策略創新型組織變革：內田洋行與龍角散個案探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA學位學程). 碩士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 策略創新型組織變革：. Nat. Ch. engchi. er. n. al. sit. io. y. ‧. 內田洋行與龍角散個案探討. i n U. v. 指導教授：管康彥博士研究生：王一安中華民國一零六年六月.

(2) 謝誌. 本研究得以完成，要最感謝我的指導教授管康彥博士，老師不僅在課堂上教導我們理論基礎與個案反思，更帶領我們前往日本參訪，由多間日本企業的高階經理人親自與我們分享該公司之重要實務與資訊，雖然我反應很慢，在寫論文的期間常常需要麻煩老師指教，但是老師每次都不厭其煩一步一步引領我思考，勾勒出整個研究的脈絡，十分感謝！另外，在研究所的期間不管是寫論文、上課還是商業競賽等等，都很高興有. 政治大起來都是很快樂又滿足的回憶立，還有管門的夥伴們，寫論文的時候互相督促進度， 103 MBA 的大家相伴，一起熬夜一起吃烤場一起玩綠色桌遊等等等，現在回想. ‧ 國. 學. 口試的時候大家彼此加油打氣！. 當然還很感謝我的姊姊還有爸爸媽媽，碩二的時候和姊姊一起實習，累積經. ‧. 驗之外，下班還可以一起去吃好吃的跟看電影，覺得很開心；謝謝我的爸爸媽媽. y. Nat. 分！）我真的很感謝，以後會好好孝順的！. al. er. io. sit. 讓我延畢去英國交換還有去美國上課，玩得昏天暗地（但是也有自主修了很多學. n. v i n 現在真正將論文修改完成，感覺才有要和學生生活道別的真實感，以後在辛 Ch engchi U. 苦工作的時候一定會更加懷念在政大的兩年，謝謝政大 MBA 給我許多過去不曾體會過的感受與經驗，馬上就要出社會了，不會辜負大家對我的期待的！.

(3) 摘要台灣傳統產業漸淹沒在時代的洪流之下，企業與政府亦沒有加以鞏固傳統產業的核心技術，直到近十年來傳統產業開始自覺，積極思考轉型之道，然因為過去未及時做出反應，即使近年台灣走向實質負利率時代，有望促進出口，然傳統產業想重拾本業優勢走出新事業的過程會仍為艱辛。日本亦有許多傳統企業經營了百年以上，過去在工業時代背景下，其企業以出色的生產線管理與產品品質控管，成為當時追求生產效率時代下的佼佼者，然日本企業在注重生產概念的同時也不斷追求規模經濟，大量生產低成本又品質精良的產品，歷經了 80 年代對. 治政大於高品質所引起的品質管理熱潮、90 年代科技的突飛猛進，這些百年企業不斷立. 地挑戰自身的管理思維，推動新的經營策略與具體的變革行為，投入資源強化自. ‧ 國. 學. 身的核心能力，持續地在相關領域與新興市場為顧客服務，企業為了要永續經營，. ‧. 受環境衝擊後，要做到及時反應、迅速爬起，固然平時就需要不停地調整組織運. y. sit. n. al. er. io. 經營觀念。 . Nat. 作的每一個環節，適時地轉變經營的策略，捨棄過去帶來成功現在卻不合時宜的. i n U. v. 從以上的討論更可以看出相較於台灣，日本的企業較不會一窩蜂地投資當代. Ch. engchi. 熱門的產業，而是持續地深耕自身的核心能力，投資其他相關的資源或能力，進而重新定義自己以開創新的市場；日本許多百年企業，為提高自身競爭力，發起創新與變革並堅持本業的技術與能力，化危機為轉機，老牌公司也能夠煥發新生機。故本研究希望以業界第一的日本百年企業：龍角散與內田洋行兩個案公司為標竿，進一步挖掘其受外在衝擊後再復榮景之奧義，又老企業是如何突破自我、注入新思維後不間斷地創新，為自己創造藍海市場，本研究欲以實際的企業個案來討論百年企業由策略面之創新進而做出改變與調整的實例，以期為台灣企業所借鏡。.

(4) 目錄第一章緒論 .............................................................................................................. 1 第一節研究背景與動機 .................................................................................... 1 第二節研究目的與研究問題 ........................................................................... 2 第三節研究方法與限制 .................................................................................... 4 第二章文獻探討 .................................................................................................... 8. 政治大. 第一節策略創新 ................................................................................................... 8. 立. ‧ 國. 學. 第二節策略創新型組織變革之特質 .......................................................... 11 第三章個案描述 .................................................................................................. 16. ‧. sit. y. Nat. 第一節龍角散個案描述 .................................................................................. 16. er. io. 第二節內田洋行個案描述 .............................................................................. 26. n. a. v. l C 第四章研究分析與討論 ...................................................................................... 36 ni. hengchi U. 第一節龍角散研究分析 .................................................................................. 36 第二節內田洋行研究分析 .............................................................................. 42 第三節研究分析歸納 ....................................................................................... 46 第五章結論與建議 ............................................................................................. 56 第一節結論 ........................................................................................................... 56 第二節對我國企業之建議 .............................................................................. 60. I.

(5) 第三節後續研究建議 ....................................................................................... 63 參考文獻 ..................................................................................................................... 65. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. II. i n U. v.

(6) 表目錄表 1.龍角散三大產品類別與內容 ...................................................................... 18 表 2.內田洋行的三大事業內容 ........................................................................... 27 表 3.組織特性對策略創新型組織變革特質之影響 .................................... 47. 學. ‧ 國. 立. 政治大. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. Ch. engchi. III. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1.日本健保制度致龍角散產品重心改變 ................................................... 17. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(8) 第一章緒論第一節研究背景與動機台灣在 1970 年代末期至 1980 年開始發展製造業，而後專注於製造代工的角色，以優異的技術壓低產品製造成本，為全球市場做出貢獻，鼎盛時期台灣傳統產業對整體製造業產值增加的貢獻率，平均高達 86.5%，過了 1980 年代貢獻率逐年下滑，台灣這些經營近五十年的傳統工業，也漸漸地沒落，當代政府以及許多民間企業，遂在此時轉而投資藥品、生物科技的研究及發展，當時後工業化的. 政治大觀的報酬想像空間，故持續吸引資本市場的資金流入，生物科技和醫藥研發成為立台灣社會，年齡結構逐漸走向老年化，保健養生成了當紅的話題，也因為具備可. ‧ 國. 學. 重要產業，自然也稀釋了政府與企業對傳統產業的支持與資源，台灣傳統產業漸淹沒在時代的洪流之下，企業與政府亦沒有加以鞏固傳統產業的核心技術，直到. ‧. 近十年來傳統產業開始自覺，積極思考轉型之道，然因為過去未及時做出反應，. sit. y. Nat. 即使近年台灣走向實質負利率時代，有望促進出口，然傳統產業想重拾本業優勢. n. al. er. io. 走出新事業的過程會仍為艱辛。. i n U. v. 日本亦有許多傳統企業經營了百年以上，過去在工業時代背景下，其企業以. Ch. engchi. 出色的生產線管理與產品品質控管，成為當時追求生產效率時代下的佼佼者，然日本企業在注重生產概念的同時也不斷追求規模經濟，大量生產低成本又品質精良的產品，歷經了 80 年代對於高品質所引起的品質管理熱潮、90 年代科技的突飛猛進，這些百年企業不斷地挑戰自身的管理思維，推動新的經營策略與具體的變革行為，投入資源強化自身的核心能力，持續地在相關領域與新興市場為顧客服務；在 1970、1980 年代受石油危機與外匯危機的重創後，日本企業亦能快速地重新準備、武裝自己，回歸國際市場，甚至被美國視為在國際經濟競爭上強勁的對手；然而時代造英雄，懂得順應時代的快速變遷與商業環境的波動，方能持續、穩定地經營企業，只是其中的應對與回應想必是非常複雜且困難的，企業為 1.

(9) 了要永續經營，受環境衝擊後，要做到及時反應、迅速爬起，固然平時就需要不停地調整組織運作的每一個環節，適時地轉變經營的策略，捨棄過去帶來成功現在卻不合時宜的經營觀念。從以上的討論更可以看出相較於台灣，日本的企業較不會一窩蜂地投資當代熱門的產業，而是持續地深耕自身的核心能力，投資其他相關的資源或能力，進而重新定義自己以開創新的市場；日本許多百年企業，為提高自身競爭力，發起創新與變革並堅持本業的技術與能力，化危機為轉機，老牌公司也能夠煥發新生機。故本研究希望以業界第一的日本百年企業為標竿，進一步挖掘其受外在衝擊. 政治大自己創造藍海市場，本研究欲以實際的企業個案來討論百年企業由策略面之創新立後再復榮景之奧義，又老企業是如何突破自我、注入新思維後不間斷地創新，為. 第二節研究目的與研究問題. ‧. ‧ 國. 學. 進而做出改變與調整的實例，以期為台灣企業所借鏡。. sit. y. Nat. 日本百年企業一直以來在其專精領域都表現不斐,且不斷地往相關領域擴增、. al. er. io. 深耕其專業,面對許多外部環境的衝擊往往也都能立即解決問題找出重新回應外. v. n. 在的對策，Ishida(1999)觀察指出，日本企業在二次世界大戰之後，自行發展出一. Ch. engchi. i n U. 套有別以往、獨特的經營管理系統來應對當時的經濟及社會等問題，當初的日本企業多是朝更有效率的作業流程、更高的良率以及更低的成本等方面來著手進行組織重整。然而1990年代面臨經濟泡沫化的衝擊以及伴隨幾年的經濟低迷、內需市場飽和、全球化帶來近白熱化的激烈競爭以及 311 地震的打擊, 使得日本企業面臨的外在環境更加動盪，又顧客的需求因為時代的進步而變得複雜,過去的策略或商業模式對於現況不再是最佳解,過去拼市場佔有率、獲利率等也不再適合作為日本企業衡量經營成效的主要指標。放眼近幾十年來，日本招逢最大衝擊的環境事件來說：1945年二戰結束，大敗的日本，其企業面臨國家全面重建、政府新政策開展等直接的環境變化，1990 2.

