第五章 結論與建議
第一節 結論
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第五章 結論與建議
第一節 結論
上一章節解釋一成功之組織策略創新變革事例，是由該組織新的領導者所發 起，不論是像龍角散家族企業的新繼承者藤井隆太社長，或是如內田洋行第一位 非內田家族的取役代表向井真一社長，皆是由新任領導者來發起全面性的改變；
新任社長上任後檢視目前組織赤字情形以及商業模式、主要獲利產品等等後，聚 焦於如何運用企業本身之核心能力，其中投資其他相關技術能力或是由顧客之需 求反思自身核心能力的運用等方法皆是視各企業而異，管理者秉持核心能力帶領 組織重新獲利；下一步進入到重新定義自身的階段，在此一階段，各組織會視自 身情況而做出策略上的重新制定，而重新定義後的組織，不論是擴大產品線或是 鎖定其他目標客群等策略都是依各組織而異，有了較以往不同的新策略後，組織 領導者需要向內也就是向員工傳遞訊息，讓組織所有員工不論是基層成員或是高 階主管，都能轉變思維，朝新的事業方向作業；對內傳遞新價值的同時，組織也 需要向外也就是利害關係人以及社會發出改變的宣言，包括廠商或其他相關合作 夥伴以及最重要的：顧客，讓大眾們知道該企業新的服務、產品以及市場上的轉 變，如此才能更進一步為目標客群所知，更甚者為整個社會提供服務，為社會與 自身企業創造價值。然而各企業在發起策略創新行組織變革之時，可能因為其組 織大小、產業特性或是領導者價值觀之差異而有其他執行細節上的差異。
組織如何發起策略創新型組織變革
經本研究之分析歸納後，多數組織皆能發起組織變革，不僅限於日本企業，
原因在於此兩間個案企業雖受日本環境動盪之影響甚深，然而討論之組織特性對 策略創新型組織變革特性之影響中，其中的組織特性，包括組織規模、組織文化、
組織經營時間、產業特性以及領導者風格等皆是能夠放諸四海的，並非只有日本
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新型組織變革，應將資源聚焦在核心能力的掌握與投入，並針對目標客群之需求，
包括既有客群及自重新定義後所發展出的新客群的需求，以自身關鍵能力去滿足 顧客甚至超乎顧客期待，獲取利潤以利於更長久的企業經營；其他屬於技術較無 門檻或是進入障礙低的產業，企業經營者可以思考如何擴大業務範圍，包括針對 單一客群拓展產品線，亦或是以現有產品向海外市場以及其他潛在市場做擴張，
更甚者即是如 UCHIDA 內田洋行一般，在檢視核心能力之後，重新定位鎖定新 客群，如此便開始建立外部網絡關係，團結其他產業甚至是同產業的夥伴甚至導 入其他與自身核心能力相關之技術，目的是要能補足為求滿足新顧客時所需要具 備的能力與服務，而對於既有產品的擴展則是以海外市場的佈局來壯大自身組織 與利潤空間。
如第四章第三節討論所述，一間企業在發起策略創新型組織變革之時，發起 人是組織中的最高管理者，而領導者個人的領導風格對於變革後的組織文化養成 是非常重要的，然針對何種作風的領導人才是適合發起策略創新組織變革的領導 者，本研究並無做此方面的研究，但仍能從觀測分析兩個案公司中，得出一些結 論，龍角散株式會社的藤井隆太社長與內田洋行當初發起變革的向井真一社長皆 是主張「以顧客、社會為優先」的經營理念，這樣的經營理念也體現到兩間公司 在發起策略創新型組織變革時是以自身核心能力以及顧客為重心，從此處也能看 出個案公司在力求改變之際，不單單只是求為企業處於逆境的情況止血，而是希 望此一大幅度的改變能讓企業起死回生進而永續地經營下去，因此不論是何種風 格的領導者，一旦有心要發起變革，必須就組織經營至今以來裡裡外外的狀況都 做一個仔仔細細地檢視，重新思考公司日後經營的策略與在產業中的定位，而不 是看到環境中有新趨勢或是新興科技的崛起就盲目投資，也不是眼見公司中某些 產品虧損就果斷停產、終結產品線，應當回歸公司經營本質：技術或產品的優勢 結合市場需求。又兩間個案公司之領導人雖然在經營理念上有相似之處，然也有 迥異的地方，如同上一章節所述，是在對於員工教育以及價值內化等對內價值傳
