小結

基於評估我國多元就業開發方案及培力就業計畫兩方案除創造 在地就業機會外，對計畫執行後所產生之社會影響力為何，並瞭解執 行單位及專案經（管）理人的改變，及其所面臨的困境與建議，本研 究彙整座談會專家學者代表、專案經（管）理人代表、分區業務代表 之建議與經驗如下。

一、參與計畫之正向改變 (一) 執行單位

根據座談會的討論，大體與深度訪談的結果一致，對於執行單位 來說，參與多元培力計畫，相關之正向改變如下：

1. 在人力資源的支持下，加速組織發展

執行單位得以確立組織發展方向，組織管理層有機會再次聚 焦組織發展方向，盤點其承載力，發掘自身特色，成功協助組織 轉型、發展新業務，並透過計畫，帶進非營利組織最缺乏的人力 及人才。

2. 組織經營管理及創新能力提升，創造雙贏價值

藉由參與計畫，執行單位一方面協助進用人力順利進入職場 穩定就業、獲得更專業的技能，以及更有成就感，另一方面發掘

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出市場的正面需求，在推動的過程中，降低很多風險與時間成本，

有更多嘗試創新、挑戰自己的空間，創造雙贏價值。

3. 發展價值網絡，帶動社區發展

執行單位有機會產生更多與其他利害關係人的深度連結，例 如加強與社區的合作、具體提升社區發展等。

4. 永續能力提升，增加組織發展能量

多元培力就業計畫結束後，執行單位也得以因為過去累積的 能力與成果，持續自我發展。

(二) 專案經（管）理人及進用人員

根據座談會的討論，大體與深度訪談的結果一致，多對於元培力 就業計畫之專案經（管）理人及進用人員，參與多元培力計畫，相關 之正向改變如下：

1. 穩定就業機會及收入，並得以返鄉、留鄉或移居

多元培力就業計畫提供穩定就業機會及收入，也為部落或偏 鄉創造工作機會，讓欲返鄉、留鄉或移居的計畫參與者有多元工 作的選擇。

2. 工作技能提升，自我價值提高

藉由參與計畫的過程中，學習專業、溝通技巧、培養領導以 及思考解決問題的能力，進而產生自信，發掘自身的更多可能。

3. 社區認同感提升，投入社區發展

有機會返鄉、留鄉或移居工作，專案經（管）理人及進用人 員因而有機會更認識社區，促進對於社區的認同感，用心投入社 區各項發展。

二、參與計畫中面臨的問題

(一) 專案經（管）理人的現況與困境

如同在深度訪談中對於專案經（管）理人角色及功能的討論，座 談會也深度討論到專案經（管）理人的現況與困境，足見其之於計畫 的重要性。在多元培力就業計畫的概念下，專案經（管）理人是失業

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者，被定義成救助的對象，除了月薪外，沒有其他福利規劃，包含年 終、特休及勞退等。大多專案經（管）理人皆在計畫中負擔龐大的責 任，扮演內外溝通、規劃、營運、跟社區建立關係的角色，同時也要 創造商業模式、產品服務、洞察市場、行銷，以及行政核銷等。在這 樣的架構下，用補助的概念找專業的人才，無法提供相對應的薪資水 準與福利，較難吸引到合適的人選、或是合適人才無法久待。

(二) 專案經（管）理人於組織內部溝通之難度

專案經（管）理人作為承上啟下的角色，有時較難與管理層形成 共識，對下進用人員，則是除了因年齡的差距或其工作心態未調整好，

而需花費心力溝通協調。此亦呼應很多深度訪談之專案經（管）理人，

皆提到其溝通能力之提升。

(三) 計畫執行團隊進入在地脈絡面臨的現況

如同在深度訪談中關於多元培力計畫資源投放的討論，目前計畫 的申請必須以單位為主要申請者，但在現實中計畫執行團隊要進入組 織系統去溝通理念，可能會面臨既有地方派系、觀念保守等問題而有 所困難，需花時間成本摸索其權力結構。

(四) 計畫結束後，執行單位之延續性問題

若專業人員沒有培養出市場競爭力，無法為組織帶來相為應的資 源支持計畫所需之人事費用，那在計畫結束脫離補助後，很可能會無 法持續運作。需考量在過程中要如何培力、或是留下有競爭力的人，

讓組織的業務及願景得以延續。

三、建議討論

(一) 提供系統性培力課程，並增加提升進用人力動能、針對執行單位 管理層等相關課程

培力課程是提供執行單位專案經（理）人及進用人員學習專業、

再進修的最好工具，開設的課程應具有系統性，最好能夠有包含實作 跟演練的工作坊，讓參與者實際操作，並能夠在過程中與其他單位產

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生連結。而專案經（理）人也應能夠應對自身計畫，對於進用人員能 力養成的安排規劃，提出想法，例如除了培養工作技能外，部分進用 人員信心不足或工作心態未調整好，可開設培養他們對於社區的熱情 及個人自信建立的相關課程。另一方面，除了專案經（理）人及進用 人員外，也建議各分署針對單位管理階層開設相關課程，提供其瞭解 計畫的管道，有利計畫的執行。

(二) 釋放進用人力限制及使用、提升專經福利等，以增加計畫成效 基於計畫精神，進用人力以中高齡失業人口為主，然計畫執行的 內涵卻較需要年輕族群所具備之能力、擅長使用的工具，導致執行單 位要能夠獨立永續有其難度。因此建議重新討論進用人力的部份，納 入不同年齡層的工作者，更有效從結構上解決失業問題。在人才利用 上，建議執行單位可提前開始人才培育，投資專案經（理）人在計畫 開始前即可進入組織，計畫開始後將能直接上手；計畫結束後，則建 議依績效或留用比例，補助管理職，讓單位慢慢減少依賴。提升專案 經（管）理人之相關福利，專案經（管）理人之於計畫的成敗至關重 要，若能增強其動能，將有機會創造更多正向改變。

(三) 導入社會影響力概念，描繪利害關係人的改變

協助就業 14 萬人是多元培力就業計畫的產出，而非計畫成效，

建議導入社會影響力的概念。例如很多執行單位在組織治理及營運能 力都有提升，建議各分署依據區域獨特性，調查在地營運成熟的單位，

透過將進用人力導入職場、成立社會企業的數據，或是描繪各利害關 係人的改變，以此看出多元培力就業計畫帶來的社會影響力。

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