(10) 年經濟泡沫化，國家整體消費力下降、經濟疲軟，連許多強大的日本企業都遙遙欲墜，多數中小型企業更是不敵倒閉的命運，2011年東北大地震引發的核災危機，屬一難以防備的環境突襲，伴隨而來的是各地災區的重建與能源運用的大幅改變；現在的經營環境是難以處於穩定或恆久不變的狀態，環境的變化亦是無法預測且擴及範圍極廣的，故企業面臨的挑戰也不再僅限於競爭對手間的較勁，而是與整個環境的共存共榮，許多企業也開始以更富創新的策略、更彈性的組織運作方式來順應環境的波動，小至新產品、新服務的推出，大至策略層級的重新思考與佈局等等皆是組織需隨時調整的，調整的方式可以從企業自身的核心能力著手，從. 政治大遞該價值給顧客(Hamel & Prahalad,1990)。組織歷經重新思考、檢視核心知識與立. 顧客希望被滿足、得到的價值同時配合企業現有的優勢與核心能力，思考如何傳. 能力後，擬訂策略並計畫實際行動，讓組織在變革的過程中，無論是組織的發展. ‧ 國. 學. 內涵、新的策略以及具體作為都能與組織原先的核心能力相結合，讓企業在未來. ‧. 除了能保有一定的競爭力外也能以一致的策略作為永續經營的動能。. sit. y. Nat. 日本企業為了追求更長遠且持續的成長與發展，企業經營者需要重新以宏觀. al. er. io. 的角度檢視企業的經營策略，以期讓企業永續經營，為企業創造的價值是長期的，. v. n. 而非短視近利，調整策略之後，這些新的經營思維會反映在企業的營運活動、商. Ch. engchi. i n U. 品服務以及面對顧客的方式等等，再輔以不間斷地觀察與修正，漸漸地重新塑造、鞏固新的經營模式；同時企業也不同以往，不再只是看著自己，總是以「我」為出發點，轉而強調我能為「顧客」做些什麼，廣至顧客的生活環境、社會等課題，有此不難發現，隨著競爭環境的改變，日本百年企業的經營者不會責怪時運不濟，或是以經營不善為由倒閉了事，而是不斷鞭策自己，促使自身的企業蛻變為符合現代的、新的經營模式，且是跳脫過去以生產、銷售為導向的傳統思維，勇敢突破現狀。而本研究欲探究日本百年企業最終如何產生出與過往截然不同的經營模式，憑藉其核心競爭力,轉變成能持續為社會、世界服務的巨人，故以下的研究問題是為求本研究探究有解，而不能忽視的重要環節：. 3.

(11) 一、面對外在環境的快速變遷與激烈動盪，日本百年企業如何重新定義並且採取實際的變革行動？二、日本百年企業策略創新過程與實務為何？. 第三節研究方法與限制誠如上述，本研究欲以日本百年企業為研究對象，且是以受外在環境衝擊、受社會變遷影響致企業經營不善，歷經汰換經營者、發起大刀闊斧的改革後，活化企業漸老舊的體質與思維，帶領公司的營業赤字轉虧為盈，持續地為當代的民眾服務之企業。. 立. 樣本選擇. 政治大. ‧ 國. 學. 本研究選擇兩間日本百年企業：一間為醫療與保健食品製造業龍頭的龍角散. ‧. 株式會社，另一間為以貿易產業起家，業界第一的 UCHIDA 內田洋行，以此兩. y. Nat. 間無論是產業或是資本額大小皆具顯著差異的日本百年企業為樣本，期望能類比. n. al. er. io 一、龍角散株式會社. sit. 至其他各規模的製造產業、貿易業公司。. Ch. engchi. i n U. v. 龍角散株式會社自日本江戶時代 1871 年經營至今，為製藥產業的龍頭，目前的僱員人數為 129 人；龍角散經歷二次世界大戰廢藩以及日本健保制度之改變,原本以喉嚨藥品聞名於日本境外、境內的龍角散,其利潤迅速下滑,龍角散檢視自身優勢,將自身重新定義為「喉嚨的專家」，解決民眾所有與喉嚨相關的問題,包括氣候變化、長時間待在冷氣房造成喉嚨乾癢等情形，又現任社長藤井隆太秉持社會回饋的精神,朝著讓人類的喉嚨得到更好的預防與照護之方向努力. 4.

(12) 二、UCHIDA 內田洋行 UCHIDA 內田洋行 1910 成立，成立背景是二戰前的中國大連，2015 年公佈的僱員人數為 3,064 人，是日本首屈一指的貿易商；二次大戰後,內田洋行將量測工具的業務發展為校園的文具(圓規、三角板等),販售用於課堂的科學教材，而後進一步擴大產品範圍,漸發展成校園、辦公室用具以及整體解決方案的供應商/代理商。後期更是因為內田洋行體悟到自己不只是一個文具的生產和銷售者，自身的能力可以提供的是一個舒適的辦公、學習環境，包含硬體、軟體設備等提供，如此重新思考後，現今內田洋行的角色甚至可. 政治大. 以作為一高等教育或是辦公空間設計的顧問。 . 立. 研究方法. ‧ 國. 學. 一、文獻檔案分析法. ‧. 文獻檔案分析法即透過文獻的檢索、探討企業策略創新層次的組織變革. y. Nat. 思維，以各類書籍、重要期刊與中英日文網站之文獻資料為主，其中亦包括. er. io. sit. 最新管理趨勢與近期日本報導的洞見，本研究透過各方資料檢索、日本網站，全面地從各個角度取得研究所需之資訊；然因本研究者之日文造詣與能力不. al. n. v i n Ch 高，面對以日文撰寫之文獻或報章內容以及訪談時，或許會有解讀不全或是 engchi U 無法完全闡述的情況發生，實屬語言上的限制，這部分透過以翻譯軟體以及原著之英文翻譯版進行文獻與報章資料的了解。二、個案分析法本研究採用個案分析法的主要原因在於，本研究之主軸為「策略創新」下的組織變革，其中囊括諸多實務現象，並且蘊含許多具啟示性教育意義的思維，故特別針對曾經從事策略創新之精神，進而帶領企業轉盈為虧、重回穩定經營軌道的企業進行探討與實證研究；過去有許多學者已經針對策略創新與組織變革的議題提出不少的理論架構，本研究亦能以兩間公司的個案加 5.

(13) 以回應，做進一步的實證與解讀，本研究並非經由統計工具進行分析，而是明確地針對實際公司案例，也就是實務上發生的現象進行歸納、解讀並加以推論分析，故以個案分析法加以研究是較為合適的。本研究之個案以日本的企業為主，其中亦由文獻取得其他個案相關的次級資料、個案公司網站、個案公司相關之新聞，以及 2015 年四月隨指導教授管康彥博士赴日參訪時，親獲日本卓越企業之第一手資料。與指導教授管康彥博士於 2015 年四月赴日本東京、京都參訪之企業都是在各產業持續追求卓越的知名公司，各公司皆是由企業內部之高階主管. 政治大康彥博士與同學們充足的準備與演練，故整個訪問的主軸得以深入了解企業立來進行簡報，如社長、行銷長或是戰略發展的負責人等，加上行前課堂上管. ‧ 國. 學. 的商業模式、整體策略發展之佈局，以及其領導者的管理理念與經營哲學，在與各企業高階主管們問答、互動的過程中，可以站在其高度嘗試檢視其企. ‧. 業層級的策略。本研究選擇之兩家企業亦被安排在此參訪行程中，故能進一. y. sit er. io. 研究限制. Nat. 步了解龍角散株式會社、UCHIDA 內田洋行在策略創新思維上的組織變革。. al. n. v i n Ch 本研究所採取的敘述性文獻與個案分析，分別選擇兩家日本的百年企業，雖 engchi U. 然兩家企業皆聞名於海內外，本研究可以竭盡所能地從各方管道獲取大部分公開. 的資訊，然不表示說此兩家公司之內部資料是完全被揭露的，故可說是在資訊、資料有限的情況下所做之分析與推論，完整上可能稍嫌不足，除了上述提及的言語限制外，於日本進行企業參訪的過程中，難免有時間上的限制，因此對於企業的經營特色、領導者經營理念以及策略上的佈局等，難以在短時間內一窺全貌；另一限制為地理上的的限制，由於本研究者之居住地為台灣，而此研究之主要個案為日本企業，故除了在訪談期間於各家企業所得的第一手資料和出版刊物之外，其他近期內相關的資訊與資料皆未能即時地作出研討與即時反應，本研究於訪談之後主要是透過網際網路來進行個案資料的蒐集，而個案公司之網站本身亦沒有 6.

