小結─理論之複現與差異

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器軟體公司的購併案。從 IBM 產品組合觀之，42%來自於服務、42%來自於軟 體、7%來自於硬體。因此，在刀鋒伺服器產業中，IBM 亦是採取提供「完整解 決方案」的銷售策略，來獲得比銷售硬體更高的利潤。

IBM 不斷強化軟體技術的核心，作為與其他企業合作的基礎，同時促進刀 鋒伺服器硬體設備的產業標準化，相輔相成的結果是，IBM 在刀鋒伺服器上的 協作核心變得更強、更獨特，成員對 IBM 的依賴程度也越來越高。

總結上述，Blade.org 的方針總部訂定了明確的使命陳述，並創造適合協作的平台基 礎建設，讓平台成員圍繞協作的核心(刀鋒伺服器標準規格)發展彼此的事業，並透過各 種自有與促進機制(技術委員會、投資委員會、客戶委員會)與其他成員溝通、協調、協 同合作、分享與創造知識，形塑了顧客導向的商業協作生態系統。

第三節 小結 ─理論之複現與差異

一、 i-mode 平台與 Blade.org 平台的相同之處

橫向觀察兩個平台的發展，都可以看見核化與拔尖的各種具體作法，茲以下列點逐 項說明：

1. 核化：

透過個案分析，發現與文獻相互呼應的四個構面：核化的過程中必須要確認平 台核心，作為企業間合作的基礎(系統性基礎)；發起企業必須運用聲譽資源吸引互 補者加入平台，讓平台系統更加完整。此外，發起企業過去的合作經驗、聲望等無 形資源，是促使其他企業被吸引、自願加入平台的原因(聲譽資源)；使命陳述油平 台的發起企業或者所有成員形塑而成，以確保平台的發展對所有企業皆有利(使命 陳述)；企業之間存在合作界面，讓企業彼此保持獨立性，同時又能夠有相通的合 作標準(合作界面)。以下則是跨個案的對照：

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(1) 系統性基礎：

IBM 發起 Blade.org 作為刀鋒伺服器的協作平台，但事實上是 IBM Blade Center 提供之「完全解決方案」的一部分。IBM 掌握的不只刀鋒伺服器的機殼 規格，還包括許多刀鋒伺服器運作所需要的軟體，以及電腦導入之諮詢服務經 驗，這些都是 Blade.org 的系統性基礎。為了讓核心更強化，IBM 從 2001 年起 就發動了至少 17 起與伺服器軟體有關的併購案；DoCoMo 在第一次轉形中，以

「加值服務組合」為合作系統，以電信網絡、語音服務為核心，形成 i-mode 平 台，整合手機供應商、內容提供業者與外部企業；DoCoMo 在第二次轉形中，

除了既有的「加值服務組合」、電信網絡、語音服務等，還在 i-mode 手機上植 入 FeliCa 晶片，強化核心。

(2) 使命陳述：

Blade.org 以「領導刀鋒伺服器市場的發展，並促進以顧客和成員為主體的 協作社群，發展成為生態體系，並且加速增長技術與解決方案，提供至市場上」

為使命陳述； DoCoMo 在第一次轉型中以「From Volume to Value」為使命陳述；

DoCoMo 在第二次轉形中以「Infrastructure for Daily Life」為使命陳述。這三組 陳述皆有助於平台成員了解平台的技術發展方向以及經濟目標。

(3) 資源：

企業的生育資源與過去的協作經驗有助於吸引互補企業的加入平台。同時，

企業過去發展的歷史已然存在發展成為平台的趨勢，也會促成企業決定開放新 平台。IBM 從「發展完整產品」到「建構內部平台」，再從「內部平台」發展成 為「開放平台」。近幾年，IBM 發起眾多專案，整合企業外部的知能(例如：成 立 Eclipse.org 協作社群)，發展客製化的軟體，這些經驗都有助於 IBM 日後建立 新的協作平台，能夠獲得其他企業信任，吸引其他企業加入；DoCoMo 在第一 次的轉型時，並無任何發展平台的經驗。但透過引入外部成員(夏野剛與松永真 理)，促使 DoCoMo 產生網路思維，建構 i-mode 平台。此外，DoCoMo 本身掌 握手機規格的發展，手機供應商自然願意與 DoCoMo 協力合作，開發 i-mode

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手機；DoCoMo 第二次的轉型時，已經具備了前次建構 i-mode 平台的經驗，很 容易地吸引到感興趣的業者加入。

(4) 合作界面：

IBM 提供刀鋒伺服器機殼的規格做為產業標準；DoCoMo 以 HTML 網頁編 寫語言、GIF 圖片存取規格、MIDI 音樂存取規格、JAVA 程式語言等電腦網際 網路的標準作為與內容提供業者的合作界面，降低內容提供業者的進入門檻。

2. 拔尖：

企業拔尖時可能會能跨越既有的市場疆界，擴大平台的運用。經過個案分析，

發現企業連結外部企業的模式有兩種。一種為同產業的外部企業連結，另一種為不 同產業的外部企業連結，兩種連結都是為了讓平台有更多元的應用。除此之外，還 有兩具「引擎」，幫助平台企業能夠順利運作，其一是平台中的自有機制，協助平 台成員將點子、靈感轉變成產品與服務的各種流程與機制；另外是促進平台整體發 展的各種設計，這些設計可能是功能性的行銷活動、收費機制，也可能是策略性的 平台委員會，制定平台發展方針。

