第三章 深度訪談分析
第四節 討論與反思
一、執行單位穩定發展及作為培力場域之間的平衡
如前段討論，執行單位最重要的資本之一即為人力資本，人員的 穩定性及專業度對於單位發展的永續性至關重要。當計畫以特定對象 為主，單位僅能有限度地僱用所需人才的情況下，常面臨到一方面需 花時間精力訓練、磨合，另一方面則仍舊要維持單位的正常營運。計 畫人力的流動、延遲遞補，或是招募不到合適的人手，仍是很多受訪 者提出的問題與討論：
「...我們要找的人的性向，其實他是要對這個地方要有興趣的
...
這樣我們就可以把他訓練出來，驅動力比較高。如果說他只是想 要混的，那個再多也沒有用。之前就很多想混的，很多人覺得這 是公家出的錢啊，你為什麼要管我們那麼嚴
...」受訪者 B5
「...我們以前都在正式公司工作，所以我們有正式公司的那種思 維嘛。可是多元這邊不是，多元這邊就四面八方進來的人都有
...
就是他們的思維我會覺得，奇怪，工作不是應該這樣嗎，他的思 維就是不太一樣
...」
（受訪者 C4）除了希望招募到對於工作內容有興趣、工作態度較為積極或是具備所 謂一般工作思維的夥伴之外，也有受訪者進一步期待應徵者以自我培 養的心態進入計畫：
「...我們要培訓人，這些人他是不是用自我培養的概念來看這個 計畫，這是一個很大的疑問，如果我今天是用一個自我培養的概 念，其實大家都很輕鬆，可是如果他覺得說我今天就是來賺這筆 錢而已，那就是另外一回事了。」（受訪者 B9）
受訪者 A1 認為，最主要的原因之一在於，計畫中提供的培力課 程、訓練，較少顧及計畫參與者的心態，較難引起個人工作的動機動 能：
「...我們要改變
mindset(
心態)
，但現在提供的都是技術型的課119
程，
mindset
的投資看不到...
要有不同的層次，有技術的層次，也 要有mindset
，一個可見一個不可見...mindset
沒有處理，個人動 機、動難的部分沒有在裡面。」（受訪者 A1）因此，即便執行單位對於招募計畫夥伴有各自的期待，在目前的 計畫架構中，當個人動機動能較少被顧及的情況下，仍然或多或少會 面臨到人力進用上的問題，無論是人員進入計畫後因各種原因過不久 就離職、聘僱不到同時滿足計畫條件及組織期待的人選，因此只好先 將名額暫時空著、或是訓練磨合的成本高於預期，如有受訪負責人透 露對於現任專經的專業表現尚在觀察中等，這些對於組織穩定經營的 挑戰都不在少數。
回歸到多元培力計畫目標，無論是多元就業開發方案的促進各方 協力關係、促進地方發展、創造失業者在地就業機會，或是培力就業 計畫的區域再生發展、社會性創業或就業支持系統等，對於組織來說，
都聚焦在穩定發展及作為培力場域培育人才。從受訪者的經驗可看 到，多元培力計畫提供的人力對於組織來說相當重要，不少執行單位 也因為穩定的資源而得以加速發展或升級服務產業，並作為人才培育 的場域，然而組織的體質、規模、發展進程以及各種內外在因素，可 能都會影響執行單位對於組織穩定發展及作為培力場域培育人才之 間的平衡拿捏的能力及包容承受度，所有計畫中正負向影響的總和將 決定執行單位的發展樣貌。
二、專案經（管）理人的角色與功能定位
專案經理人，一般來說，通常被定義為策劃、執行計畫，讓專案 能夠順利進行，在計畫中擁有一定的權力並能夠為計畫成敗負責的 人。在深度訪談過程中，專案經理之於計畫、組織，專案經理所扮演 的角色、應該具備的功能等，也不斷地被提起討論，受訪者 A4 表示，
「…一個專案經理來說，是要
hold
（掌握）對外的PR
（公共關係）、對內營運的狀況，就是你這個計畫的執行狀況，商品的設計包裝、內
120
部協調等等
...」
，然而根據他接觸的經驗，大多專案經理人為剛畢業的 大學生，在這部分的訓練非常薄弱。從業界的角度來看，雙方理解的專案經理人的差異不小，受訪者 A4 直言，多元培力計畫中的專案經理人需要被訓練，角色定位不清 楚的情況下，也不知道自己缺乏什麼能力，「這些專業經理需要訓練，
專經什麼專業都沒有，
social capital
（社會資本）也都沒有。」受訪者 A4 認為專案經理人需要有一定的資歷，他也分享自己辦活動的作法，一定會先將計畫專經帶去在地供應鏈各廠商拜訪，建立起關係有所串 連，此即為專案經理人的角色。這也呼應了受訪者 A2 所強調，社會 網絡之於計畫成功的重要性。