(14) 揭露詳細的資訊，以上種種的研究限制也使得本研究有佐證不足或是偏主觀的推論、判斷之處。本研究主題為「策略創新型組織變革」，是以兩間日本百年公司為個案，討論企業經重新思考後，改變經營理念與策略，而後以不同於以往的方式在組織內外做出大大小小的改變，而沒有涉及討論組織變革與轉型差別與種類，而是聚焦在策略創新型組織變革的過程及特性，而非詳述整個組織變革所經歷的過程，其中對於組織如何打破現狀、採取變革行動最後維持成果的細節並沒有過於仔細的討論與交代，僅針對個案公司基於策略創新，而做出的大小行動進行分析、驗證與比較。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(15) 第二章文獻探討第一節策略創新策略創新意指以新的經營模式（Business Model）重新設立新的競爭規則，湯明哲（2000）更舉例說明，SWATCH 將手錶定位為追求時尚趨勢及表現個性的飾品；CNN 將自己重新定義為二十四小時的新聞傳播平台而不只是一個新聞頻道，這些公司的經營模式雖然看似無奇，實則將原來的產業價值鏈重新組合，建立獨特帶給顧客價值的方式。由於價值創造的方式獨特，再加上這樣的做法通. 政治大. 常不會立即產生實際收益，故通常不容易為競爭者模仿，是企業開創藍海市場的. 立. 方式之一。. ‧ 國. 學. Hammer(1990)主張，企業的經營模式應包括：核心策略、策略資源、顧客及供應商網路。而企業可以在任何策略的環節上進行創新，以有別於其他的企業，. ‧. Hammer 也認為經營模式就是企業創造價值的方式，經營模式是否成功其實也是. y. Nat. sit. 端視企業創造價值、創新的方式是否贏過其競爭者。也就是策略創新其實是一種. n. al. er. io. 為企業增值的戰略，包括新產品的產生或是類別的創作，提供新的服務或改變商. i n U. v. 業銷售的規則，並產生顯著的、新的商業模式，為最終消費者、客戶和企業產生. Ch. engchi. 價值。策略創新挑戰的是組織既定的業務界限、經營模式以及組織架構等，雖然能為企業創造一個新的市場或開闢新的商業機會，但因為過程往往需要讓組織本身經歷或大或小的改變，因此並不是每個企業都願意嘗試。 Derrick Palmer & Soren Kaplan(2007)認為策略創新是一種非世俗且不盲目追求增量、產品的擴張，也非模仿市場上成功的商業模式，策略創新不是腦力激盪下的產物，也不能僅基於企業過去在市場上的表現，就線性預測未來進而做出規劃，相反地，策略創新是企業經營者必須從外在混沌、模糊不清且變化多端的環境中試圖超越傳統的經營模式，勇敢地以創新的思維，為組織注入新的想法後，. 8.

(16) 全面地突破企業的現狀，另外 Derrick Palmer & Soren Kaplan(2007)， Gary(2015) 認為欲藉策略創新獲得成功的組織，需要落實以下幾點： 1.. 將管理創新視為日常營運的過程之一所謂管理創新流程必須基於公司平常運作的核心精神，再透過外部觀點和內部資源相互影響，激盪出一結合傳統與創新的新策略，企業上下必須運用想像力，去探索企業更多的可能性。. 2.. 行動調整為與策略一致企業的流程設計和管理上創新的策略必須具一致性，故組織需要獲得內部與. 政治大. 利害關係人的支持，才能建立新的遠景、目標並開展行動。 3.. 立. 企業對產業具前瞻視野. ‧ 國. 學. 企業必須隨時掌握產業、環境的新趨勢，包括新興市場合作的趨勢、新的技術，以及競爭態勢，培養組織立即回應的能力。. ‧. 4.. 企業上下時時洞察消費者. sit. y. Nat. 消費者與客戶洞察，是由最前線的員工來做進一步的觀察，由觀察中區分為. al. n. 有的和潛在的消費者。. er. io. 能理解的消費者需求以及未闡明（潛在的或無法識別的）需求，即是所謂現. 5.. Ch. 檢視自身核心技術和能力. engchi. i n U. v. 核心技術和競爭力是組織的內部優勢，組織的能力和資產都有機會被利用以提供價值給客戶，包括技術、知識產權、人才以及品牌資產等都是企業可以善加運用的資源。 6.. 組織的周全準備一個公司需要有隨時能推動或抑制情況時的行動能力和實施新的思維和策略的能力，包括能立即反應新的運作流程、維繫好政治關係以及充足的資金準備等。. 9.

(17) 7.. 組織訂定紀律並執行若企業以策略創新推動的行動成功了，則必須以組織的力量來訂下有限的規章以控制策略的執行情況。. 故可以看出當一個組織超越了技術上的創新，為事業重新定義之後，以新的方式繼續經營企業，企業就要開始培養這種創新的文化心態或是整理出一可以複製的經營流程，讓策略創新成為企業維持競爭力的關鍵。Vijay(2005)進一步討論，策略創新涉及企業以下列三個問題來重新定義自己進而突破現況： (一) 誰是我們的客戶？ (二) 我們提供什麼樣的價值？. 立. 政治大. ‧ 國. 學. (三) 我們如何交付價值？. 目標客戶群的重新定義意指當初企業是靠哪些產品或服務來狀大市場規模. ‧. 的？企業又是如何滿足他們的需求？有哪些地方可以維持又有哪些地方可以改. y. Nat. sit. 進？客戶價值概念的再造也就是企業該如何大幅地改變以滿足現有以及潛在客. n. al. er. io. 戶？包括如何提高整條價值鏈的效率，以更快速地滿足顧客，或是擴增業務範圍. i n U. v. 來服務更多的顧客；而後開始思考當企業的策略已經因為重新定義而有所改變時，. Ch. engchi. 面對供應商、顧客及企業的員工，企業該如何向他們傳遞新的價值，故能看出策略創新的整個過程富含挑戰又必須兼顧企業經營的每個環節，需要經過反覆的思考與嘗試，更需將企業的新思維傳達給所有的利害關係人，然在這個迅速變遷且不可預知的大環境下，策略創新變得至關重要，是一適應變化而變化的策略。 Gary(2015)也指出創新不能沒有策略，除了從根本思考再規劃出有別於以往的創新方法外，企業還需要清楚地說明這些創新的方法會如何支持整體的商業策略，以檢視新的作法是否真的適合公司，員工是否能吸納此創新的方法進而做出行動，種種反覆確認後才能做出恰當的權衡取捨；另外，策略創新其實也如產品設計一樣需要不斷地推陳出新，策略上的創新則是需要隨著環境變遷而演變，企 10.

(18) 業因應著環境的變化，經營者不斷地提出創新的作法，跟上時代的轉變，快速地讓自己蛻變為能滿足當代顧客需求的重點公司。現今社會中，企業管理者在做決策時，時常需要針對外在環境的改變及其不確定性來做出回應,鞏固競爭優勢的同時還需要思考如何透過創新來延續既有優勢,為此許多企業開始認為透過創新活動的開展,是一企業追求成長的重要策略， (Zaltman, et al., 1973)。倘若一組織對既有規模的事業發動不同以往的改變或突破, 即視為一種策略創新,同時也被認為是為維持產業中競爭地位的一種策略思惟。 . 第二節策略創新型組織變革之特質. 立. 政治大. 核心能力與競爭優勢的延伸. 學. 一、. ‧ 國. 綜合上述之討論，可以將策略創新型組織變革之特徵整理如下：. ‧. 企業持續追求獨特的核心能力以維持競爭優勢是企業成功的因素之一. sit. y. Nat. （Sawayama,1997），但為了能夠在既有的資源上創造企業無限價值，許多企業. io. er. 開始在既有的核心事業上進行轉型，尤其是日本企業，其不僅要固守本業，更以核心能力為基礎延伸至相關市場、產業，再輔以彈性地、機動地調整旗下業務組. al. n. v i n Ch 合以及重新做產品、市場的取捨與整合，放眼未來長遠的成長機會，同時為企業 engchi U 創造更高的附加價值(Ishida,1999)，從策略觀點來看，許多公司選擇創新的方式傾向將商業策略專注在銷售「關鍵產品、服務」給客戶，持續為企業的核心能力與技術找到新的應用，以便為客戶解決極具挑戰性的問題（Pisano, 2015）。也就是企業經營者不僅要知悉企業自身的核心能力與優勢之外，更要善用這些能耐來為企業、顧客創造更大的價值，憑藉著核心能力來突破現狀以符合或超越顧客的期待。企業要獲取利潤,除要擁有豐富的資源外,更要有利用這些資源的獨特能力 (Penrose 1959),意即公司的核心資源或能力是競爭優勢的關鍵所在,一組織的資源. 11.

