平台型開放式企業的形塑過程：i mode 與 blade.org 個案探討 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理學系. 碩士論文. 平台型開放式企業的形塑過程： i-mode 與 Blade.org 治個案探討. 立. 政. 大. ‧ 國. 學. Formation of the Open Platform：. ‧. Case Studies of i-mode and Blade.org. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 指導教授研究生. i n U. v. 管康彥博士黃繼平撰. 中華民國九十九年七月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 誌謝. 兩年前，我不知道時間會過得這麼快。只是懵懂的踏進政大商學院，展開了我在政大的第五個年頭。一切對我來說都特別新鮮，這些新事物刺激著我，驅策我要變得更強、更出類拔萃。但兩年後，我學到很少成為人上之人的智慧，而體認到許多人上有人的事實；培養了很少傲視群雄、勇往直前的氣魄，而是花了不少時間在學習待人以誠、虛懷若谷的氣度。企研所的兩年，我重新認識自己，也重新認識周遭的人、事與物。關於企研所，我有太多太多故事要說、太多情緒要表達，但難以言喻的、不能被記載的，那些. 政治大能夠完成這份論文，首先要感謝的是管康彥老師。第一次看到管老師，是在碩一上立. 無形的”something”卻更多。. ‧ 國. 學. 的迎新茶會。管老師當時因為有課，遲了些才進入會場。見老師緩緩走到台上，眼神從容不迫，卻又透露出一絲犀利，令人印象深刻。管老師的課總是讓人充滿鬥志，隨時都. ‧. 要繃緊神經，否則一被老師問倒，就再也追不上老師飛快的思考速度了。老師似乎有種. sit. y. Nat. 超能力，把本來明白的事情變的撲朔迷離，卻又能在我們腦袋打結時，指引一條清晰的. er. io. 道路。所以，每次 meeting 我都是自信滿滿的進辦公室，又充滿疑惑的走出來；遇到瓶. al. v i n Ch 也逐漸完成。儘管過程煎熬，但我始終感謝老師給我的細心指導。 engchi U n. 頸時向老師求救，老師卻兩三下就把我的經脈給打通了。一次又一次的思考淬鍊，論文. 研究所這兩年，我認識了許多不可多得的好朋友。感謝曾經與我在課程中同組的每一位同學，每一次討論與爭吵，都讓我從中學到很多事情。特別感謝創管同組的老郭、楊華、甜、理箴，這門課是企研所課程裡第一次的團隊合作。我們一起南征北討、訪談廠商、徹夜討論。雖然結果不盡人意，但大家都盡了最大的努力，是我最難忘的合作經驗；特別感謝恭豪，回想起最苦悶、疲勞的碩一上，我們有空總會東扯西扯，讓生活輕鬆一點、開心一些；特別感謝家維，讓我能夠站上金旋獎舞台鬼吼鬼叫，讓我能夠在謝師宴晚會上賣力演出；特別感謝同門的理箴，「一起口試」這個目標實在讓我倍感壓力，卻因此激勵我即時完成論文。還有許多我想感謝的人與事，礙於篇幅，我就通稱 MBA45 i.

(4) 吧！MBA45 我真的愛死你們了！最後，我要感謝我的家人，總是支持著我。沒有你們，我不會毅然決然地準備研究所考試，並順利完成研究所學位；沒有你們，我無法學會謙虛、學習做人處事的道理；沒有你們，我無法成為有志向、有骨氣的人。期望不久的將來，我的肩膀能更厚實，能背負你們、回報你們給我的一切，成為一個有責任、有擔當的人！. 繼平謹致於商院 818 研討室. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v. 2010/08/13.

(5) 摘要. 自從二十世紀末以來，管理學者就開始高倡環境不再穩定，企業必須做出相應的改變，才能維持競爭優勢，持續生存下去。為了適應當今的動盪環境，企業發展出網絡式組織的型態，甚至形成跨越組織、互補共存的「平台」與「社群」。同時，企業也發覺自己無法掌握所有的創新靈感、人才、資源，必須跨越組織的疆界，向外尋求協助，進行「開放式創新」。新型態的組織正在成形，尤其發生在高知識密集或者高科技產業中。台灣以高科技產業聞名事業，供應鏈佈局全球，不久的未來(甚至是現在)極有可能產生. 政治大本論文在文獻探討的部分，把焦點放在三大議題上：開放式創新、平台企業、協作立. 諸多新型態的組織，因此我們不得不重視這樣的趨勢。. ‧ 國. 學. 社群。吾人試圖尋找這些互異現象的整合架構，從學者的文獻中規納理論架構，找出形塑「開放平台」的重要面向，分別是「核化」與「拔尖」。接著以 NTT DoCoMo 從 1990. ‧. 年代開始發展的 i-mode 平台，以及 IBM 在 2005 年成立的 Blade.org 社群作為分析個案，. sit. y. Nat. 用以證實該理論架構的可行性。. io. er. 最後，本論文歸納出以下結論：首先，企業建構平台時，須運用組織內部資源，但. al. v i n Ch 企業本身對平台的控制程度低時，平台需要有替代機制，為平台擬定發展方向；第三， engchi U n. 擺脫組織惰性；其次，當企業本身對平台控制程度高時，由企業來形塑平台的使命陳述。. 發展平台須掌握最小限度的控制，最大程度的發揮；第四，尋求外部連結必須儘量跨越產業，讓平台有更多不同的應用，使平台擴大；第五，平台的形塑過程是個動態過程。. 關鍵字：開放式創新、平台領導、協作社群、開放平台、i-mode、Blade.org. iii.

(6) Abstract. Management scholars claim the business environment has been dramatically change since the end of 20th century.. Enterprises have to respond the transformation of such environment. in order to pursue the sustainable advantage and constant deveplopment.. To adapt to the. dynamic and using knowledge efficiently and effective, enterprise has changed from bureaucracy to networking and cross-boundary organization, which are the so-call platform or community type organization.. In the meantime, enterprises gradually find out that they are. Instead, they have to 政治大 cross the boundary, seek assistance 立 from outside innovators. New type of organization is unable to deal with all the ideas, human resources and corporate assets.. ‧ 國. 學. going to emerge, especially in the knowledge-intensive or high technology industries. Taiwan is world-famous for its development of high technology industry. Also, networking. ‧. connections among the high-tech companies are widely expanding all over the world.. er. io. near future, and it worthwhile for us to pay attention to the trend.. sit. y. Nat. Therefore, it is expectable that the new type of organization will be formed in Taiwan in the. al. n. v i n C h collaborative communities. open innovation, platform enterprises and engchi U. In the content of this paper, the literature review is primarily focused three major issues: This paper has tried to. put the three different kinds of system into an integrated framework, together with inclusion from the scholars' theories, to conclude that an open platform can be formed in two dimensions.. These two dimensions are called "coring" and "tipping". To conduct a case. study, the research also chose for purpose of analysis and attempted to prove the feasibility of the integrated framework.. The cases were obtained from business operational phenomena of. companies respectively: i-mode which is owned by NTT DoCoMo, and Blade.org, which is owned by IBM. The research came to the conclusions in five aspects. iv. First, while building the open.

(7) platform, enterprise should manipulate the resource of the existing business and try to shed the inertia as well as the bureaucracy.. Second, a platform leader has to mould the mission. statement for the platform controlled by the leader in a great degree.. If the platform is not. close to the leader, the leader has to create a substitute institution to replace the function of the leader.. Third, a manager has to maintain minimum control to facilitate the members of the. platform to develop the function and performance heartily by their own.. Fourth, a platform. leader should try its best to connect with the outside innovation across the industries and develop various applications for easy access. a dynamic process.. 立. Fifth, formation of the open platform is always. 政治大. Key words: open innovation, platform leadership, collaborative community, open platform,. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. i-mode, Blade.org. Ch. engchi. v. i n U. v.

(8) 目錄第一章. 緒論 ....................................................................................................................................... 1. 第一節. 研究背景與動機 ............................................................................................................... 1. 第二節. 研究目的與問題 ............................................................................................................... 3. 第三節. 研究對象與方法 ............................................................................................................... 4. 第四節. 研究流程 ........................................................................................................................... 7. 第二章. 文獻探討 ............................................................................................................................... 9. 第一節. 開放式創新 ....................................................................................................................... 9. 第二節. 平台型企業 ..................................................................................................................... 18. 第三節. 開放平台的形塑過程 ..................................................................................................... 24. 第四節. 開放平台的種類 ............................................................................................................. 35. ‧ 國. 學. 第三章. 立. 政治大. 個案介紹 ............................................................................................................................. 37. ‧. NTT DoCoMo 之 i-mode ................................................................................................ 37. 第二節. IBM 之 Blade.org ............................................................................................................ 47. 第三節第五章. y. sit. i-mode 平台之個案分析 ................................................................................................. 59. al. v i n C............................................................................................. Blade.org 平台之個案分析 71 hengchi U n. 第二節. io. 第一節. 個案分析 ............................................................................................................................. 59. er. 第四章. Nat. 第一節. 小結─理論之複現與差異 ............................................................................................. 78 結論與建議.......................................................................................................................... 83. 第一節. 研究結論 ......................................................................................................................... 83. 第二節. 研究結論的管理意涵 ..................................................................................................... 85. 第三節. 研究限制 ......................................................................................................................... 87. 第四節. 研究建議 ......................................................................................................................... 88. 參考文獻 ............................................................................................................................................... 89. vi.

