才會走上終止合作、替換合作 廠商一途，因為多數企業都認為若能與其他關係人維持良好的合作發展關係，對 於自身企業發展有比較大的幫助，像是能快速地、穩定地取得企業經營所需的資 源，如此對於企業在市場上擴張、成長上有相當大的助益。

除了對於供應商與合作之企業的關係經營外，不乏企業也將社會責任視為關 係網絡重要的一角，過去，日本企業僅單純地將社會責任視為自身的道德責任，

日本文化之觀念認為企業、社會及環境三者共存共榮是相當理所當然的事；現今，

許多企業經過重新思考，改變經營概念與商業模式之後，以不同的方式面對與服 務社會，透過執行社會責任來為企業帶來商譽與更多的商業機會，尤其會特別強 調企業總部與當地地區的關係，與社區關係的維護往往特別能為企業帶來良好的 名聲與品牌效益(Fukukawa & Moon, 2004)。

企業歷經策略上創新後，更應該擁有一個新興符合現代思維的經營理念，而 不是像過去像一昧追求市場佔有率，此營運理念必須由上而下徹底地內化為企業 的經營原則，達到言行一致，讓組織內外都能理解、知道該企業在做的事，而且

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是對的事，故顧客有需求時可以立即與企業產生強烈連結(Pless and Maak, 2008)。

另一方面，日本企業再重新定位自己時，就可以朝追求利害關係人利益最大化的 社會責任方向做思考，這也是為甚麼多數日本企業在轉變經營思維後所進行的變 革行動既能降低自身受社會環境變化之衝擊，又能持續地為社會做出貢獻，達到 雙贏且永續經營的目標。

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