(19) 包含組織所有的資產、能力、知識、技術、制度和文化等等皆是管理者能夠掌握並運用以有效率的方式來展現其核心能力的延展。故可以說一間企業成功獲利的關鍵因素在於企業要能掌握及運用有效的資源 ( Collis, et al., 1995),經過企業管理者檢識並謹慎評估現有資源之後,確認其獨特之核心能力或專長,加以延伸後為企業建立起長期的競爭優勢。二、. 價值傳遞以追求永續經營. 企業在遭逢環境衝擊、影響之後，組織內部會因為外在環境的不確定而跟著無所適從，找出新的策略方針固然困難，更有挑戰的是安頓組織內的人心以及將. 政治大. 新的策略與方向傳遞下去。Sawayama（1997）指出日本企業在日本經濟泡沫化. 立. 之後，面對極度不穩定的市場環境，而成敗的關鍵應該在於如何激發人員的精力. ‧ 國. 學. 與才智？如何協助人員找到共同的使命感？另外，如何讓這樣的使命感和方向代. 準確地落實公司策略，搶得先機並獲利。. Nat. sit. y. ‧. 代相傳，就算未來面對諸多環境上的不確定性，皆能秉持著這樣的意念，快速且. io. er. 企業一旦發起策略創新，組織的改變幾乎是橫貫每個部門，此時組織中的領導人必須擔當協調複雜系統的角色。他們必須為流程、結構、人才、行為負起主. al. n. v i n Ch 要的責任，這些要素決定了組織如何尋找創新機會，把各種構想融入概念和產品 engchi U 設計中，尤其是人才的因素，策略上的創新、改變若無法由組織成員來落實的話，容易淪為空談，無法進一步為組織帶來新價值。 (Pisano, 2015) 又現代日本企業經營者應該思考如何建立一個好理解的企業理念、明確的目標，讓員工可以快速且清楚地了解到公司的目標為何，一個具體明確的目標可以更容易地吸引組織成員的興趣，也較有機會可以讓全體員工都願意參與，並一同創造出能達成此目標的動力，在設定、傳達目標的時候，企業經營者也必須將公司的核心理念包裝在其中，當然若是經營理念、目標有所改變，企業亦需要不斷地為員工培養完成目標所需的技能，訓練員工的同時，也應該反覆地確認員工確 12.

(20) 實了解公司自身的核心競爭力、優劣勢等，目的在使員工完成任務的同時，確保每一個人都是在正確的方向前進著(Bartlett & Ghoshal, 1994) 三、. 企業經營重心以顧客福祉為重. 日本歷經泡沫經濟後，遂加緊腳步追上其他西方國家的經營轉變，不再以市場佔有率為主要追求的目標，多數日本企業的策略觀點轉向以創新思維為導向、不斷地挖掘潛在顧客或是既有顧客的潛在需求(Turpin, 1994) 意即多數企業開始以顧客的需求為優先，相信以服務為導向的經營方式，長期下來能為公司創造較高的附加價值，當然公司的經營也少不了奠基在先前已頗具水準的產品與服務品. 政治大. 質上，其中不乏有些企業開始使用資訊系統或是市調公司的服務，以整合與對接. 立. 企業內外的資訊與資源，以期能更準確、快速地掌握到顧客的喜好與需求，並即. ‧ 國. 學. 時地做出回應(Ishida, 1999)。. ‧. 企業為達顧客的期待，也必須更強調在研發活動上的投入，在生產活動則是. y. Nat. 轉而維持高品質，而非產量的擴充；也就是組織比過去更強調研發活動多過於生. er. io. sit. 產活動(Johansson & Nonaka, 1987)為進一步滿足消費者的需求，對於產品品質與服務水準也會更加地要求。另一方面，日本企業歷經策略上的轉變後，在行銷行. al. n. v i n Ch 動上特別能感受到其新思維的落實(Kobayashi, 1991)。或是也可以說這是一種以 engchi U. 市場需求為導向的經營策略，而非過去大多以生產、銷售為導向的策略思維，撇除市場上疆界分明的競爭定位，著重在企業與顧客間的關係與連結，專心傾聽顧客的聲音，以更符合顧客需求、創新的產品與服務來與顧客做持續的對話(Turbin, 1994)，與顧客接觸的過程中，也不乏僅是產品、服務與金錢的交換，其中也包括不斷地教育顧客，強化顧客對企業的印象、提升對企業的好感度；企業所做的行銷活動。亦有一些較具宏觀思維的企業會著力在細細觀察顧客的生活，從而發掘種種可以協助顧客改善生活現況的商機，即是深入民眾的生活，不再侷限於思考綜觀上述而言，企業長期的競爭優勢來自於他們管理組織、對內對外都開展行. 13.

(21) 銷活動，且整合研發以及製造、服務的能力，以這些資源與動能在全球市場上找到潛在或是尚未被滿足的市場機會。四、. 對外建立完善的關係網絡. 企業與外界的外在關係是很重要的，銀行、上下游供應商和相關行業等都需要維繫綿密的關係網，與供應商和客戶形成穩健的網絡結構，對於合作與企業競爭力都是極有幫助的事(Porter, et al., 2000)。尤其是日本企業，因為在日本社會中這類與外界的關係是無所不在的，故日本公司相當重視合作與長期關係經營上的策略思考，這邊的合作關係包括組織內的團隊合作、跨部門的相互支援或是與供. 政治大. 應商的關係(Odagiri, 1991)，日本企業對產品品質的要求與把關也反映在這上面，. 立. 因為要生產出高品質的商品，核心供應商就顯得特別重要，所以日本企業亦會協. ‧ 國. 學. 助合作的企業解決、改善現有問題，萬不得已時，才會走上終止合作、替換合作廠商一途，因為多數企業都認為若能與其他關係人維持良好的合作發展關係，對. ‧. 於自身企業發展有比較大的幫助，像是能快速地、穩定地取得企業經營所需的資. y. Nat. er. io. sit. 源，如此對於企業在市場上擴張、成長上有相當大的助益。. 除了對於供應商與合作之企業的關係經營外，不乏企業也將社會責任視為關. al. n. v i n Ch 係網絡重要的一角，過去，日本企業僅單純地將社會責任視為自身的道德責任， engchi U. 日本文化之觀念認為企業、社會及環境三者共存共榮是相當理所當然的事；現今，許多企業經過重新思考，改變經營概念與商業模式之後，以不同的方式面對與服務社會，透過執行社會責任來為企業帶來商譽與更多的商業機會，尤其會特別強調企業總部與當地地區的關係，與社區關係的維護往往特別能為企業帶來良好的名聲與品牌效益(Fukukawa & Moon, 2004)。企業歷經策略上創新後，更應該擁有一個新興符合現代思維的經營理念，而不是像過去像一昧追求市場佔有率，此營運理念必須由上而下徹底地內化為企業的經營原則，達到言行一致，讓組織內外都能理解、知道該企業在做的事，而且. 14.

(22) 是對的事，故顧客有需求時可以立即與企業產生強烈連結(Pless and Maak, 2008)。另一方面，日本企業再重新定位自己時，就可以朝追求利害關係人利益最大化的社會責任方向做思考，這也是為甚麼多數日本企業在轉變經營思維後所進行的變革行動既能降低自身受社會環境變化之衝擊，又能持續地為社會做出貢獻，達到雙贏且永續經營的目標。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 15. i n U. v.

(23) 第三章個案描述日本在第二次世界大戰之後,各地區不論是基礎建設或是人民的生活所需都極度需要被重建以及被滿足,各產業之企業因而蓬勃而生,亦有一些是在戰前就發展甚好的知名企業，發展至今，儼然成為國內外皆頗負盛名的百年企業，然而現今環境變動快速,不論是日本國家政策的轉變或是因為受到其他國家經貿的影響, 民眾的生活習慣與需求也都多多少少產生了變化；這時日本企業經營者需要在面對外在變化的同時,秉持著自身的經營理念,重新調整自己以回應民眾的期望，復興企業先前興盛、昌隆的樣貌。. 政治大第一節龍角散個案描述立. ‧ 國. 學. 一、龍角散背景介紹. ‧. 龍角散株式會社創立於明治 4 年(1871)，係由藤井家族所創立，在這之前藤. y. Nat. 井家族為江戶時代的秋田佐竹藩藩主效命，龍角散產品最初的原型就是由當時佐. er. io. sit. 竹藩的御典醫藤井玄淵所調配製成的藩藥，即是當時佐竹藩藩主的家傳秘藥，到了第二代傳人藤井玄信，西醫學成歸國後，在配方中增添了西洋藥草的成分並加. al. n. v i n Ch 以改良，第三代的藤井正亭治更活用自己在長崎所學的蘭學知識，進一步將龍角 engchi U 散處方改良為治療氣喘的藥物，坊間相傳就是這帖藥治療了秋田藩主佐竹義堯的. 氣喘疾病。「龍角散」就是由藤井正亭治所命名，早期此藥帖是由龍骨、龍腦及鹿角霜等藥材所製成，由於是使用是帶有「龍」字原料所調製的散劑，故取名為「龍角散」。明治維新後，佐竹藩也在廢藩置縣的政策下消失了，藤井家族追隨當時的藩主移居至江戶，也就是今日的東京，藤井正亭治憑著家學和家傳藥方，在位於江戶的宅院附近（今日的東京東神田）成立了東京東神田公司，同時也做起經銷醫藥品的生意，開始對平民百姓們銷售龍角散，跨出藤井家族拓展龍角散事業的第一步；1893年，第四代藤井龍三郎為龍角散奠定了精細粉末製劑的技術基礎，這樣的核心技術，使得龍角散的藥粉可以直接透過呼吸道被吸收，相對於 16.