(9) 表目錄. 表 1-1 不同研究策略的相對狀況 ......................................................................................................... 6 表 2-1 核化與拔尖的基本原則 ........................................................................................................... 28 表 2-2 經濟世代與組織的進化 ........................................................................................................... 29 表 2-3 形塑開放平台所該關注的面向 ............................................................................................... 34 i-mode 服務組合內容 ............................................................................................................ 42. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 3-1. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(10) 圖目錄. 圖 1-1 研究流程圖................................................................................................................................. 7 圖 2-1 封閉式創新模式....................................................................................................................... 12 圖 2-2 開放式創新模式....................................................................................................................... 13 圖 2-3 商業運作現象的四種型態 ....................................................................................................... 23 圖 2-4 大型的網絡組織：聯網的模式 ............................................................................................... 31 圖 2-5. Gawer & Cusumano 觀點與 Miles et al.觀點之類比 ........................................................... 33. 政治大 DoCoMo 平台發展歷程立 ......................................................................................................... 46. 圖 3-1 手機通訊技術發展歷程與 i-mode 誕生之時間對照.............................................................. 39 圖 3-2. ‧ 國. 學. 圖 4-1 DoCoMo 從第一階段轉變至第二階段的平台建構 ............................................................. 59 圖 4-2 DoCoMo 扮演資訊提供者、手機廠商、用戶之間的整合中樞 ......................................... 61. ‧. 圖 4-2 DoCoMo 從第二階段轉變至第三階段的平台強化 ............................................................. 69. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(11) 第一章. 緒論. 第一節研究背景與動機總體環境不斷在變動，企業的經營環境空前複雜、迅速變化。當然，這並非什麼新鮮的事情了。自從二十世紀末以來，管理學者就開始高倡環境不再穩定，企業必須做出相應的改變，才能維持競爭優勢，持續生存下去。Drucker(1995)提到，在 1967 年，某位作家曾出版一本暢銷書，名為《美國的挑戰》。該書預言到了 1990 年代，世界經濟將. 政治大. 由一些美國跨國公司掌握，這些跨國公司所生產的產品將占世界的百分之九十。甚至早. 立. 在 1955 年，《財星》雜誌就把規模的大小作為衡量公司成功的尺度，認為規模越大越好。. ‧ 國. 學. 然而，企業的演化並非如書中的預言發展。. Drucker(1995)認為企業的雇員已經轉形成為知識工作者，企業不可能長期保有這些. ‧. 員工，企業該重視的不是他們的忠誠度，而是必須設法贏得知識工作者的信任。同時，. y. Nat. sit. 企業也開始將許多活動「外包」給其他企業，或者與其他企業合作，合資成立新公司。. n. al. er. io. 邁入二十世紀的企業，最重要的趨勢是「聯合」，企業結構的改變不在於所有權的從屬. i n U. v. 轉變，而是合作模式的改變。也就是說，近代的組織所置身的社會，是「網絡社會」。. Ch. engchi. Man(2004)指出，許多航線都加入了 Star Alliance，以降低營運成本並提供顧客更好的服務；豐田汽車也主導與供應商之間的協同合作；許多行動通訊公司選擇共同的通訊標準，以期讓手機產業快速發展。以上現象都顯示，企業緊密地嵌入在聯合的網絡中。網絡已經成為當代經濟最主要的現象，並成為組織的一種形式。經濟體不再是市場經濟或是組織經濟，而是網絡經濟。 Miles & Snow(2009)指出，過去一世紀以來，企業的發展分成三個階段：第一階段，企業追求標準化、規模經濟，以垂直整合的方式控制整條供應鏈；第二階段，企業重視客製化，試圖辨認現存的市場區隔，並分化組織、逐一擊破；第三階段，企業試圖探勘新的市場，發展新產品到互補的市場上，此時期的企業以知識為最重要的資產。身處第 1.

(12) 三階段的企業，除了用傳統的研發流程發展技術與產品，還必須透過創業流程，跨足其他產業和市場以創造新的應用，這意味著單一企業必須轉型成多企業網絡。近幾年來，多企業網絡已經發展成不同的風貌，混合了「平台」與「社群」的特徵。某些大型企業開始發現，中央集權的控制無法讓產品順利發展，開始將權力下放給子公司，讓子公司發展產品的零組件，彼此協調整合，共同創造完整的產品。某些企業則置身於系統性的產業，自己只專注在某個關鍵元件，與其他互補的企業相輔相成，透過公開公平的交易關係，形成完整的產品。所有的企業都像在一個廣大的「平台」上共創價值，網絡型的社會中，產生了「平台」的趨勢。. 治政大業被廣為推崇，學者也開始研究如何讓企業成為創新的企業。九零年代，以彼得聖吉為立傳統上，企業獨攬所有的創新活動。因此像 3M 這樣能夠建構創新環境與文化的企. 首，提倡企業應該成為「學習型組織」，建立「實踐社群」的內部學習與創新機制。無. ‧ 國. 學. 獨有偶，日本學者野中郁次郎也推出知識管理與知識創造的相關理論，認為企業必須建. ‧. 構「場」，以幫助組織創造、分享知識。但在二十一世紀的今天，企業開始發現自己無法掌握所有的點子、資源、能力(Munsch,2009)，因此開始尋找外部企業的資源，協同合. y. Nat. 都是企業從「封閉」走向「開放」的趨勢。. al. er. io. sit. 作創造新的技術、發展新產品，或者授權自己的技術給外部企業，開拓新的市場。這些. n. v i n 於是，企業不再單打獨鬥，而是尋找合作夥伴。這些合作夥伴或許是互補者、或許 Ch engchi U 是盟友，更甚者，企業會與夥伴共同創造新的產品與服務。企業之間不在壁壘分明，取而代之的是緊密的互動關係。Simanis & Hart(2009)指出，這種轉變是從提供顧客解決方案轉型成追求商業親密關係。這種轉變並非不重視顧客的需求，反而是徹底的讓企業嵌入在社會網絡中，使企業與企業之間、企業與社會中的利害關係人(包括顧客)形成緊密的關係。顯然，組織不再追求巨大規模，而是追求「適應」。為了適應環境，企業不得不從中央集權，轉變成分權分立；為了適應環境，企業不得不從「垂直整合」，邁向「水平分工」。除了分工之外，企業之間的互動比過去更頻繁了，各種協同合作、平台合作等模式相繼誕生。在動盪的二十一世紀，我們可以發現許多迴異於前一世紀的新型態組織。 2.

(13) 有鑑於此，管理學者相繼提出新組織形態的相關研究。Boudreau & Lakhani(2009)指出，現在企業已經將產品轉變成平台，開放外部創新者在平台上創造價值給客戶；經營模式上，也不再單純重視企業內部的構面。例如 Zott & Amit(2009)認為企業的經營模式就是一個活動的系統，應該用「許許多多的活動」與「活動之間的連結」，來描述企業內部以及跨越企業(供應商、夥伴、顧客)的各種結構；Miles,R.E., Miles, G., Snow, Blomqvist & Rocha(2009)等人更表示，有些企業已經成為協作社群企業，或稱之為協作平台。這種類型的企業尤其發生在知識密集、市場快速成長的產業之中。台灣高科技產業屬於知識密集的產業，佈局全球，採取水平分工、協同合作的模式行之有年，吾人認. 政治大. 為，台灣未來極有可能產生許多協作社群，因此有必要深入研究這種新型態的組織。. 立. ‧ 國. 學. 第二節研究目的與問題. ‧. 吾人希望透過該研究，加以了解當今組織發展的明確趨勢，以及新形態的組織該如. al. er. io. sit. y. Nat. 何形塑。因此，本論文有兩大研究問題：. v. n. 一、新興的研究領域中，學者們常提到社群、平台、開放式創新等詞彙。這些新詞彙代. Ch. engchi. i n U. 表組織發展的新現象，似乎極為相似且可相通解釋，然而其背後的原理為何？是否真的能夠畫上等號？若其指涉的現象不同，那麼這些現象之間的關係為何？. 二、變動的環境，導致組織必須改變形貌以適應之。那麼，環境如何改變？有哪些直接迫使組織改變的趨力？甚麼是新型態的組織？企業該如何成為新型態的組織？明確的說，企業該如何從過去的形貌，轉變成開放平台？. 3.