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遞理念上的不相同，然就本研究觀察兩個案認為，原因在於龍角散株式會社變革 前內部文化的限制，因為龍角散過往的組織組成多是年資較高的老臣，組織文化 在變革之前也較保守鬆散，要是採以過於強硬的作風要求員工快速改變，相信定 會引起多數員工反彈，引成反效果而事倍功半；而內田洋行向井真一社長則是在 發起變革前就明瞭，在如此大規模的會社裡若發起大的變革而底下員工卻無法同 步作出改變，這些策略創新型組織變革的成果不僅無法體現在外在社會與顧客身 上，也會使得組織本身新舊制混雜而變得支離破碎的，也因爲產業特性的不同，
龍角散主要以販售專利商品盈利，不似內田洋行唯一環境營造的顧問，必須主動 面對不同的客戶與合作廠商，需要所有員工們齊心接受好新價值的內化後才能一 致地面對顧客以提供更適合的解決方案；由此應證一間公司的領導者要成功地帶 領組織完成策略創新型組織變革，除了要有能帶領企業永續經營的堅定理念之外，
還需要根據公司的組織規模以及產業特性或是舊有的組織文化等等因素做進一 步的考慮，制定一最適合內部員工隨策略改變以及新價值內化的策略。
成功的策略創新型組織變革視各組織情況而異
由上一章節的歸納亦可推論兩個迥然不同的產業公司、差距甚大的組織規模、
迥異的組織文化等皆能成功發起策略創新型之組織變革，惟無法比較的是組織的 經營時間長短，因為兩間個案公司：龍角散株式會社以及 UCHIDA 內田洋行皆 是經營逾百年的長青企業，兩企業在核心能力及競爭優勢上已有很長時間的累積，
公司品牌亦有一定程度的知名度而為顧客所知，若要類推至其他甫經營短短幾年 的年輕事業，本研究持保留態度。倘若年輕事業有需要發起策略創新型組織變革 的必要性，則可以思考自身有無如百年企業般為世人所知的知名度，或是有掌握 關鍵的核心能力、和百年企業一樣有向外築起自己的關係網絡等等，若是年輕企 業已建立起如百年企業般的經營優勢，相信其經營者再加以考慮如規模大小、產 業類型、政府政策等等因素後，擬定出適合組織的創新型組織變革策略，亦或是 年經企業可以在決策策略時將評估權重重心置於規模大小、產業特性、組織文化
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以及投資人期許等其他因素，也能參考過去類似產業或是其他產業年輕企業變革 成功之經驗以制定最適變革計畫，自然能像個案公司一樣成功完成變革，展現出 策略創新型組織變革之特質。
另外因為本研究中兩間個案企業皆是由新任的領導者來帶領組織作出策略 創新型之組織改變，若要類比至其他是由組織現任領導者來發起組織變革的企業，
可能需要考慮其他多重因素，諸如組織經營現況、領導者之領導作風是否能夠擺 脫舊制以及領導者是否有決心發起與過往截然不同的改變策略等等，兩間個案公 司皆是在有營運赤字的情況下，故替換領導者並發起組織變革，因為組織已經有 虧損了，就龍角散個案而言，因為組織規模較小，當時虧損程度甚至接近公司資 本額，因此公司也沒有多餘的資源聘請外部顧問，是由新繼任的領導者集中資源 針對問題，並以公司過往至今以來大大小小變革的經歷為借鏡，延續自身核心能 力與內外顧客之意見，重新定義組織，其實也是打破固有的疆界，向外開闢新市 場，因為重新定義也得以擴大業務範圍，改善組織虧損情形。
而內田洋行因為業務範疇大，組織龐大，並非一般外部顧問可以在短時間之 內全面瞭解整個組織的運作模式與業務，另外由組織所發起的策略創新行變革亦 多是源自領導者個人或是內部員工的提案，若是以另聘外部顧問的方式，其建議 的改革方向與策略多是以他家公司的成功轉型為典範，未必稱得上是「創新」，
由內部發起的創新提案亦有不少好處，其一是公司內的其他員工較願意接受並服 從，公司在傳遞價值或重塑組織文化時亦較容易執行，其二是公司能同時培養組 織內勇於突破、創新的氛圍，未來遇上外在環境衝擊時，組織上下也較容易能及 時應變，改變策略方向，也是為了避免重蹈過去嚴重虧損的覆轍。誠如上述，只 要是由內部發起的變革，其益處包括較容易對內傳遞新價值、較清楚組織業務及 核心能力的運用以及較熟悉企業與對外的關係網絡云云，相信還是可以從本研究
由內部發起的創新提案亦有不少好處，其一是公司內的其他員工較願意接受並服 從，公司在傳遞價值或重塑組織文化時亦較容易執行，其二是公司能同時培養組 織內勇於突破、創新的氛圍，未來遇上外在環境衝擊時，組織上下也較容易能及 時應變，改變策略方向，也是為了避免重蹈過去嚴重虧損的覆轍。誠如上述，只 要是由內部發起的變革，其益處包括較容易對內傳遞新價值、較清楚組織業務及 核心能力的運用以及較熟悉企業與對外的關係網絡云云，相信還是可以從本研究