(24) 其他廠牌由黏膜來吸收藥粉的方式，龍角散沒有副作用也更快能被人體吸收；甚至有綜藝節目主動與龍角散合作，主要原因就是他們出產的藥粉對人體是無害的。自龍角散創業一百逾年以來，各代經營者皆保持著創新的動力，並因應環境的改變作出反應，屬於針對「企業經營環境變化」做出適應性變革的組織。 1922年，日本依照「健康保險法」開辦國民健康保險，而在二次世界大戰之後（1961年）達成全民納保的目標，國民健康保險給付就診的民眾們70%的診療費用，日本國民支付相較過去低廉的費用就能夠得到處方藥的治療，意即民眾購買一般市面的成藥比例下降，而主要販售治療喉嚨相關成藥的龍角散株式會社遂. 政治大. 面臨挑戰，若維持現狀，在商品或是銷售方面等不作出回應的話，龍角散的利潤. 立. 勢必會大幅度下滑。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖1.日本健保制度致龍角散產品重心改變圖1.說明了日本健保制度導致龍角散產品重心改變的情形，下方橫軸由左至右分別是喉嚨的相關症狀(由輕微到嚴重)；左方縱軸由下至上是針對橫軸症狀所對應到的醫療處理。由紅色虛線框起來之處是保健制度建立前龍角散所著力的產品範圍，而當保健制度愈趨完善、醫療體系愈趨完整後，全國人民被納入健康保 17.

(25) 險體系後，處方藥的價格會愈趨低廉，也就是龍角散在處方藥上的獲利率將會越來越低。雖然處龍角散株式會社十分擅長於製造處方藥，也擁有良好的處方藥製造技術，但是因為環境改變，處方藥無法為企業帶來利潤，因此龍角散開始漸漸將發展重點放在非處方藥上，發展至今龍角散的產品內容主要分為三大類別：表 1.龍角散三大產品類別與內容 (一) 醫學喉嚨藥產品. 內容. 散劑式龍角散. 中草藥磨製為細粉狀的龍角散，直接作用由喉嚨吸收，散劑龍角散是將各種重要藥材磨成細粉，包括桔梗、杏仁粉、甘草粉等等，讓藥粉可以直接在喉嚨患部直接產生作用，刺激咽喉的纖毛活動，以利痰液的排出，緩解咳嗽症狀，而中藥的療效比較溫和，能夠和緩的舒緩喉嚨不適。龍角散也有直接將散狀的藥粉分裝為一條一條的小包裝組合，方便民眾食用。. 學. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. sit. n. al. er. io 止咳口含錠. y. Nat. 特別為兒童和女人設計的止咳藥片，除了龍角散基底的中藥材（杏仁粉、桔梗、甘草萃取物等）還添加了白糖、甘味劑等來調整味道，主要的藥效為治療咳嗽、咳痰、聲音沙啞、喉嚨乾癢以及咽喉發炎等症狀，食用方法為直接將藥錠含在嘴裡，不必咀嚼，待藥錠慢慢溶解於嘴裡即可。. Ch. engchi. i n U. v. 龍角散止咳片. 針對劇烈的咳嗽、過敏性咳嗽以前痰多、稠痰的嚴重喉嚨問題，成份除了龍角散基底(甘草、桔梗)外還添加了鹽酸溴已新（化痰液）bromhexine hydrochloride、抗組織胺 clemastine fumarate，對於乾咳或是過敏性咳嗽的治療特別有效果，副作用是口乾、嗜睡，此止咳藥片在299次臨床試驗中，已有94.5％的效力被證明。. 龍角散止咳膠囊. 產品特色為白色與紅色雙色並行的膠囊粒，龍角散的止咳藥膠囊裏面的白色的顆粒和紅色的顆粒用雙效作用，對擾人致無法入眠的咳嗽以及久咳不化的痰有很好 18.

(26) 的治療效果。白色顆粒具止咳藥成分：可待因（Codeine）和那可汀鹽酸鹽水合物（ Noscapine hydrochloride hydrate）直接對咳嗽中樞起作用。紅色的顆粒含有 guaifeneshin（痰液溶解劑）幫助黏在在氣道粘膜上的痰排出。. 龍角散止咳液. 是龍角散效能最優先的強有力的處方，是大人(超過15 歲)專用，能有效地抑製突然的咳嗽以及頑固的痰。內容物含有 dihydrocodeine phosphate 雙氫磷酸鹽、 dl-Methylephedrine Hydrochloride 支氣管擴張劑以及 noscapine hydrochloride hydrate那可汀盐酸盐水合物等多種能止咳化痰的成分，藥效強大。. 龍角散鼻炎膠囊. 鼻炎早晚龍角膠囊的抗過敏效果非常顯著，成分含有富馬酸氯馬斯汀 Clemastine Fumarate 以及氯馬斯汀 Clemastin和草藥成分細辛根提取物，適用症狀打噴嚏和流鼻涕，如花粉症過敏性鼻炎，及長時間的鼻塞。又富馬酸氯馬斯汀對人體副作用較小，中藥成分細辛根提取物能改善過敏症狀。. ‧. 此藥品是龍角散唯一非喉嚨相關的產品，然其以溫和的中藥材製成，保護胃的黏膜，有助於胃的蠕動，讓胃持續性地保持在健全的狀態，適用症狀包括：積食、胃酸過多、胃脹氣、食慾不振、飲酒所致的胃疼以及胃液逆流等。 . n. al. er. io. sit. y. Nat. 胃健錠. 學. ‧ 國. 立. 政治大. Ch. engchi. i n U. v. (二) 糖果喉嚨食品產品. 內容. 龍角散糖果. 龍角散主打讓喉嚨美麗的糖果它混合19種中藥提取物包括洋甘菊、香草粉等。使用情境為當民眾過度使用嗓子，或是感到咽喉乾燥時，或是想要刷新煩躁的心情，一入口就可以享受到耳目一新的感覺，含在口中可以感覺到龍角散中藥香氣的餘韻。此系列包含：龍角散原味、牛奶蜂蜜口味、沖繩柑橘味以及黑加侖藍莓口味。. 19.

(27) 龍角散的喉糖類似曼陀珠的形狀，以19種香草抽出物配合的糖果恢復緩慢的咽喉。糖果中間的夾心為細緻到 100微米的龍角散香草粉，適用情況為在使用太多咽喉（說太多話、唱歌等）的時候，或是在咽喉乾燥的時候以及想振奮心情的時候，都可以食用龍角散喉糖。. 龍角散喉糖. 龍角散潤喉片，以草本植物粉末的龍角分散液混煉成片劑，喉片表面分佈著龍角散的草藥粉末製劑。此潤喉片可以為振奮心情所用，可以隨意的食用，沒有時間和地點上的限制。 . 龍角散潤喉片. (三) 藥物治療的輔助食品. 立. ‧. 易服藥果凍嚴密地包裹住藥的味道，能滑順通過咽喉，讓對吞藥感到困難的人能輕鬆喝服用藥。且此果凍不影響藥物的作用和吸收成分，不含糖分與其他過敏原（這是考量糖尿病患者熱量限制的安全。）使用方法為把這個產品在一個大湯匙或杯子，將藥物包裹在果凍中，按使用量和吞嚥藥能力適當地做調整。此系列包含隨手包包裝、條狀包裝以及小包裝的旅行用包裝。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 易服藥果凍. 內容. 學. ‧ 國. 產品. 政治大. Ch. engchi. i n U. v. 此產品是為不好喝的草藥及具苦味的中藥，故可以將藥易服藥果凍 (漢方藥). 品拌入果凍。調整中藥的苦味，讓草藥和苦粉末藥物更容易被食用，使用方法為直接將漢方飲品或中藥拌入果凍內食用，此系列包含：草莓巧克力口味以及咖啡口味。此款吞嚥果凍能更滑順地通過喉嚨，連難以吞嚥藥都能. 龍角散吞嚥輔助果凍. 輕鬆地透過吞嚥輔助果凍來服用，主要是為喉嚨退化的老人所設計，故該款果凍質地更容易被患者所吞嚥。也有為學齡前或斷奶中期的兒童特別設計多種口味，包含：桃子口味、草莓口味、葡萄口味以及巧克力口味. 20.