(14) 第三節研究對象與方法本論文的研究對象並非某一企業，或者研究某一企業其中的一個部門。本論文研究的對象是一種商業運作的現象─企業具備平台特徵與開放式創新的運作模式。因此，研究對象是以企業發展開放平台的具體作為和現象。本論文的第一個研究對象，是以平台型經營而聞名的日本企業─NTT DoCoMo，所發展出來的 i-mode 服務。選擇的原因如下： 1.. NTT DoCoMo 在 1990 年代末期推出了 i-mode 服務，是首創平台型經營的電信公司。該企業從過去的龐大官僚組織，轉形成為平台型企業，並發展出開放式. 政治大. 的創新的流程，與其他企業(手機製造商、網站內容提供者、便利商店、鐵路公. 立. 司)協同合作，共同提供顧客各種便利的服務，讓手機不再只是語音溝通的工具，. ‧ 國. 學. 而是生活的基礎建設之一，擴充手機的定義與商機。. NTT DoCoMo 的 i-mode 服務發展了十年以上，相關的研究文獻、報章雜誌、相. ‧. 2.. 關書籍等資料較為豐富，有利於個案研究。且台灣電信業者也試圖推行相關服. y. Nat. io. sit. 務，卻不若 i-mode 成功。i-mode 的發展歷程值得國內電信業者借鏡與學習。. n. al. er. 另外一個對象是 IBM 為了發展刀鋒伺服器產業標準，而協同數家企業共同成立協作. Ch. i n U. v. 社群平台─Blade.org。該平台起源於 2006 年，發展歷史不長。選擇的原因是： 1.. engchi. 刀鋒器伺服器是相當新的概念，許多伺服器廠商密切關注這個新市場，如何在該市場上獲得成功？企業該採取甚麼樣的經營模式？是值得研究的議題。. 2.. 該社群平台成立以後，迅速吸引多家企業的加入，形成多家公司網絡，是相當先進的組織形態。成立兩年之內便創造出六十多種刀鋒伺服器解決方案，有很強的創新能量；透過協作社群的成立，原本不相關的企業能在平台上合作，也能夠發掘新的市場，創造新商機，這些特徵與 i-mode 服務平台極為相似，但企業彼此之間在平台上的關係更為活絡，可做為一個比較的對象。. 3.. 更特殊之處在於，該協作平台幾乎獨立於 IBM 之外，卻因為運作機制的設計，讓平台的發展能夠順應 IBM 刀鋒伺服器發展的目標與需求。 4.

(15) 基於上述理由，本論文以 NTT DoCoMo 的 i-mode 與 IBM 的 blade.org 為研究對象。本研究欲探討的是開放式創新以及平台型企業的經營形態，以及形塑過程。雖然在自 2002 年起，開放式創新(Chesbrogh,2003)與平台型企業(Cusumano & Gawer,2002)就被廣為探討與研究，但是觀察現今發展中的平台企業，其型態仍在進化之中(Miles et al.,2009)，變數太多，不適合使用量化分析。本論文採取的研究策略是「個案研究法」，即是針對個案發生的來龍去脈，做清楚的陳述和理解，並印證或者歸納理論。Yin(1994)指出，個案研究就是一種實證研究，但是個案研究並不是在把頻率計算出來的「統計式概化」(statistical generalization)，而是擴. 治政大實是實證調查(empirical inquiry)的特殊形式。立. 展和推論理論的「分析式概化」(analytic generalization)。他更進一步指出，個案研究其. 個案研究的發現將用於建構、推論理論，或者尋找對立理論。如果找到兩個或者更. ‧ 國. 學. 多個案支持過去的理論，就可以宣稱「複現」(replication)。如果發現個案研究結果不支. ‧. 持另外一個對立理論，那麼這份個案研究結果就更具說服力。上述過程，稱為「分析式概化」。在這個情境中，推論的方法是在個案的特徵中尋找相輔相成之處，建構新理論，. er. io. sit. y. Nat. 而不是以隨機方式挑選樣本，用以推論母體。. 簡單的說，在具有既定的公式、變數種類時，運用統計式概化去蒐集樣本的相關數. al. n. v i n 據、資訊，驗證母體的特徵；在無既定公式、無可明確可辨識的變數、變數太多、欲發 Ch engchi U 展新的實驗類別時，需要透過分析式概化，來推論新的理論。因此，個案分析絕對不能和統計分析混為一談。本研究採取個案研究的方法有幾個原因：首先，本篇論文的研究對象是新的組織結構與組織運作形態，研究的問題皆圍繞在組織形成的歷程、啟發性原則，致力探究該類型組織的本質；其次，根據學者們已經初步建構的理論架構，進一步進行推論，試圖尋找「複現」的可能；第三，依循現有的初步理論，再根據個案的分析，進一步擴充、挖掘該類型組織其他重要的議題。因此，本研究應該是屬於「分析式概化」的範疇，而非「統計式概化」。 Yin(1994)提供研究者相關的判斷準則(見表 1-1)，分別是：研究問題的形式是問哪種 5.

(16) 問題？是否需要在行為事件上進行操控？是否著重在當時的事件上？本研究的研究問題的形式是「如何、為什麼」，且不會在某些行為事件上的操控，最後，著重在當時(個案發生時)的實際事件，因此，吾人認為採取個案研究法是相當適當的研究策略。. 表 1-1 不同研究策略的相對狀況策略. 研究問題的形式. 需要在行為事件. 是否著重在當時. 上操控嗎？. 的事件上？. 是. 是. 實驗法. 如何、為什麼. 調查研究. 甚麼人、是甚麼、在否. 是. 檔案記錄分析. 甚麼人、是甚麼、在否. 是/否. 政治大哪裡、有多少立. ‧ 國. 學. 哪裡、有多少否. 如何、為什麼. 否. 否是. sit. y. Nat. 個案研究法. 如何、為什麼. ‧. 歷史研究法. io. n. al. er. 資料來源：Robert Yin，1994，個案研究法，弘智文化事業有限公司，P. 29。. Ch. engchi. 6. i n U. v.

(17) 第四節研究流程本研究先搜尋學術資料庫，尋找有關開放式創新、平台型企業、協作社群平台等相關文獻，發展理論基礎與分析架構。接著蒐集 NTT DoCoMo 發展 i-mode 以及 IBM 發展 Blade.org 的相關資料，希望能夠「複現」文獻探討的理論架構，甚至是補充理論。以下研究流程修正自 Yin(1994)提出的多重個案研究方法：研究動機與目的. 文獻探討發展理論協作社群. y. sit. n. er. io. al. 平台領導. ‧. Nat. 修正、補充. 開放式創新. 學. ‧ 國. 立. 研究議題政治大. Ch. 個案資料蒐集. engchi. i n U. Blade.org 個案研究. v. 研究對象確立. i-mode 個案研究. 研究結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖 7.

(18) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(19) 第二章. 文獻探討. 第一節開放式創新. 一、創新的概念 Schumpeter(1934)是首先提出「創新」概念的學者。他認為凡是新的組合之實現，皆可視為創造新的價值。他將這種推動經濟社會持續發展的力量，稱為「創造性的破壞」。 Drucker(1984)認為創業家都從事「創新」，創新是展現創業精神的特殊工具。創業活動. 政治大. 賦予資源一種新的能力，使他能創造財富。Drucker(1984)更舉了一個生動的例子：「創. 立. 新活動本身創造資源……在創新之前，每一種職務都只是雜草，每一種礦物也都指是另. ‧ 國. 學. 一種石頭」。Meer(1996)認為，創新是引導產生新事物的一組活動，能維持、加強企業的競爭優勢。因此，創新活動重組了事件的本質，創造價值。. ‧. Davila, Epstein & Shelton(2006)認為：「Peter Drucker 聲稱創新是致力於企業的經濟或. y. Nat. sit. 社會的層面，有目的地進行計畫性改變。但我們認為更重要的是─創新是企業生存競爭. n. al. er. io. 的基石……不創新的企業會停滯不前，而被競爭者超越，最終走向滅亡之路」。Davila et. i n U. v. al.(2006)更強調：「創新對企業的重要性，不單單只是工具而已，而是企業賴以維生的根本」。. Ch. engchi. 然而，多數的企業談論創新時，其實是談論營運層面或者產品層面的創新。這種觀念大大限縮了創新的範圍。Hamel(2007)認為，創新可以分成四個層級：營運創新、產品創新、策略創新、管理創新。每一種創新都能帶來不同程度的成功。以下簡單介紹這四種不同的創新： 1.. 營運創新：營運創新的重心在於商業流程的改善，例如採購、製造、行銷、訂單履約、客. 戶服務等等。透過改善這些流程，達成卓越的營運效率。例如：過去，企業必須憑直覺、經驗判斷企業的資源該如何分配；現在，企業採用 MRP(物料需求計畫)或 9.