產業界工作資歷豐富、專長在組織重整與再造的受訪者 C8，因 持續關注社會議題因緣際會來到社區擔任專案經理，他對於專案經理 人尚有待培養有相似的看法，並指出專業人力投入執行過程指導的必 要性：「…這些年輕人只是一個中繼站，主要是執行工作用，年輕人只 能學到一些執行的東西，如果沒有人教沒有人帶，社區工作也只是土 法煉鋼。現在沒有培育人才的管道。」受訪者 C8 接續補充說明，「大 家上了課，沒有場域實踐，要怎麼使用學到的東西？或是大家選課時 不知道自己真正的需要。這些事情沒有人協助指導，政府扮演行政角 色，專家講的都只是理論，沒有專業的人力可以真正下到社區去指 導。」對他來說，帶領者就是他目前對於自己的定位：「我會幫助現 在的專經和其他工作人員學習，他們現在也變得有熱忱，會自己在下 班後有更多投入。」
對於大部分執行單位而言，他們並非沒有認知到專案經理人經歷 不足的部分，受訪者 B9 提到：「…培力（就業計畫），其實是你已經 很清楚知道他要做什麼，可是這些年輕人其實他們對於自己的文化還 不認識，所以我覺得我們的前半部，前半年幾乎都在做多元的是，就 是培養他們的能力
…」類似的狀況不在少數，受訪者 B5 的做法則是
另外募了一筆費用，作為用來支持在計畫正式開始前半年訓練專案經121
理的支出。
受訪者 C5 提到他自己擔任專經最大的改變，就是在這樣的過程 中，逐漸了解如何作為一位專案經理人：「…務實一點，以前對要創一 個組織都比較天真，當你上過課，你會知道要營運一個東西，你的財 務報表，就一定要想清楚，你這樣做要花多少錢，要怎麼讓誕生的東 西活下去。」或是在前述專案經（管）理人（及進用人員）之改變的 章節中，也可以清楚看到他們執行計畫的過程中個人能力上有所提 升。
產業界和多元培力計畫中對於專案經（管）理人認知上的不同，
也許可以理解成是在進入計畫時，能力完備程度的不同。一開始人力 的招募，受限於多元培力計畫，用失業補助的概念聘請專案經（管）
理人，因此較難吸引到所謂具備即戰力的專業人才；至於在過程中如 何培力專案經（管）理人完整的能力，除了現行的培力系統是否有效 之外，某一部份可能則會回歸到執行單位在多元培力計畫中，一方面 追求持續發展、一方面作為培力計畫人員的場域，兩者之間的平衡拿 捏。
三、多元培力計畫的資源投放
多元培力計畫的補助對象以組織為單位，限制在民間團體如社會 團體、職業團體、財團法人、合作社及工會等。組織申請計畫通過後，
其進用的專案經（管）理人及進用人員，可能來自組織內部或是由外 部招聘。
根據受訪者 A2 及 A4 的觀察，多元培力計畫相較成功的案例，
計畫的主事者、專案經（管）理人，通常較具備受訪者 A1 所說的個 人動能，或是受訪者 A2 及 A4 所提及之社會資本及社會網絡（無論 是原本具備、或是逐漸發展的），例如九讚頭的吳界、阿蘭城的鄭秀 玉，或是發展藺草產業的廖怡雅，清楚知道自己的目標、欠缺的能力，
以及該如何持續進步：
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「…青年需要什麼能力，自己在經營，知道需要什麼，
will
（意 願）決定這一切。」（受訪者 A4）受訪者 A4 表示，社區組織作為資源承接的載體，組織的理監事 管理層依規定每 2-4 年要改選一次，其結果有可能導致原本的計畫受 到影響。受訪者 A3 對於地方社區的觀察則呼應了受訪者 A4 對於資 源投放的看法，他分享，曾經有做得很好的單位，因為地方派系的鬥 爭，理監事被迫全面改選，換了一批工作人員，導致該單位一年後從 績優單位變成要被輔導的單位。
多元培力就業計畫結束後，執行單位即解散或「休眠」的案例時 有所聞，因此，受訪者 A4 進一步認為，若能將資源投注至載體中的 個人，或許有助於計畫的執行與推動成功率提升。由此可見，計畫是 否成功，很大的比例歸因於主要負責人、專案經（管）理人個人的動 能及其對於計畫的承諾度，以及組織對於發展方向的認知及承諾度。
如受訪者 B3 所言：
「…只有這樣的
leader
（帶領者）願意跟大家一起在這邊，當然 就穩定下去支撐，因為專案經理都是最主要的人呀，進來這邊還 會有他的人生規劃的不穩定性和不確定，兩三年我不想玩了就走 了，走了也沒有啦。」（受訪者 B3）多元培力計畫的資源投放，是否提高對於個人的投資、或是將個人申 請者納入考量，以提升「帶領者」的動機及穩定度，或許可以進一步 討論其可行性及有效性。
四、多元培力計畫中的商業思考
多元就業開發方案包含社會型、經濟型、相對補助以及培力就業 計畫，在這之中除了多元社會型外，其餘皆包含了發展產業的概念。
然而，有些受訪者認為，尤其從產業端的角度，計畫的設計及邏輯，
缺乏了企業營運的思維。
部份受訪者表示，若期待帶有商業性質的計畫成功、要創新，應