(28) 二、. 龍角散的策略創新與變革. 變革前章 1994年，龍角散株式會社一度面臨倒閉的危機，第八代的藤井隆太臨危受命，突然被病重的父親叫回去，1995年藤井隆太就接任成為龍角散株式會社的社長。當時龍角散的營業數字已經是連敘數年下滑，每年雖然有約40億日幣左右的營業額，可是同時也有高達40億日幣的負債。當時龍角散主要面臨問題如下： 1.. 對暢銷商品過度依賴. 政治大散的招牌產品，然而隨著人口的遷移與時代變遷，這樣的外觀和品牌形象漸立龍角散最為人所知的產品是由圓形鐵盒包裝的龍角散，是百年企業龍角. 有了老化的現象，對於多數青少年來說，龍角散產品是他們的祖父母在使用. ‧ 國. 學. 的，這樣的刻板印象導致龍角散產品銷售日益下滑。也就是龍角散並沒有針. 將商品視為成熟商品操作. y. Nat. 2.. ‧. 對產品消費群眾老化的現象做出對應的策略，更加劇惡化了這樣的狀況。 . er. io. sit. 承上一點所述，龍角散未針對暢銷商品消費族群老化作出反應，更甚者，龍角散將旗下所有產品皆視為產品生命週期中的成熟期商品操作，不再多做. al. n. v i n Ch 廣告上的投資，當然也沒有針對產品外包裝來做變化。龍角散在既不做廣告 engchi U. 投資，也沒有宣傳新產品上市的狀況下，整體龍角散產品的業績皆十分低迷。從這此方面也能隱約窺見到龍角散的經營者與員工們皆未掌握自家產品的優劣勢，針對銷售欠佳的狀況也沒有人主動去了解原因、解決問題，這樣的惡性循環讓整個龍角散企業內部的士氣亦萎靡不振。 3.. 未落實品牌管理龍角散持續地推出新產品，在產品包裝以及商標呈現上卻無統一，即使市面上充斥著許多龍角散的產品，消費者也未能察覺，自然無法強化其對於龍角散品牌的印象。. 21.

(29) 4.. 替代品充斥市場龍角散所提供的產品是針對各種喉嚨不適的症狀，但在市面上，尚有其他間藥廠推出專門解決喉嚨問題的產品，這些藥廠推出的產品如喉糖、感冒成藥等，讓消費者有多樣化的選擇，也就是龍角散對消費者而言並不是唯一的選擇，消費者不是非要買龍角散的產品不可。在這樣競爭激烈的喉嚨藥品市場中，龍角散更需要凸顯產品與其他競爭對手的差異。. 5.. 中國原物料品質日益下滑龍角散的原物料(中藥材等)近乎高達 83%是從中國進口，然中國供應的. 政治大故龍角散每次進貨後，都會再自行作檢驗的動作，所耗費的檢驗成本與時間立. 藥材價格逐年上揚，且品質十分不穩定，有農藥殘留量、品質低下的問題，. 成本都很高，又近年來中國的環境品質每下愈況，如空氣品質、水質等皆不. ‧ 國. 學. 復以往，為龍角散產品帶來相當大的隱憂與檢驗成本的壓力。. ‧. 藤井隆太社長遂針對造成龍角散虧損之主要原因進行大規模的改革：. sit. y. Nat. （一）重新思考. n. al. er. io. 誠如上述內憂外患的進逼之下，身為龍角散株式會社的領導人：第八代的藤. i n U. v. 井隆太社長，必須在秉持自身經營理念的同時，以嶄新的領導方式，帶領組織突. Ch. engchi. 破現狀。藤井隆太社長的經營理念主要有三點： 1.. 不去模仿不被模仿無須盲目追隨市場上的風氣，而去販賣非公司研發專長的藥或是一昧開發新市場，應做好自身本分且堅守住競爭優勢，同時也要以自己的產品、技術為榮，用心地加以保護避免其他的公司抄襲。. 2.. 不賺多餘的錢龍角散的經營目標並非是單純為了營利，而是希望提供幫助給所有需要龍角散產品的人，而獲利主要是為了維持公司的基本營運，而非個人圖利。. 22.

(30) 綜而視之，藤井隆太社長希望龍角散存在的目的是為了貢獻社會，將公司整體的層次提升到與社會共榮的心態，秉持這樣的心來經營整個組織。 3.. 知而後行藤井隆太社長更堅持著「Know why，know how」知而後行的求知精神，他認為當一間公司經營狀況不佳的時候，除了需要探究失敗的原因之外，這間公司更應該知曉自己過往成功的關鍵因素為何，如此才可以確立公司的競爭優勢是什麼，以自己的公司龍角散來說，市面上一般的止咳藥粉粉末較粗，消費者服用後，藥粉從消化管吸收到血液的過程中，吸收速度較慢且容易有. 政治大研磨至極細，因此不易造成人體的負擔，這一點便是龍角散和對手的一大差立副作用，但是龍角散的藥粉因為研發及製造技術精良，可以將要藥粉的顆粒. 異，也是締造其產品優勢的原因之一。 . ‧ 國. 學. 在藤井隆太社長接棒初期，就決定要先從問題中尋找靈感，專注在喉嚨藥品. ‧. 的專業上，將產品包裝統一，藤井隆太社長掌握其中「Know why，know how」. sit. y. Nat. 的精神，體悟到民眾對龍角散產品的印象停留在治療咳嗽症狀的舊時階段，故調. al. er. io. 整了五十九年來的廣告詞:「咳嗽就想到龍角散」改為「直接滋潤喉嚨」，一掃. v. n. 過去民眾認為只有冬季或是換季感冒時才需要購買感冒藥的想法，而轉念為龍角. Ch. engchi. i n U. 散是一種一年四季都需要的喉嚨保健食品，用途更為廣泛，並投入資源在電視廣告的宣傳上，強化了其「保護喉嚨的專家」的形象，進一步將龍角散塑造成解決喉嚨問題的領導品牌。（二）組織文化之重塑先前提及，龍角散在1990年代初期開始面臨組織僵化、品牌形象老化且開發新商品接連以失敗收場等困境，然其員工卻毫無危機感，也沒有動力再去嘗試創造新產品或改善既有的商品，整個組織沒有生氣，大家都認為龍角散只要依靠過去的商品就有穩定的業績了，不需要再做徒勞無功的事，花心力開發產品也只是耗時不討好的事；故藤井隆太先生任職社長之後，下定決心要重振龍角散之名聲， 23.

(31) 活化組織，研發出更能解決現代人喉嚨問題的產品。組織要改變，要先從員工的心態、整個組織的文化開始做調整。然藤井隆太社長在一開始時並無法有效地帶領團隊，團隊多是在上一代社長時期為龍角散株式會社服務的老臣們，不容易接受經驗新社長之領導，要服從的又是與原先社長截然不同的經營理念，故每當藤井社長有新的想法或是行動計畫時都會親自向員工做簡報，但元老級的員工們還是看不慣藤井隆太社長大刀闊斧的作為，像是在電視廣告上投下大筆預算等，藤井隆太社長卻依然堅定立場，說出:「寧願做不被員工喜歡的社長，也一定要在十年內將龍角散壯大。」有鑑於. 政治大工討厭也無妨，藤井隆太社長如是說：「只要成功，有成果出來，其他人的反彈立. 當時經營的困境，社長認為公司未來的成績才是重點，只要是為公司好的，被員. ‧ 國. 學. 聲浪就會熄滅」、「員工可以反對我，但是要提出比我更好的點子」。（三）落實創新. ‧. y. Nat. 龍角散重新定位為「喉嚨專家」後，有了公司經營明確的方向，便開始積極. er. io. sit. 投入資源在開發能解決民眾喉嚨問題的新商品，龍角散一名曾經在醫院擔任藥劑師的女職員「福居篤子」提出了服藥輔助果凍的商品提案，這名藥劑師觀察發現，. al. n. v i n Ch 高齡病患因為吞嚥能力退化，吃藥時常常吞不下去，或是容易被藥丸噎到，一般 engchi U 吞藥丸時多是配白開水，往往藥還卡在食道時，水就先流下去了，然而高齡病患. 多患有慢性疾病，每餐要吃的藥又特別多，有時還需要拌在稀飯或濃湯裡才能勉強吞嚥。這個洞見促使藤井隆太投入開發「吞嚥輔助凝膠」，藤井隆太社長遂決定支援福居篤子女士全力開發吞嚥輔助果凍，當下招到許多老臣的反對，他們考量到果凍的售價不高，投入經費後回收的年限遙遙無期，然藤井隆太社長獨排眾議，一心希望維持龍角散代代相傳守護喉嚨健康的概念，誠如他的經營理念，龍角散不是要賺取高額利潤，而是要做對社會有貢獻的事；最後成功開發出寒天製成的凝膠果凍，能將藥錠或膠囊溫和地包覆在其中，在患者吞嚥時滑順地帶到胃部，同時又不影響藥效的吸收。. 24.