(20) ERP(企業資源規劃)軟體改善企業的採購、儲存、備料等流程，讓企業可以更有效率的運作，以壓低成本。 2.. 產品或服務創新：明星產品可能在一夕之間使企業躍升成為產業級巨星。例如：記憶體產業超過. 半世紀的技術競爭；全錄是最早推出視窗概念作業系統的企業；宏達電推出嶄新的智慧型手機、蘋果電腦推出 i-phone；都屬於產品層面的創新。只是，產品或服務層面的創新，需要專利的保護才能維持競爭力，否則將馬上被對手超越。 3.. 策略創新：. 治政大網路音樂商店，結合自身的音樂硬體，發展出全新的商業模式，創造可觀的利潤；立. 策略創新指的是大膽的商業模式、競爭策略上的創新。例如：蘋果電腦推出 iTune. IBM 在過去式販售硬體設備的企業，大型電腦市場萎縮、個人電腦競爭失利後，都. ‧ 國. 學. 讓 IBM 搖搖欲墜。經過變革後，IBM 轉變成販售軟體與服務的企業，讓 IBM 在 IT. 4.. ‧. 產業中找到新的生存空間。管理創新：. y. Nat. er. io. sit. 任何一種可以實質改變執行管理工作的方法，或是明顯改變既有組織形式以達成組織目標的作為，都可以稱為管理的創新。例如：霍桑實驗的結果指出，讓作業. al. n. v i n 人員創造更高績效的方法並非科學的管理，而是人性的管理。此結果推動了管理學 Ch engchi U 界的典範轉移，在實務界的管理作法上也產生巨大變革。管理創新可以改變經理人做事方法，為組織達成提升績效的結果。 Giesen, Berman, Bell & Blitz(2007)主張，經營模式的創新至少有三個重要的層面，分別是：產業模式、獲利模式、企業模式： 1. 產業模式創新：透過進入新產業、重新定義既存的產業、或者創造一個全新的產業，同時也透過辨識、槓桿運用獨特資產，以創新產業價值鏈。例如：Dell 電腦透過網際網路的管道，打破冗長的供應鏈、經銷商、零售商店的中介單位，直接接觸消費者，提供客製化的電腦產品。 10.

(21) 2. 獲利模式創新：藉由重塑產品、服務之價值組合與定價模式，以創造利潤的創新行為。例如太陽馬戲團，重新定位馬戲團的本質，結合新穎與傳統的表演技能，給與觀眾全新的馬戲團表演。前述 IBM 也是類似的例子，將產品組合從單純的硬體擴充到軟體、服務等，提供「完全解決方案」給客戶，創造可觀的獲利水準。 3. 企業模式創新：透過改變企業與網絡在價值鏈上的角色定位，與員工、供應商、顧客，包括其他資產、資本配置一起進行的創新行為。換言之，就是重新考慮企業的邊界，重塑. 治政大遞以及回饋的迴圈，讓設計師能夠了解市場上的最新訊息。此概念重新定義了零售立自己在產業中的定位。例如：販售成衣 Zara 企業，其經理人設計一套透過價值傳. 商店的本質，也連動改變成衣業者在供應鏈結構上的調整。. ‧ 國. 學. 創新的模式有許多種，但是實務界往往過度著重在產品、營運流程的創新上，而忽. ‧. 略能為企業帶來突破性成長的產業層面、企業經營層面、管理層面的創新。「創新活動」雖然肉眼無法看見，它確實際發生與運作，並形塑我們今天的世界樣貌。. er. io. sit. y. Nat 二、從封閉到開放. al. n. v i n Ch 企業的創新流程已經發生改變。過去，企業強調在企業內部培育創新的動能，例如： engchi U. 過去 3M 被推崇為最能創新的企業之一，其各種培養企業內創新的實務都被其他企業視為標竿；現在，許多企業開始發現自己發展創新的速度跟不上市場變動的速度，或者自己的能力無法進行某些創新活動。企業必須關注外在環境，從外部尋找創新的點子。例如：P&G 為了生產一種印有字樣的餅乾，向外部的創新者尋求相關技術的授權 (Chesbrogh,2007a)。企業已經開始開放疆界，從外部引進可能商品化的創新技術，或者從內部轉移技術至其他企業發展新產品，這正是所謂的「開放式創新」(Open innovation)。Chesbrough(2003) 認為開放式創新的定義是：企業突破以往封閉的疆界，有計畫地利用流進、流出的知識、 11.

(22) 資源，並與企業核心能力結合，加速企業內部創新，並且替創新成果擴張外部市場。 Chesbrogh(2003)進一步指出：「過去的創新典範是『封閉式創新』(Closed innovation)。封閉式的創新認為，成功的創新必須要有嚴格的管控，以單一公司的力量擴增研究經費、延攬專業人才、申請專利、簽訂保密協定等做法，自行掌握創新的流程與成果。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. er. io. sit. 圖 2-1 封閉式創新模式. 資料來源：Henry Chesbrough, 2003, The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management. n. al. i n Review, C hVol.44, No.3, P. 36。 engchi U. v. 圖 2-1 中的實線為企業疆界(firm’s boundary)，代表企業與外界隔絕，獨自研究與發展。企業會透過各種方法來篩選研究階段所產生的各種想法，最後留下來的想法才有上市的機會。. 12.

(23) 政治大. 立圖 2-2 開放式創新模式. ‧ 國. 學. 資料來源：Henry Chesbrough, 2003, The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management Review, Vol.44, No.3, P. 37。. ‧ y. Nat. sit. 圖 2-2 中的虛線則是代表與外界互通的企業疆界，企業內部產生的想法可以流通到. n. al. er. io. 企業外部，在其他市場區隔中發展成商品，或者企業可以利用外部想法與資源，創造適合現有市場的產品與服務。. Ch. engchi. i n U. v. 企業本身對「企業疆界」觀念上的改變，促使整個企業走向截然不同的樣貌。採取封閉式創新的企業總是企圖延攬所有聰明優秀的人才，為本公司服務；為了要從研發成果獲得利潤，公司一手包辦從研發到上市過程；如果公司自己發現了創新點子，將會靠自己的力量上市；認為最快將創新產品與服務商品化的公司將是贏家，因此企業內必須要有完善的創新流程與資源；認為企業本身若在產業內部創造最多最好的創新發想，將是贏家；企業必須堅守自身的智慧財產，避免競爭者從中獲利。開放式創新的企業突破企業疆界，體認到不是所有聰明優秀人才都能被自己延攬，因此，公司必須尋找外部的人才合作；內部研發雖然能創造價值，但位於企業外部的研發也能創造顯著價值；企業不需特別為了從研發獲利而發起研究，反而可以尋求其他企 13.

(24) 業的授權，並進行商品化；建立適當的經營模式，比快速將創新發想上市還重要；能夠善用公司內、外部的創新動能者，才能獲得勝利；其他公司也可以利用本公司的智慧財產，必要時公司也可以從外部購入他人財產(Chesbrough,2003)。上文提及：「建立較佳的經營模式比快速將創新發想上市還要重要」，指的是開放式創新有賴建全的經營模式搭配。開放式創新本身就可以加快創新的速度，但重要的是，經營模式必須因應開放式創新而有所調整。Chesbrough(2007b)隨後更進一步提出「開放式經營」的概念。「開放式經營模式」能使企業更有效率地創造及獲取價值，藉由槓桿運用外部的創意觀點以創造價值，或者善用公司本身(或其他公司)的資本與資源來獲取. 治政大「經營模式從封閉走向開放」企業從封閉走向開放，是當今企業發展的一大趨勢。而立. 價值。. 本身就是一種創新。如何有效安排組織既有的內部資源、能力與外在網絡、機會，形成. ‧ 國. 學. 一個跨越疆界的組織體，已經是當代最重要的管理議題之一。. ‧ sit. y. Nat. 三、企業走向開放的原因. io. al. er. 企業有許多理由必須開放其疆界，尋求外部的協助。企業採取開放式創新必然有其. v. n. 原因和背景。Chesbrough(2007a)認為有兩個因素使企業採取開放式創新：. Ch. engchi. 1. 各種產業的技術發展成本提升：. i n U. 為了創造更創新的技術，技術發展的複雜程度也越來越高，皆導致研發的費用日益攀升。例如；當今的半導體產業，建構晶圓廠的成本逐漸上升。在 2006 年， Intel 公司宣布將建造兩個新的晶圓廠，每座廠估計耗費三十億美元，然而在二十年前，晶圓廠的成本是這個金額的百分之一；另外一個例子是製藥業的藥物發展，投資出一款成功的藥物，大約需耗費八億萬美元，是十年前的十倍；即使是消費品產業，如 P&G，十年前發展一樣產品在過去可能耗費約一千萬美元，現在要耗費兩千到五千萬美元。. 14.

