第四章 研究分析與討論
第一節 龍角散研究分析
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第四章 研究分析與討論
本章個案分析是根據本研究針對個案公司資料做一歸納與整理，再搭配第二 章文獻探討所鋪陳之構面，對主題個案公司：龍角散株式會社、UCHIDA 內田洋 行進行的分析：
第一節 龍角散研究分析
藤井隆太社長1995年接手成為社長後，即開始進行一系列改革，在2007年至 2014年間，將龍角散營收從44億日元翻倍，超過88億日元；藤井隆太社長接手之 前，龍角散有高達40億的虧損，損失程度相當於公司本身的資本額，藤井隆太社 長之所以未將公司關閉，是因為覺得如果公司倒閉一方面對不起多年來龍角散產 品的支持者，也愧對於和公司一路打拼的員工們，同時也是希望能重振龍角散百 年品牌之榮景，故藤井社長的做法是先將有限的資源用於檢視龍角散產品銷量不 佳的原因，以及聚焦在龍角散本身的核心能力上：「將藥粉研磨至極細的精良技 術」。
企業經營重心以服務為導向
藤井隆太社長在引領組織重新思考時即以顧客為核心：顧客為甚麼喜歡我們 的產品以及顧客喜歡我們產品的哪一點等等，又藤井隆太社長以音樂家背景指揮 樂團的方式，注重聽眾(消費著)的需求與感受，即是雖然手中的樂譜與過往並無 什麼不同，但是要順應聽眾的喜好，增添新的元素演奏出截然不同的曲風，藤井 社長秉持此精神指揮整個龍角散上下，不再僅是思考要怎麼賣出更多的產品，而 是一心想著要如何解決民眾生活上的問題。
延伸核心能力與競爭優勢
就像過往龍角散的歷代經營者一樣，扎根於自身製藥能力，隨著時代吸納新
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傳人的修正：第二代傳人藤井玄信在配方中增添了西洋藥草的成分、第三代的藤 井正亭治活用長崎蘭學知識，進一步將龍角散改良為治療氣喘的藥物等等。
賦予企業新生命
以顧客的需求為重新思考的出發點，並進一步思考公司自身核心能力是否能 解決顧客的問題，進而重新賦予龍角散新的定義：「喉嚨的專家」，如此龍角散 的業務範圍便隨之變得明確也較先前廣泛，所有與喉嚨相關的問題都是龍角散的 專業範疇，品牌有了新的定義之後，過去的經營管理方式可能也會變得不適用，
故開啟了一連串的改革，公司有了新的定義後，便需要開始向顧客傳遞出這個訊 息，同時藤井隆太社長亦整合龍角散在市面上林林總總的商品，以統一的包裝和 商標露出，讓民眾得以一眼辨識出龍角散的商品。
價值傳遞以追求永續經營
（一）傳遞新價值予顧客
龍角散也重拾以廣告的方式宣傳品牌與產品的方式，以拍攝多支系列廣告的 方式或是將原本產品復古的鐵盒包裝設計為一條一條的分裝式包裝，方便忙碌的 現代人食用，也再一次地提醒消費者龍角散產品的好，喚起年輕人兒時對龍角散 的印象，進一步地傳遞龍角散：「喉嚨專家」之新主張給消費者。
龍角散的藤井隆太社長發展出以下兩個策略，其一是將旗下所有的產品整合 起來，並為產品訂定統一的形象，這樣的作法對於龍角散推廣其他新產品有好處，
因為食品類產品被限制不能廣告藥效，而當龍角散採用統一品牌和形象來做廣告 時，自然會有品牌加乘效果；消費者會將龍角散在處方藥的表現聯想到食品上，
而對產品產生有療效的聯想，而這個形象隨著龍角散產品的多樣化，以及切入預 防性中草藥型的食品，而改成：「用龍角散美麗你的喉嚨」，其實也是象徵龍角 散的觸角伸入了更大的市場。這個標語準確地替龍角散標立了新的定義，意思是
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賣藥的公司，而是賣能夠讓你好好保養喉嚨的產品，讓你的喉嚨更美麗」。龍角 散株式會社將自身重新定義為「喉嚨的專家」後，所有與喉嚨預防相關的情形，
舉凡氣候變化、長時間待在冷氣房等時候，只要喉嚨稍感不適，或是喉嚨可能即 將有病灶產生，便可以立即使用龍角散的產品來預防症狀惡化。
另外，龍角散目前與未來皆計畫朝非處方藥之產品發展，非處方藥產品的優 勢在於日本法律規定食品不能廣告其藥效，但龍角散因為所有產品皆使用同一品 牌名，故可造成相乘效果，即是消費者會因為龍角散藥品公司的形象與品牌力，
而對龍角散食品或其他產品做出有療效的聯想，舉例而言，龍角散喉糖便是現階 段所有藥品品牌中唯一出喉糖系列產品的公司，也締造了日銷15萬條的極佳銷售 成績。整體來說，就是龍角散做廣告的目的不在於強調自己產品多有療效，而是 喚起大眾對於龍角散的印象。龍角散對於喉嚨問題的專注，也為提高低年齡層中 的品牌認知度上提供助力。2010年時龍角散喉糖系列商品正式上市，成功促使品 牌年輕化，如今也成為喉糖市場上第一品牌。
（二）傳遞新價值予員工