(32) （四）海外市場的擴張策略龍角散百年品牌聲明遠播，多是由海外的經銷商主動找到龍角散，爭取與其合作的機會，這些代理商多是來自亞洲各國，因為當地消費者非常喜愛龍角散的產品，而希望能引進龍角散在自己的國家販售，像是台灣就由台灣的新高物產有限公司代理，通常龍角散不會拒絕前來拜訪的代理商們，因為藤井隆太社長希望所有需要使用到龍角散產品的顧客都能被服務到，唯有中國被龍角散列為拒絕合作的對象，其實空氣污染嚴重與飽受沙塵暴困擾的中國居民，無疑是龍角散的目標客群之一，然中國政府對於龍角散的進入並不友善，除了要求龍角散株式會社. 政治大密或是產品製造過程中的參數等等，中國皆強制要求龍角散公開，這樣的舉動無立公布龍角散產品的原料成分、原料來源之外，對於龍角散在商業模式上的一些機. ‧ 國. 學. 疑是想要抄襲龍角散，日後在中國自己的市場上販售謀取利潤。然藤井隆太社長秉持自身經營龍角散的理念：「不去模仿、不被模仿」，中. ‧. 國此舉明顯與藤井社長之價值觀相違背，是藤井隆太萬不能接受的，回應到先前. y. Nat. sit. 提及藤井隆太社長的另一經營理念：「不轉多餘的錢」，中國市場必能為龍角散. n. al. er. io. 帶來非常大的獲利，然對於藤井隆太社長而言這是一個不義之財，應該要好好地. i n U. v. 保護自身的產品，而不是一直想著要如何賺錢，故藤井隆太社長義無反顧地放棄. Ch. engchi. 中國這片市場；而目前的情況是，龍角散利用自身與香港、台灣(金門)兩地代理商的關係，串聯一日本、香港以及台灣(金門)的三極體制，間接地服務中國的顧客，中國的民眾因為十分熱愛在此三地旅遊，所以就算在中國境內無法購得龍角散產品，也可以利用去他地觀光時，一口氣購買大量的龍角散回中國，日本、香港和台灣等地區的貨架上的龍角散喉糖、罐裝藥粉等往往被中國的觀光客一掃而空，另外中國的網購網站「淘寶網」也有許多代購的網路拍賣經營者在販售龍角散的相關產品。龍角散在韓國，因為受限於韓國對限制進口要方面採強硬的態度，故許多海外的國際大廠紛紛開始探詢與韓國當地藥廠合作代工的可能，韓國藥廠也看準機 25.

(33) 會，像是爭取到與龍角散合作的保寧藥廠創辦人金昇浩先生，即投入大量資金興建當時全韓國規模最大的藥廠，以這樣的用心與誠意來博取龍角散株式會社的信任，最後成功與龍角散簽訂技術合作協定，韓國保寧藥廠也成為全球除日本原廠外，唯一具備龍角散生產能力的藥廠；藤井隆太社長一旦確定可以保護好自己產品的核心技術，並防堵被外界抄襲與模仿的風險後，藤井社長其實是很願意將龍角散產品銷往世界各地，讓所有需要解決喉嚨問題的民眾都能使用到龍角散。. 第二節內田洋行個案描述. 政治大株式會社內田洋行(UCHIDA YOKO CO, LTD) 為一百年企業，創業於 1910 年立. 一、. 內田洋行背景介紹. ‧ 國. 學. (明治 43 年)2 月，創辦人內田幸太郎 1893 年獨自啟程前往東京，通過了交通部的公務員考試，並被分配到橫濱郵局，當時日本正在緊鑼密鼓地實現工業現代化. ‧. 和國家的繁榮，同時建立自己的軍事能力。1900 年內田幸太郎前往台灣擔任驗. sit. y. Nat. 船師，不久日俄戰爭爆發，內田自告奮勇去滿州為鐵路野戰軍服務，戰爭結束後，. al. er. io. 新組建的野戰軍被轉換成南滿鐵道株式會社；內田幸太郎遂在 1910 年創辦. v. n. Suitaigo（內田洋行的前身）提供測量工程和繪圖工具和設備，來服務南滿鐵道株式會社。. Ch. engchi. i n U. 內田洋行正式設立公司是在 1941 年(昭和 16 年)5 月，此階段主要業務為提供量測工具及專注於設計相關產品，南滿鐵道為主要客戶，1945 年第二次世界大戰之後，日本戰敗，南滿鐵道株式會社也無法繼續在中國滿州擴建鐵路了；另一方面，因應戰後學校重新開辦，內田洋行遂開始進行學校理化科學教具如：顯微鏡等的研發和生產，將量測工具的業務範疇移轉至校園，內田洋行扎根於此基礎，進一步進行教育系統環境周邊設備研究及開發、辦公設備及空間運用的設計及 IT 系統開發等，現已發展為整體作業還境營造的方案解決專家。內田洋行目前有三大主要的事業內容：. 26.

(34) 表 2.內田洋行的三大事業內容 (一) 公共關連事業服務. 內容從小學到大學的教育機關只要有電腦教室或是語言學習. 教育結合 ICT 資訊與通信科技. 教室的系統、教育使用的相關訂閱服務等e-learning環境所需要的軟硬體、維護服務，內田洋行都可以提供規劃和商品服務。內田洋行提供針對公共、教育機構各種雲端服務開發、. 網路工程服務. 政治大. 導入的網路工程服務，像是校務系統等需要獨立開發程式、可以提供客製化的應用服務。. 立. ‧ 國. 學. 與全國約800相關頻道和合作夥伴聯結的教育機器相關事業，主要提供國小到高中所有的學科可以對映的教育機器和教材，同時也有針對教具的「UCHIDAS」通販服務，有點像是B2B的電子商務。. 教育機器設備. ‧. y. sit. io. 助學校配置適合學生使用的收納、實驗及調理台等，由內田洋行也能配合各學校的需求提供客製化的服務。. er. Nat. 學校設施設備. 學校內教室環境甚至是公用空間的設計、市內設計。協. al. n. v i n Ch 由於日本政府近年針對電子政府化放寬了各地區對系統 engchi U 採購的限制，許多地方自治區域會需要居民資訊的管理. 官方及公共團體的資訊解決方案. 高等教育的顧問服務. 系統，行政系統和財政面的會計系統，以及社福機構的系統。大學以上的教育體系如果有需要新設系所，或是有電子教具的需求，內田洋行會協助進行顧問服務。. 27.

(35) (二) 辦公關聯事業服務. 內容. 辦公室傢俱. 主要生產辦公傢俱、收納傢俱等等，另外內田洋行也有切入LED燈具的生產事業。 ICT相關產品主要是協助視訊會議等相關的製品，一部份. ICT 資訊與通信科技工具. 類似於教育事業會使用到的電子白板，另一部份是內田洋行為顧客做total solution的時候，顧客對資通訊設備的其他相關需求。. 政治大. 提供辦公室設計、規劃辦公空間，協助提供辦公效率的顧問服務。. 服務與解決方案. 立. ‧ 國. y. 協助企業可以將各種系統做整合，由於大部份的軟體其. sit. io. 實都是由外部取得，所以內田也有做一些軟體的代理或是取得授權來協助系統整合。. er. Nat. 系統整合. 內容. al. v i n 針對民間單位或是政府單位提供應用程式的開發，即是 Ch engchi U 企業內部資源管理的ERP系統或是人事系統等。. n 一般應用. 網絡溝通. ‧. 服務. 學. (三) 資訊關聯事業. 協助建置雲端會議室或是辦公室網路連線，包括公司內部的社群網絡或是影體設備需要的各式軟體系統。. 內田洋行的發展過程可分為以下五個階段： 1.. 建立階段(1910-1925) 內田洋行內部自行研發新產品，再將產品批發給零售商，並在此時與其建立起穩固的業務往來關係；後期開始進入分銷業務的階段。. 28.

(36) 2.. 發展計劃(1926-1945) 內田洋行原創產品的設計還是維持在公司內部進行，而產品生產的部分則是外包給其他廠商。此階段，內田洋行投入更多資源且專注在創作和設計產品方面，在此階段也推出了眾多品牌的產品。. 3.. 重建階段(1946-1962) 利用分銷網絡，建立起它的旗艦產品：海米竹計算尺，即是日文版的西方流行計算尺，內田洋行進入學校市場，也銷售許多用於課堂的科學教材如顯微鏡，內田洋行為協助日本科學發展，集結全國各地的教育委員會，示範使用. 政治大繪圖機和其他辦公用品給公司，以這些產品打下的基礎，是日後內田洋行跨立. 內田洋行的教具來進行科學實驗；內田洋行在這個時候也已開始銷售商務機、. ‧ 國. 4.. 學. 足辦公室相關業務、教育或學校相關業務領域重要的一段時期。快速增長階段(1963-1988). ‧. 內田洋行在辦公室相關業務方面，引入了大量的辦公傢俱產品和自動化、或. y. Nat. sit. 是符合人體工程學的設計傢俱；在資訊相關的業務上，該公司在辦公室電腦. n. al. er. io. 領域上成為市場的領導者，因為內田洋行早先投入計算機的開發，故能成功. i n U. v. 開發出第一個 100%國內生產的小型電腦：USAC；而此時內田洋行也持續在. Ch. engchi. 學校教育業務方面投入資源，並開始積極滲地透到國際市場，建立了一系列的海外附屬公司。 5.. 整合階段(1989-2004) 初期整合資訊和辦公傢俱兩項技術，為將來資訊技術與環境（空間）設計技術的發展打下良好的基礎。內田洋行持續在「工作環境」、「空間設計」等領域開發業務，利用相關的技術取得新的突破，進一步將資源移轉到打造能提升效率的辦公環境業務上，並建立了領導地位。. 29.