(25) 2. 新產品的產品生命週期縮短：消費者偏好日新月異，技術、產品與服務不斷推陳出新善，皆導致產品的生命週期越來越短。例如：1980 年代早期的電腦產業，一顆硬碟大概可在市場上販售六到八年，但到了 1980 年代晚期，只剩下兩到三年。到了 1990 年代時，只剩下六個月至九個月；在製藥產業，能享受專利的期間縮短了，因為檢測的流程越來越長。在最大的市場區隔中，還有許多競爭者，例如現在至少有五種施德丁處方，用來解決高膽固醇和心臟病。兩大因素的影響力日趨強化，使企業發現憑一己之力投資在創新上是非常不容易的. 治政大構和獲利目的，而決定突破企業疆界，進行開放式創新。立. 事情，而開放式經營模式卻能解決這兩種壓力。這兩大因素可說是企業考慮本身成本結. Dahlandera & Gannb(2010)指出，企業正從封閉走向開放，有四個理由：. ‧ 國. 學. 1. 社會與經濟的運作模式正在改變，專業人才尋找的是職業生涯的組合，而不是. ‧. 找一份終身的工作，企業因此需要用新的方式來得到這些有才能之人的專長，而不是直接雇用他們。. y. Nat. er. io. sit. 2. 全球化擴張了市場的範圍，也同時增加了勞工的多樣性。. 3. 許多改善市場機制的單位或者制度，允許企業可以交易各種商業點子。這些機. al. n. v i n 制與單位包括智慧財產權、創業投資機構、技術標準等。 Ch engchi U 新的科技允許企業以多種方法、跨越地理區隔，進行協作或合作。. 4.. 總之，企業從封閉走向開放，可以歸納出五種理由。首先，是研發費用日益浮誇，企業很難擁有充裕的研發金費；其次，是新產品生命週期縮短，企業必須加速新產品的上市；第三，是全球市場擴張的結果，人才多元、散布在不同的地區與企業內；第四，是社會結構的轉變，專業人才的流動性提升；第五，是新科技和新的制度，讓企業之間的各種合作、協作成為可能。. 15.

(26) 四、開放式經營模式 Chesbrough(2007b)提出經營模式架構(Business model framework，簡稱 BMF)以描述企業從最基礎(而且不是很有價值)到最進階(非常有價值)經營模型的轉變過程。運用 BMF 可以幫助企業評估現在經營模式的狀態，以及下一步適合的發展方向：. 1. 不具差異性的經營模式(Company has an undifferentiated business model)：大多數的企業不具備明確的商業模式，並缺乏管理經營模式的流程。這些企業使用無差異性的模式在產品與服務的價格、可得性上與其他企業競爭。這種企業販. 政治大 (commodity trap)，典型的代表如餐廳和理髮店。立. 售大眾商品的方式，與其他大多數的企業並無二致。他們陷入「大眾商品陷阱」. ‧. ‧ 國. model)：. 學. 2. 具些微差異性的經營模式(Company has some differentiation in its business. 企業在產品和服務上創造了一些程度上的差異，這種差異可能導致商業模式與. sit. y. Nat. 前述經營模式不同，使企業能鎖定非因為價格或可得性而買單的顧客，例如效能導. er. io. 向的顧客(performance-oriented customer)；也使企業能在一個差異化且競爭較少的市. al. n. v i n Ch 企業可能缺乏資源和持續力去投資和支持創新活動，以維持差異定位。這也就 engchi U. 場區隔獲取利潤。. 是所謂的「一次奇蹟」。企業雖然擁有一個成功的產品，卻無法維持這次成功到下一個產品，許多科技起家的公司都因此無法有更出色的表現和成長。 3. 具區隔性的經營模式(Company develops a segmented business model)：企業可以同時在不同的市場區隔裡競爭。在越多市場裡競爭，就越能獲利。在價格敏感區隔中，提供大量成本低的產品；提供績效區隔差異化產品，則能回饋高利潤給企業；其他利基區隔也能在配銷通路上創造可觀的獲利。此類型的商業模式具有差異性(distinctive)和獲利能力，並透過產品和技術藍圖(roadmap)提升企業能力、規畫未來。 16.

(27) 此商業模式看似能免於「一次奇蹟」的危機，但仍存在問題。該經營模式發展相當成熟，因此如果有任何的新技術、範疇、市場，超越了該企業現有的業務和創新活動，企業依然會受到衝擊。 4. 具外部知覺的經營模式(Company has an externally aware business model)：企業開始尋找存在於外部企業，已經發展多時，且實際執行的想法和技術。也就是說，企業尋求可得的外部資源，使手中握有更佳的資源組合。第四種經營模式，就像是提供企業一個採購清單(Shopping list)，尋找外部想法與技術。企業本身與外部團體的互動關係，幫助企業辨識出符合自己需求的外部專. 治政大作，分散新產品上市的風險。企業本身頻繁的與供應商和客戶共同分享企業發展藍立. 案。這種做法，能有效減少企業本身的成本、縮短上市時間，也能藉著外部夥伴合. 圖，讓企業能上從供應商下至客戶這一連串的價值鏈中擷取創新點子，定系統性的. ‧ 國. 學. 使用這些點子。. ‧. 5. 企業整合其創新流程與經營模式(Company integrates its innovation process with its business model)：. y. Nat. er. io. sit. 企業在這一種類型的經營模式中，扮演關鍵的整合角色。供應商和顧客享用正式的機構性通路，被廣泛納入以某一企業為中心的整體創新流程。而供應商和顧客. al. n. v i n 也會回饋資訊給這個流程。供應商與客戶向企業分享他們的發展藍圖，給予企業本 Ch engchi U 身更明確的要求。企業試圖掌握整體供應鏈的更上游，試探是否有機會將重要技術移轉到其他企業中發展，同時又能降低成本；往下遊的部分，企業也會投注資源到「客戶的客戶」，以窺探市場裡更深層，且未被滿足的需求和機會；企業亦可能跳脫過去的配銷通路，在非傳統的配銷通路上進行經營模式實驗。 6. 企業的經營模式是一個適應平台(Company’s business model is an adaptive platform)：此一形態的企業與關鍵供應商和客戶變成商業夥伴，建立技術和事業風險共享的關係。供應商、顧客與企業本身的經營模式相互整合。 17.

(28) 此類型的企業有一個重要能力，那便是能讓自身經營模式完全地與整條價值鏈整合在一起。這種能力能夠讓企業建構一個多方(供應商、顧客、合作夥伴)參與的平台，影響價值創造的各種活動。企業可以吸引其他企業投入其資源進入平台，擴充平台的價值，但不會額外消耗企業本的資源。從 BMF 的架構中可以發現，企業從封閉走向開放的不僅是當今企業發展的重要趨勢，更是企業為了創造價值、獲得持續競爭優勢的必要手段。其中，第六種模式的描述是：「企業的商業模式是一個適應性的平台」，明確指出最進階的企業，在本質上應該是一個「平台」，而且具備「彈性與適應力」，以因應複雜多變的環境，所形塑的經營模式。. 治政大並界定開放式創新與平台的差異之處。立. 然而，何謂平台？所謂平台是否就等同於開放式創新？下節將詳細介紹「平台」的概念，. ‧ 國. 學. 第二節平台型企業. ‧ sit. y. Nat. Cusumano & Gawer(2002)指出，「平台」是在高科技或者高知識含量的產業中，多家. al. er. io. 企業之間彼此互補所形成的系統。該互補關係確實可能會產生開放式創新或是開放式經. v. n. 營，但也存在著互補企業間彼此壁壘分明的可能性。然而學術文獻已經把「平台」與「開. Ch. engchi. i n U. 放式創新」的概念視為類似、甚至是相同的概念。Chesbrogh(2007b)就將最「開放」的經營模式稱為「適應平台」；Munsch(2009)指出：「許多文獻談論到『Open Innovation』、『Open Networks』、『Open Platform』、『Open Business Models』與其他類似概念，都涉及到一個主題：『開放』。」企圖用「開放」一語貫穿「平台」、「網絡」的概念。然而，開放與平台的概念畢竟略有不同，吾人進行以下文獻探討以區隔平台和開放的差異，並試圖重新定為兩者的關連。. 18.