(1) 外部連結：

Blade.org 目前有將近一百家與刀鋒伺服器相關的成員企業，開發六十餘種 刀鋒伺服器的解決方案；DoCoMo 在第一次轉形時，連結許多內容提供業者，

還與 SCEI、Lawson 等企業合作，開拓 i-mode 平台的應用；DoCoMo 第二次的 轉形，則與 JBC 信用卡、JR 鐵路公司、ANA 航空公司、各娛樂產業公司合作，

讓手機真正成為生活中密不可分的一部分。

(2) 自有機制：

Blade.org 內成員企業形成協作的規範與方式。平台中設有各類技術委員會 和顧客委員會，用以溝通、協調，有助於知識的分享、儲存、創造；DoCoMo 與內容提供業者之間也存在著合作的規範。同時，平台中有各式各樣的策略社 群，協助內容提供業者、手機供應商、外部企業與 DoCoMo 的溝通、協調，以 及知識的分享、儲存與創造。

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(3) 促進行動：

兩個平台在促進行動上有諸多不同之處，在下一小段落詳細解說。

二、 i-mode 平台與 Blade.org 平台的差異

根據上述的分析，吾人可發現兩個平台皆有核化與拔尖的作為。然而，兩者在「使 命陳述的形成順序」、「外部連結的種類」、「協作成就感」、「促進之基礎建設」等四個面 向仍略有差異，茲以下說明：

1. 使命陳述的形成順序：

兩個平台都具備了明確的使命陳述，讓平台成員能夠確認技術發展方向與經濟 目標，但兩者發展使命的順序略有差異。i-mode 平台的使命陳述是來自 DoCoMo 公 司管理階層，i-mode 則是奉行這個使命來發展平台；Blade.org 的初始使命陳述來自 於 IBM、Intel 等創始成員，但是隨著成員的增加，Blade.org 也必須接受新成員的意 見，透過各種座談會的探討、董事會的決議，形塑新的使命陳述。也就是說，i-mode 的使命陳述來自高階經理，Blade.org 的使命陳述是隨成員的意見動態調整。

2. 外部連結的種類：

DoCoMo 創立的 i-mode 平台所置身的產業是電信產業，而電信產業的結構本來 就是寡占市場，競爭者通常只有少數的三到五家，但每一家據有廣大市場佔有率，

結盟有壟斷市場之疑慮，因此不太可能有同產業策略聯盟的做法。但是，電信業者 常跨國結盟，與其他國家電信業者合作，讓用戶可以在不同國家享受國際漫遊的服 務。此外，DoCoMo 與 Sony 合作推廣 FeliCa 晶片，並以此為基礎，進行同產業的 外部連結(例如：授權給電信產業內其他電信公司與手機供應商)與跨產業的外部連 結(例如：與 JBC 信用卡公司、JR 鐵路公司、ANA 航空公司的合作)。

IBM 的 Blade.org 則身處刀鋒伺服器產業，雖然融合了各種硬體、軟體元件，但 目前為止，IBM 的協同合作對象也只僅刀鋒伺服器產業內的相關係企業，尚無出現 類似 i-mode 平台跨越產業拓展運用範疇的現象。

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3. 協作成就感：

Blade.org 社群平台中的每個成員都能自由的與其他成員協同合作，社群平台中 每個人都是創新者，無形之中創造了「創業」的氛圍。此外，在 Blade.org 中設立創 投委員會，更催生「創業家精神」，使社群平台中的成員感受到協同合作的「成就感」； i-mode 的協作關係有三種，分別是 DoCoMo 與內容供應廠商、DoCoMo 與手機供應 商、DoCoMo 與外部企業等。幾乎所有非 DoCoMo 的企業都是以 DoCoMo 為主要 樞紐來運作，卻很少有兩間內容供應廠商之間的合作、內容供應廠商與手機供應商、

內容供應廠商與外部企業等其他種類的協同合作模式，因此也缺少像 Blade.org 那般 的創業家氛圍以及成就感。

4. 促進之基礎建設：

在 Blade.org 平台的個案中，我們特別強調其「方針總部」的功能。方針總部設 立在 IBM 的研發重鎮附近(北卡羅萊納州的研究三角公園)，IBM 也占有一個董事席 位，但同時還有其他的成員企業參與董事會的運作。因此，Blade.org 幾乎獨立於 IBM 之外，IBM 無法完全控制 Blade.org。方針總部的功能類似組織的高階管理層，必須 確認各種有助於促進社群平台發展的基礎建設能順利建構、推展。例如，方針總部 引進投資委員會或者顧客委員會，都是為了讓成員企業能夠獲得順利資金資源或者 顧客意見。方針總部還引進外部團體(IEEE-ISTO)的支援，讓平台建構更順利。

DoCoMo 在 i-mode 平台發展的初期，雖然設有「入口事業服務導入促進委員會」， 功能是協調 DoCoMo 管理階層與 Gateway 事業部之間的意見，但是與 Blade.org 的 方針委員會不同的是，DoCoMo 完全掌握了這個委員會，用以協調整合正式部門以 及其他策略社群的發展方向。Gateway 事業部門為了推廣 i-mode 平台，針對用戶推 出各式各樣的行銷活動(記者會、低價策略)；為內容提供業者建立費用代收機制；

針對手機供應商則有補貼機制。Blade.org 雖然也舉辦多次記者會，但是在利益分攤 的部分則依照與顧客、合作夥伴簽訂的契約而訂。

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