(37) 二、. 內田洋行的策略創新與變革. 變革前章內田洋行為一百年企業，真正開始大幅改變的時期，是第一位非內田家族的向井真一先生上任內田洋行的取締役社長(CEO)於 1998 年上任後所開始發起的，之所以需要做出改變的關鍵原因為：日本泡沫經濟 1980 年代末期至 1990 年代初期，泡沫經濟的成因始於 1985 年 9 月 22. 政治大達成「廣場協議」，目的為聯合干預外匯市場使美元對日元等貨幣有秩序性立. 日，世界資本主義：美國、日本、西德、英國和法國等五國在紐約廣場飯店. 學. 地下調，以解決美國巨額貿易赤字的問題，卻也從而導致日元大幅升值，日. ‧ 國. 元升值後造成出口下降，日本被迫採取低利率政策，低利率對投資行為如：. ‧. 房地產、股市投資等有很大的促進作用，房地產和股票市場被大幅炒作長. sit. y. Nat. 達四年之久，受到所謂「土地不會貶值」的土地神話的影響，地價開始上升，. io. 地價上升也使得土地所有者的帳面財產增加，刺激了消費欲望，從而導致了. al. er. 1.. v. n. 國內消費需求增長，進一步刺激了經濟發展。然事實上土地價格已經遠遠超. Ch. engchi. i n U. 過其實際需求， 1989 年，日本各項經濟指標達到了空前的高水平，資產價格的上升卻無法得到實業的支撐，經濟繁榮的幻象開始破滅，投機者喪失了投機欲望，土地和股票價格下降，從而導致帳面資本虧損，由於許多企業和投機者先前進行了過大的投資，故伴隨而來的是大量的負債；從房屋、土地到股市、融資都有人或公司大量破產，多數輸家和高點買屋的一般家庭皆債台高築，消費緊縮，失業率上升，許多公司接連倒閉，辦公設備、文具閒置，儼然對當時佔內田洋行最大營收的業務：文具與辦公用品之銷售，造成很大的傷害，內田洋行甚至在營運上出現赤字。. 30.

(38) 2.. 日本少子化日本少子化的歷史可以從追根自日本 50 年代末期經濟起飛，當時日本的社會十分專注於經濟發展，而]且受到國家強烈的群體主義文化之影響，公司的業績與個人的發展為社會所看重的核心價值，故當時以工商服務為主的日本，在 1970 年代中後期開始取得經濟方面的極大成就，卻也付出了犧牲家庭經營的代價。意即工商業化的日本，就長期而言，員工為了追求職場上的成功，延遲戀愛、婚育的人愈來愈多，減少生育、延遲成家成為一種常態時，少子化就形成了。1990 年，日本經濟發展趨緩，逢房價高漲、經濟. 政治大成日本現今社會狀況的常態；以學校教具、個人文具品為業務的內田洋行被立. 局勢動盪，多數人不敢成家，對生兒育女的人生目標也變得低落，少子化遂. ‧ 國. 3.. 學. 受影響。. E 化、無紙化時代的來臨. ‧. y. Nat. 除了上述提到的景氣低迷與少子化，IT 的普及也是一個負面因素，E. er. io. sit. 化即電子化，1980 年代起，以網際網路(internet)為主的資訊科技蓬勃發展，全人類開始進入「電子世界」(electronic world)，數位相機取代傳統相機與底. al. n. v i n Ch 片、企業管理導入 ERP，辦公室的無紙化程度越來越高，不管是筆記、日程 engchi U 管理等庶務多數人開始利用個人電腦和智能手機來進行管理，當然記事本、鋼筆、鉛筆以及修正液等傳統文具也漸漸失去生存空間。. 向井真一自 1998 年擔任內田洋行的代表取締役(CEO)，開始針對內田洋行業務銷售成績下滑等現象，做出大刀闊斧的改變：（一）重新思考向井真一社長甫上任即檢視內田洋行旗下各業務，發現每項業務的銷售成績大不如前，表面上雖然還是一龐大的百年企業，內部體質卻已大不如前，向井真一先生認為要實際壯大公司、經營下去，而不是當一個紙紮的巨人，首先要重新 31.

(39) 檢視現有資源與業務，主要為內田洋行帶來收入的是公共關聯事業與辦公關聯事業的硬體銷售，在面臨泡沫經濟的衝擊下，需求銳減，向井真一先生認為若要重新為內田洋行創造營收，有主要兩個發展方向可以選擇，一種為持續推出符合市場需求、規格的商品，以擴大市佔率；另一種則是以既有的事業來創造新的價值。又向井真一先生秉持內田洋行長久以來的經營理念是「A customer-first approach to creating value from data and collaborating in the design of knowledge.」強調以顧客的角度，提供給顧客真正有幫助的、有附加價值的服務；故向井真一社長反過來站在顧客的角度思考，內田洋行大多數的業務都是 B to B，主要的顧. 政治大「好用」、「人性化」，讓平日的工作變得順手，而向井真一先生認為光是器具立客就是其他數間公司的辦公室或是學校，顧客會想使用內田洋行的設備是因為. ‧ 國. 學. 設備方面的升級，其實是不足以幫助顧客們在工作或是學習方面變得多麼有效率，而是要能改變整個人員工作的「環境」，向井真一社長進一步思考什麼樣的空間、. ‧. 服務可以讓人們更容易學習知識、習得更多技能，當這樣一想時，答案似乎就呼. sit. y. Nat. 之欲出了，內田洋行要提供的不只是那些內眼可見的實體工具、設備，而是要提. al. er. io. 供一個「地方」，想要做到這件事自然也要順應網絡社會發展的趨勢，導入 IT，. v. n. 遂能連通網路與實體作業空間，意思是打造一個不論在何時何地，民眾都能容易. Ch. engchi. i n U. 完成工作、實踐想法的環境，讓人們可以用自己習慣的方式去作業。（二）組織文化之重塑內田洋行在導入IT後，整合資訊和辦公、教育用具的技術，能提供的服務與範疇自然也變廣和以前傳統的買賣生意也有很大的不同，向井真一社長認為要是發起改革卻無法成功的話，很容易會把原本的組織變得支離破碎的，故只要公司有未來規劃上的變動，社長就必須詳細地將公司願景與組織改革所欲達成的目標和原因向各主管解釋，而後再不厭其煩地向下傳遞給各級員工知曉，向井真一社長還會要求年經的公司職員認真思考公司改行其道的原因，也會時常聽取員工培訓後的反饋，就算這個過程耗費了近三年的時間，才真正讓員工們完全理解並內 32.

(40) 化，全數適應組織的變化和實踐公司的願景也是絕對不能忽略的一步，向井真一社長認為變革不是導入IT就會成功的，而是要讓人才和技術兩者相結合，才有可能將公司從過去的赤字中整個翻身。（三）落實創新此外，內田洋行更跨越了自身與其他公司之間的界線，像是內田洋行在提供整體解決方案時，若面臨到有自家公司無法提供的服務時，內田洋行是願意採用其他公司品牌的產品以完善為顧客設計的解決方案；另一方面，已經有這樣的能力來為顧客創造出更高的價值，內田洋行要怎麼向顧客的闡述他們的服務呢？畢. 政治大. 竟內田洋行要建立的是一個可以創造知識的「場域」，除了看得見的相關智慧硬. 立. 體、整套系統或其他辦公室使用的OA桌椅之外，其實是很難向顧客描述內田洋. ‧ 國. 學. 行的技術可以為其帶來多大的改變與作業、學習上的效率，也就是要實現向井真一想法的話，「可見化」相當重要的，所以向井真一社長在內田洋行內部打造了. ‧. 一個類似樣品屋概念的「協創工作室」，打造這個空間也使得向井真一社長意會. y. Nat. sit. 到想要為顧客提供整套的方案服務就要開始整合內部技術與設計的人才，過去內. n. al. er. io. 田洋行的組織設計，讓技術、設計、以及銷售人才像是一瓣瓣的花瓣散落在日本. i n U. v. 各地為顧客們服務，向井真一社長要做的是要讓這些花瓣可以一起協同合作聚集. Ch. engchi. 成一朵花，串連內田洋行導入的IT技術，以顧客(人)為中心，讓內田洋行可以利用那些最尖端的通信技術以及內部人才去實現空間構築的概念。同時內田洋行也未摒棄過去曾為公司帶來可觀獲利的教育事業，因應現今網際網路發達，無紙化教學的興起，內田洋目前在教育事業上主要著重在教育領域上網際網路的應用業務，東京總部亦設有內田洋行所示範的「未來教室」展廳，主要由三面高據三面牆壁的巨型螢幕所組成，天花板上設置了12台影像投影機和大量的感測器，教師可以直接把三面牆壁作為白板來使用，且融入目前日本教育界考慮為每位學生配備一台平板終端之構想。學校放寒暑假時，內年洋行就會邀請社內職員的孩子來體驗未來教室的教學，以生物課程為例，老師教導學生水蚤 33.