(29) 一、平台的概念企業擁有一個熱門、重要的技術，並不代表可以高枕無憂。企業除了自己能夠創新之外，還必須仰賴其他企業的創新，自己的創新才有效果。也就是說，企業的創新必須仰賴「互補品」的搭配，讓彼此的創新共同組成完整的一系列商品、服務，對消費者產生價值。以電腦產業為最明顯的例子：產業中的企業環繞一個或數個具有核心技術或產品的企業(例如微 Intel 的處理器、Microsoft 的作業系統)，共同發展出一系列具附加價值的技術與產品，就像一個廣大的平台。而身居核心的企業，就是平台的領導者。 Cusumano & Gawer (2002)指出：平台型產業中，有三種角色，共同形塑了平台的基. 政治大平台領導者：身居平台核心，促進分散在各個企業中片段技術的發展，逐步驅立. 本樣貌。這三者分別是： 1.. sit. Nat. 3. 互補者：生產互補產品以擴張平台市場的廠商。. y. 2. 後進模仿者：想要成為領導者的企業。. ‧. ‧ 國. 技術能長期完整的與不斷進展的平台一起發展。. 學. 動整個產業創新的企業。且平台領導者高度依賴其他企業的創新發展，以確保. io. er. 末松千尋(2006)認為，所謂平台，是指開放企業水平的其中一層，成為其他各層的. al. v i n Ch 越來越強。更具體的說，平台是可藉由有效地活用、無限擴大競爭能力的極佳策略性產 engchi U n. 基礎，這個基礎稱為「平台」。因為平台具有的外部性，其重要性和競爭力如滾雪球般. 品。因此，平台的本質是「產品」，但由於具有高度活用的特性，使其能與其他互補品共同成為「平台」。 Perrons(2009)定義「平台」是：「作為一元件或者子系統的不斷演進的技術體系，其中每個元素都與系統中其他大多數的元素在功能上相互依存」。多數的平台領導者沒有能力或資源去創造使系統完整的所有互補元素，他們必須要透過協作，結合平台領導者和互補創新者的努力，增加這個大餅的潛力。對提供價值的生產者而言，越多人使用平台產品，就越多誘因讓要素生產者引進更多戶補品，形成一個良性循環。綜合上述學者的看法，吾人認為所謂「平台」，指的是「針對某一產品、服務、產業， 19.

(30) 聚集了許多互補的企業、組織或個體，所形成的一個基礎系統或結構」。末松千尋(2006) 認為平台具有外部性，能夠讓企業的競爭力如滾雪球般愈來越大。經濟學上，外部性分成正向與負向外部性，所謂正向外部性是指在經濟角色的型為對另外一位經濟角色所產生的福祉(Nicholson, 2003)。也就是說，某企業發起平台後，能對其他企業帶來眾多好處，因此願意順從平台的發展。如果順應平台的人數越多，外部性的力量就越強，換言之，該平台越來越有競爭力。由於平台上的企業相互依存與互補，所以可能會產生各種合作，進一步產生開放式創新或者開放式經營的現象。然而，企業內也可能產生平台，重組企業內流程，產生類. 治政大能同時發生，但確是不同的概念；這兩個概念可以相輔相成，卻不能混為一談。立. 似企業內社群的群體，或者產生企業內的模組化。因此，「平台」與「開放式經營」可. ‧ 國. 學. 二、從產品到平台. ‧. 以東京的大型企業(例如：日立、松下等)為典型，日本企業成功模式通常重視完成. sit. y. Nat. 品的製造與銷售，借著規模與品牌建立企業的信用，並將事業擴大至各種領域。然而，. io. er. 京都式企業強調鑽研單一領域，即使要擴大事業，也會慎重選擇能夠將專業活用至最大. al. v i n C h 。這種概念其實就是「平台策略」以及 Mircosoft 的「開放式水平分工策略」，或者是「業 engchi U n. 限度的領域。京都式企業所採取的策略，正是發跡於美國電腦產業中的兩大巨擘，Intel. 界標準策略」。(末松千尋，2006) 在 IBM 採用 Intel 的微處理器以及 Microsoft 的 MS-DOS 作業系統之前，所有電腦產品都是由某間企業垂直整合的產物(產品)。之後，IBM 電腦迅速獲得普及，使電腦產業成為「平台」，而 Intel 的微處理器、Microsoft 的作業系統成為電腦產業的「核心」。在這個「平台」之上，還有其他企業開發的產品應運而生。這些企業鎖定 Intel 的處理器以及 Microsoft 的作業系統為標準，研發、生產各種產品與服務，讓平台整體能夠產生更多的附加價值，使平台更具競爭力。以上所描述的平台建立過程，顯示了企業創造價值的焦點，已然從「獨攬產品」，邁 20.

(31) 向「建構平台」。總而言之，當一家公司的「製品」確立了平台地位後，其競爭力就會如滾雪球般壯大，在市場中建立絕對的地位。這就是「一人獨贏」或「勝者全拿」的現象。某一家公司一旦脫穎而出，最後極可能支配全部。末松千尋(2006)認為「平台」是由企業的「製品」組成，透過評估以及執行策略，製品會成為產業平台。Gawer & Cusumano(2008)進一步指出，企業必須在「產品策略」與「產業平台策略」上做選擇。他們認為：「產品絕大部分受到專利保護且受到公司控制；產業平台則是一個基礎技術或服務，在本質上是廣泛、相互依賴的商業生態系統。平台必要有互補性創新才能產生功用。」. 治政大品」的組合。企業必須審慎評估，將自己的「製品」發展成產品策略或者產業平台策略。立平台指的不只是產品、規格、技術，也可能是一種服務，這些事物是眾多企業「製. 成功執行平台策略能促成一個生態體系，這個生態體系包含許多子元件、子系統，彼此. ‧ 國. 學. 相互依賴。這與前述 Perrons(2009)等人定義的「平台」概念是一致的。. ‧. 總之，像 Intel 或者 Microsoft 將產品發展成為平台的核心，使產品更具競爭力。我們也可以發現其他例子，如 Linux、JAVA 開放原始碼供其他企業創造發展新的應用，. y. Nat. er. io. sit. 圍繞著這些核心而構築的商品、服務的組合，都是「平台」的例子。也就是說，在高科技或者知識密度高的產業，存在著「從發展完整產品到建構平台」的趨勢。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 三、平台策略與開放式創新的差異. 吾人認為，必須特別區別「開放式創新」與「開放水平策略」(也就是平台策略)的差異。末松千尋(2006)認為「開放」指的是「開放企業間的關係」，以及「規格的開放」。開放企業間關係意味著「沒有區隔，與多數企業之間保持交易關係」；相對的，封閉則是指僅與特定企業往來的閉鎖體系。例如開發產品規格的企業，不願將資訊提供給其他企業，僅與有信賴關係的特定轉包企業往來。而規格的開放則分為三個階層。企業將規格視為所有物，屬於最封閉的階段；企業將規格公開給其他公司，使其他公司可以使用，這種情況亦可視為開放。但這種情況下， 21.

(32) 擁有所有權的企業會向其他企業收取權利金；最開放的形態，企業公開所有規格，並規定使用者「公開的義務」、「改變的自由」、「再散佈的自由」。這表示，擁有規格者開放了所有權。 Chesbrough(2003)所定義的開放式創新是；「企業突破以往封閉的疆界，有計畫地利用流進、流出的知識、資源，並與企業核心能力結合，加速企業內部創新，並且替創新成果擴張外部市場」。並指出，若企業採取開放式經營，會採取若干實務作法，包括：與外部企業共同研發技術、產品、服務；將有潛力的技術授權給其他公司，發展新產品以進入其他市場；與其他公司合資設立新公司；設置延伸企業；出售企業的某部份等。. 治政大同。Chesbrough 是從「企業流程」的角度探討企業疆界的開放(Enkel1, Gassmann & 立. 由上述文獻探討可知，Chesbrough 與千尋所說的「開放」概念雖然相似，但立場不. Chesbrough, 2009)；千尋所提的「開放式水平策略」中的「開放」，是指企業本身與所有. ‧ 國. 學. 其他企業間存在的自由的交易關係，而非侷限在某幾間特定企業，亦指涉企業的所有權. 當的差異。. ‧. 之開放，並非直指企業流程的開放。因此，這兩種開放的概念有重疊之處，但仍具有相. y. Nat. er. io. sit. 若從定義上觀之，吾人認為平台的定義應是「針對某一產品、服務、產業，聚集了許多互補的企業、組織或個體，所形成的一個基礎系統或結構」。也就是說，平台最重. al. n. v i n 要的概念在於互補者的聚集，並透過互補者的創新，使平台領導者能發揮影響力。這與 Ch engchi U 從企業流程概念出發的開放式創新或者開放式經營，是不同的概念。若產品的發展須引進外部力量，將迫使企業本身的流程與外部企業流程結合，這是屬於開放式創新的範疇；平台的發展不一定會讓產品發展流程與外部企業結合，例如 Linux完全公開原始碼，但僅只於規格上的溝通，不涉及企業內部流程的交流。但平台發展亦可能伴隨雙方企業流程的結合，例如NTT DoCoMo的i-mode平台，與其他內容提供廠商一直保持著依賴關係。內容廠商必須倚靠i-mode的運作才能提供顧客價值，而 i-mode必須倚靠內容提供廠商才能吸引顧客申請門號、繳交資訊傳輸費用。在這個例子中，企業透過發展平台以及開放式創新，協同平台上的其他企業，來創造對顧客有利的價值。 22.