龍角散重新定義自己後，需要將這樣的新概念傳達給員工，然因為龍角散組 織規模不大，藤井隆太社長也不需要順著階層一層一層的教化員工，社長和員工 面能面對溝通不是難事，藤井社長也不會強迫員工百分百支持社長提出的行動計 畫，反而是希望反對的員工可以提出更好的方案，故龍角散的內部溝通是屬一雙 向的平台，經過不斷地對話，將產生的新思維慢慢讓每個員工以自己的方式來理 解，儘管一開始無法快速地將經營理念為所有的員工所接受，但是待員工了解後，
會更願意支持社長的做法或是提出更好的意見，反而能帶領龍角散做出超越市面 上的服務與產品，真正成為重新定義後的嶄新企業，成為新市場的開創者。
同時，藤井隆太社長強調要不斷加強組織內部創新的能量，將員工們創新產 品的想法付諸實現，同時有計畫性地提拔組織內部的優秀人才，藤井隆太社長在
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接任龍角散之前，是一名音樂家，專長是長笛演奏，是非常有才華的藝術家，故 也能以不同於一般傳統企業經營者的角度來領導龍角散這個百年企業，藤井隆太 社長發覺，領導公司正如同自己過去在交響樂團擔任指揮家般，就算手上拿的樂 譜與過往沒有什麼不同，每個人的樂譜也都是一樣的，但是每個樂手演奏的樂器、
演奏的方式都不同，強奏的音樂是不會好聽的，所以藤井隆太社長並不想要強迫 所有的員工一定要接受他的想法，也沒有採取強硬的措施強迫公司的老臣們全部 追隨他，比較採取一種順其自然的態度，藤井隆太社長認為只要好好專注地領到 那些願意嘗試創新的人，其他人若受到感化，自然會加入改變的行列，長久地經 營下來，認為自己不適合的員工也會自己離開，不必刻意去拉攏或勉強。當然，
藤井隆太社長也有從其他企業引來有用的人，一方面是因為環境有這方面的人才 提供，當時健保制度下，一般大眾用藥習慣改變，許多藥廠開始有縮編、裁員的 動作，在市場上釋出了不少專業的人才，另外，亦有一些員工是所謂的「中途員 工」，即是被其他公司資遣的人，一般企業不喜歡聘用中途員工，認為這樣的員 工較沒有忠誠度，藤井社長卻認為這群人比較能適應環境的變化、或是有創新的 想法，能為龍角散注入一股活水。
對外建立完善的關係網絡
許多企業經營者都深黯一個道理即是經營企業光是把眼光放在自己身上是 行不通的，向後看有重要原物料的供應商，向前觀望有數不清可能會需要公司產 品與服務的潛在消費者，所謂的專注在自身身上，應當是以自己為圓心，向外伸 出觸角去和每一個利害關係人建立起密密麻麻且扎實的關係網絡，龍角散與其海 外的產品代理商有著深厚的合作關係，在台灣與原代理商二代范育俊先生合作設 立台灣龍角散公司，有別於許多歐美公司與代理商合作時總是壓縮代理商之獲利 空間，一直以來龍角散都是視各國家的代理商為夥伴，尊重其對於當地市場的了 解與專業。
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龍角散對韓國合作夥伴保寧藥廠也十分信任，體現在藤井隆太社長放心地將 龍角散生產能力複製在韓國的廠房直接面對終端消費者，這種與合作夥伴有福同 享有難同當的精神，也無怪乎香港與台灣兩地的代理商都願意就地緣之便，代替 藤井隆太社長服務眾多來觀光購買龍角散產品的中國客戶，如此藤井隆太社長也 能解決自身經營理念與初心間的矛盾；然若不進入中國市場，就不能滿足藤井社 長一心想為所有飽受喉嚨問題困擾的民眾服務的熱忱，因此龍角散運用與利害關 係人間的關係網絡，以香港、台灣(金門)還有日本總部三個據點串聯為一個三極 體制，因為中國的民眾很喜歡就進去此三處觀光遊覽，故由此三地的龍角散產品 作為主要服務中國顧客的方式對藤井隆太社長來說實是一兩全其美的做法，另外 在淘寶網販售龍角散產品亦是，雖然一般網路上不能買賣藥品，但是中國的淘寶 網站往往有各式龍角散產品的代購，藤井隆太社長便順應這樣的方式，間接地進
龍角散對韓國合作夥伴保寧藥廠也十分信任，體現在藤井隆太社長放心地將 龍角散生產能力複製在韓國的廠房直接面對終端消費者，這種與合作夥伴有福同 享有難同當的精神，也無怪乎香港與台灣兩地的代理商都願意就地緣之便，代替 藤井隆太社長服務眾多來觀光購買龍角散產品的中國客戶，如此藤井隆太社長也 能解決自身經營理念與初心間的矛盾；然若不進入中國市場，就不能滿足藤井社 長一心想為所有飽受喉嚨問題困擾的民眾服務的熱忱，因此龍角散運用與利害關 係人間的關係網絡，以香港、台灣(金門)還有日本總部三個據點串聯為一個三極 體制，因為中國的民眾很喜歡就進去此三處觀光遊覽，故由此三地的龍角散產品 作為主要服務中國顧客的方式對藤井隆太社長來說實是一兩全其美的做法，另外 在淘寶網販售龍角散產品亦是，雖然一般網路上不能買賣藥品，但是中國的淘寶 網站往往有各式龍角散產品的代購，藤井隆太社長便順應這樣的方式，間接地進