(33) 四、小結開放式創新與平台型企業是兩種不同的概念與發展趨勢。這兩種趨勢分別是：企業的疆界從封閉走向開放，從過去發展完整產品到建構平台。雖然是不同的概念，卻能相輔相成。吾人總結目前為止的文獻，提出以下架構(圖 2-3)：. 開放. 立. 政治封閉平台大. 發展完整產品的封閉式企業. 發展完整產品. 學. ‧ 國. 封閉. 開放平台. 建構系統平台. ‧. 策略選擇. io. y. sit. Nat. 圖 2-3 商業運作現象的四種型態. al. n. 由上圖可知，當今企業至少存在四種典型：. Ch. 1. 發展完整產品的封閉式企業：. engchi. er. 企業疆界. 發展完整產品的開放式企業. i n U. v. 例如早期的柯達公司，自行生產底片、相機，並在各地開設沖洗連鎖店；1980 年代的 IBM 自行生產大型電腦的所有零組件；1990 年代初期的 NTT DoCoMo 獨自提供所有的行動通訊加值服務；1970 年代的全錄在 Palo Alto 自設研發中心，發展各式各樣的創新產品，但大多數沒有成功的商品化。 2. 發展完整產品的開放式企業： P&G 一直無法成功的將字樣印在餅乾產品上，因此向外尋求相關技術。終於在巴塞隆納的麵包店中發現這種技術，取得授權，在公司內部成功生產印有字樣的餅乾產品；IBM 與 Toshiba 合資設立公司，發展半導體技術；製藥公司有時會透過技 23.

(34) 術授權的方式，取得生物科技公司的專利，發展藥品。 3. 封閉平台：這一部分必須分兩種情況說明。舉例來說，Intel 與 Microsoft 都是產業中的領導者，同時也生產平台中的兩大互補品，但這兩間企業除了在規格上要求同步之外(同時發展三十二位元的軟體、硬體，或者六十四位元的軟體、硬體)，並沒有協同合作創造新產品，他們是在平台中單獨發展的兩個個體，彼此之間是封閉的。另外一種情況是，規模龐大的企業形成企業內的封閉平台，子公司與子公司之間透過協定來協同合作發展產品(例如：Acer)。這兩種型態都是封閉式平台。. 治政大企業除了建構了平台，還與平台上的其他企業協同合作，開發新市場與新產品。立. 4. 開放平台：. 這種平台稱為平台型的開放式企業。但由於其指涉的不只單一企業，而是一群企業. ‧ 國. 學. 合作的商業現象，因此在本篇論文中，簡稱為開放平台，以泛稱此現象。例如 i-mode. ‧. 平台，就是將產品發展為平台系統，邀請內容提供企業加入，與 NTT DoCoMo 共同提供加值服務給顧客。同時，NTT DoCoMo 也與手機供應商協同合作，研發 i-mode. y. Nat. er. io. sit. 手機；IBM 創立 Blade.org，目的是將刀鋒伺服器產品發展為跨企業的平台，讓不同的企業可以在同一個基礎上合作，協同創新，發展新的刀鋒伺服器決方案。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 第三節開放平台的形塑過程. 一平台領導者的要素 Chesbrough(2007b)認為，最開放的經營模式是「適應性的平台」，預告了企業將會從「流程開放的經營模式」，走向「平台型開放式經營模式」，這與本研究前述文獻探討的結果一致。接下來的文獻探討，目的在於描述「平台型開放式經營模式」的具體樣貌。 Cusumano & Gawer (2002)認為，平台領導者至少需要面對三個問題： 1. 面對未來科技創新，如何維持平台的整體性，以及如何維持其他企業的相互依 24.

(35) 存的產品策略？ 2. 如何讓平台不斷有科技上的進化，同時維繫與過往的互補者的和諧？ 3. 如何維持平台的領導？這些問題的答案，都指向平台領導該如何建構平台上的領導能力。Gawer 等人分析了 Intel、Microsoft、Cisco 以及 NTT DoCoMo，並發展出實務上的指引準則，以管理創新活動，無論這個創新活動是平台領導者，亦或是後進模仿者、互補者。這些準則是： 1. 槓桿一，範疇：範疇指的是企業內的創新種類，以及促進外部企業投入多少心力在這些創新種. 治政大能力，以創造自己的互補品；或者選擇專箸於核心，讓市場上其他企業去創造互補立類上。平台領導企業或者後進模仿企業的經理人必須要衡量是否要發展機構內部的. 品；又或者是尋求中庸之道，同時發展核心與互補品。想要成為平台領導者的企業. ‧ 國. 學. 必須評估「如何依賴其他互補者？」以及「互補者的能力和誘因是甚麼？」，並決定. ‧. 如何增加互補者對平台的需求。並沒有任何準則能回答一間企業自己該發展多少互補品，但平台產品一定需要互補品，平台上的生產者應該擁有一些獨門能力，不只. y. Nat. er. io. 2. 槓桿二，產品技術：. sit. 是生產互補要件，還包括提供建設性的指導，以及與第三方團體競爭的能力。. al. n. v i n 平台領導者和後進模仿者必須決定產品和平台的架構。特別是在決定產品或者 Ch engchi U 平台模組化的程度時，其界面應該如何開放？平台與介面的資訊該揭露多少給那些可能成為互補者的外在企業？企業必須決定自身的與外部企業之間的「產品架構」和「模組架構」。產品架構包括高級平台設計和界面設計，將決定子系統如何共同運作，並深響整個產業的結構和後續的創新。產品架構能決定誰做哪種型式的創新，以及投資多少資源於平台上的互補產品。模組架構能減少創新的成本，並促成專門化公司的產生。企業中的專業人士通常會花許多時間在互補產品和服務的發展上。當平台領導者公開說明其他企業如何將零組件連結到平台時，模組架構會相當有效。 25.

(36) 掌握架構能幫助企業抵抗不同介面的企業的競爭。但是企業也必須承擔揭露自身技術的風險。成功的企業會保護自己的核心智慧財產，運用模組化界面來獲得互補者的產品與服務。 3. 槓桿三，外部關係：經理人必須在平台生產者與互補者之間，決定他們想要採取的關係(是協作或競爭)。平台生產者也必須致力於建立共識，並處理可能的衝突和利益。例如，當平台領導者進入一個新的互補市場時，造成過去的互補者成為競爭者，企業該如何行動？平台領導需要同時追求兩個目標：. 政治大. (1) 在關鍵互補者之間尋求技術專業和標準的共識，能讓平台與其他產品共同運作。. 立. (2) 必須影響互補者的決策，並透過新產品的開發，最大程度影響他們。. ‧ 國. 學. 同時追求共識與控制，本質上是相當困難的，畢竟任合一間企業都不想受外人. ‧. 支配與擺布。但如果領導企業並不試圖干涉互補企業的每個決策，而是以「前提控制」(Gawer 人稱之為「生態控制」)的方式影響互補企業，便能同時達成共識並控. er. io. sit. y. Nat. 制互補者。. 同時追求共識與控制是必須的，缺乏協議的平台或產業，無法發展所需的互補. al. n. v i n 品和相容產品，連帶使平台整體的創新變得極為緩慢。平台領導者有責任幫助其他 Ch engchi U 企業在平台上用更好的方法創新，平台上的生產者應該有信譽，不隨意侵犯其他互補者的領地。 4. 槓桿四，內部組織：正確的內部結構可以幫助平台上的企業管理外部和內部的衝突與利益。平台企業有下列注意事項：首先，讓組織內不同團體在一個指導中心下保持相似的目標；如果某團體有外部的支持力，或者潛在衝突的目標，就把他區隔至另一個部門；第二，設法解決組織文化和流程中的各種問題；第三，改進內部溝通與合作的方式。，鼓勵辯證的風氣，此舉在必要的時候能加速策略再生。一個平台生產者必須建構內部組織以有效管理與其他互補者之間的關係。 26.

(37) 二如何成為平台領導者 Gawer & Cusumano (2008)提出一套策略模式，說明企業該如何成為平台領導者。前述文獻目的在探討一個平台領導者的樣貌，以及運作準則，而接下來要探討的，則是「如何成為平台領導者」。首先，企業必須先考慮是否生產完整的產品，亦或者將完整產品發展成為整個產業，而自己只負責其中一個關鍵的元件；其次，產品發展成平台後，企業還必須採取適當的策略，才能讓企業成為平台中的領導者，或者是擊敗其他同時競爭的平台。評估一個產品、技術、服務是否能成為平台的基礎，必須同時滿足兩個前提條件：. 政治大以試著模擬以下情況：整體系統在缺少某些特定的產品或技術時，是否還能順立. 1. 必須展現出能「系統性運用」的特性，能解決產業中本質的技術問題。企業可. ‧ 國. 學. 利運作？如果系統不能運作，那麼該產品確實有潛力成為平台中的重要關鍵。 2. 該產品或技術應該要能輕易的被連結，讓其他企業能建立、擴充其他互補產品、. ‧. 技術、服務，並允許新的、意想不到的應用方法。企業可以先測試其他公司能. sit. y. Nat. 否成功在核心技術上的生產互補品和相容產品，或者至少試圖生產。. io. er. 企業確認可建構平台後，還必須執行兩組策略活動，其一是核化，其二是拔尖：. al. n. v i n Ch 「核化」的動作是指企業創造新的產業平台的各種行動。企業以「核化」的方 engchi U. 1. 核化(Coring)：. 式找出已然存在或者重新設計某種技術、產品、服務的元素，並使這個元素成為技術系統和市場的根本。當一個元素或元件能解決技術問題，並影響系統上的其他要件，可稱其為系統的「核心」。「核化」的動作，是企業「從無到有」建構平台，除了事先評估建構平台的可能性，判斷是否存在系統性、存在於企業之間、必須解決的經營問題；企業還必須明確定位自身的核心技術與地位、聚集必備的互補企業，形成平台的雛型。為了鞏固企業所建立的平台，企業必須保護「核心」，實務上的做法是以智慧財產權加以保護，但是平台領導者又必須能與平台中的其他互補者合作，因此他必須為「核心」與其他互補技術設計適當的「介面」，以保護自己技術，同時 27.

(38) 與他人合作。 2. 拔尖(Tipping)：「拔尖」是指企業建構市場動能，以在市場中同時存在數個平台時，能獲得成功。許多平台戰爭牽涉技術標準和相容技術的競爭，為了脫穎而出成為平領導者或者技術標準，企業必須要能「拔尖」。「拔尖」可說是企業形塑市場動態和贏得平台戰爭的策略行動，這些行動包含銷售、行銷、產品發展以及聯盟的建立。企業必須讓平台「從有到好」，自身必須掌握平台中獨特的關鍵核心，還必須使平台具有獨特與差異性，對新進互補者或者使用者都具備吸引力與不可替代性，最後讓平台能成. 治政大業、市場，為平台尋找其他可能的發展空間；或者與其他競爭者結盟，強化平台的立為業界標準或者占據市場領導地位。為了成為出類拔萃的平台，企業亦可以跨越產. 實力。無論企業採取何種作法，幫助平台變的更好，其實最終目的都是回饋到平台. ‧ 國. 學. 的核心，使之強化，而該核心是平台領導者賴以維生的本質。. 核化. 1. 2. 3. 4.. 商業行動原則. sit. 技術行動原則. y. Nat. 策略選擇. 1. 解決產業中眾多企業必要的事業問題。 2. 創造和保護互補者的誘因，以促使互補者有所貢獻和創新。 3. 保護自己獲利的主要來源。 4. 維持高的轉換平台成本。. 1. 嘗試發展獨特、引人注目卻又難以模仿的特色，以吸引使用者。 2. 嘗試跨越市場，吸收、混合不同市場的技術專長。. 1. 提供更多誘因給互補者，而不是給競爭者。 2. 集結競爭者以形成聯盟。 3. 審慎評估訂價或補貼機制以吸引使用者加入平台。. n. al. Ch. er. 解決系統本質性的問題。促進外部公司提供附加品。保護技術的智慧財產權。維持平台與互補者的相互依賴關係。. io. 拔尖. ‧. 表 2-1 核化與拔尖的基本原則. engchi. i n U. v. 資料來源：Annabelle Gawer & Michael A. Cusumano, 2008, How Companies Become Platform Leader, MIT Sloan Management Review, Vol.49, No.2, P. 32。 28.

(39) 三協作社群基礎的平台 Miles et al. (2009)認為，組織的演化是從 U 型組織，轉向 M 型組織，再轉向 I 型組織(見表 2-2)。所謂 U 型組織，是指中央集權的組織型態，企業只有單一領導核心，並試圖整合供應鏈上下游，例如 Ford 公司發展 T 型車時，掌握汽車的各種原件，從計畫、採購、生產、到銷售，都由 Ford 全權處裡；M 型組織是指，當企業開始跨越市場區隔時，形成多個事業單位的型態，每個單位自己自足，有相當高的獨立性(Strikwerda & Stoelhorst, 2009)；I 型組織的基本概念就是協同合作(Collaboration)，組織之間或組織之內知識的創造與交流相當頻繁，形成一個龐大的網絡結構。Miles et al.(2009)認為，I 型. 政治大有效率、有效能的與其他企業協同合作。立. 市場滲透. 市場區隔. 達成規模經濟. 拓展至新的市場區隔. sit. y. 市場探勘. er. n. al. 創新. ‧. 客製化. io. 成長驅動力. 標準化. Nat. 主要經營模式. 表 2-2 經濟世代與組織的進化. 學. 經濟世代. ‧ 國. 組織還在不斷的進化，而最近的趨勢是：社群基礎的 I 型組織成為平台，讓成員企業能. i n U. v. 為互補市場發展產品並商品化. U 型組織(中央集 M 型組織(多部門權、垂直整合的功以及矩陣結構的能性結構) 組織). I 型組織(多企業網絡以及社群基礎結構的組織). 關鍵資產. 有形資產. 資訊. 知識. 核心組織能力. 計劃與控制. 授權. 協同合作. 組織模式. Ch. engchi. 資料來源：R.E. Miles, G. Miles, C.C. Snow, K. Blomqvist & H. Rocha, 2009, The I-Form Organization, California Management Review, Vol.51, No.4, P. 63。. 以協作為創新手段的企業，形成互補者集合的聯盟，漸漸演化成一個平台，吸引其他企業參與成為會員，並與平台上的其他企業、甚至與顧客協同合作，不斷創造出新的、客製化的解決方案。這種由許多企業聚合而成，以社群為基礎的平台組織，是 29.

(40) 具有持續創新能力的經營模式(Miles, Grant Miles & Snow, 2006)。從供應鏈的角度觀之，Miles & Snow(2006)認為組織發展之初，關心的議題是整成本降低，提升效率，所以企業會傾向垂直整合整條供應鏈；但隨著資源基礎理論的興起，組織開始能分辨自己擅長的工作，根據比較利益的觀點，將非核心的活動交給其他人來做，組織只需要管理好整體供應鏈的暢通即可，此時組織發展成許多企業連結在一起的網絡；接著，組織發現，組織之間知識的交流能夠加速創新的流程，與不同市場的企業協同合作也能帶來新的商機，因此從知識管理的觀點，主張知識將成為組織最重要的資產，彼此互補市場裡的企業集團會形成協作網絡，知識乃是基於商業訴求而創造與分享。. 治政大的信任與協作能力都是非常重要的，也因此組織看起來像是一個社群基礎的協作網絡，立多企業網絡組織將能追求持續創新的策略並且持續成長。此時期的組織網絡，企業彼此. 簡稱為協作社群(Collabortive community)。. ‧ 國. 學. Boudreau & Lakhani(2009)認為，協作社群用社會規範來進行治理，管制較寬鬆，同. ‧. 時透過軟性規則鼓勵社群成員之間彼此開放，以獲得資訊、使組織透明化、促進共同發展以及分享智慧財產。當某專業知識具累積性，並持續建構在過去的基礎上，以協作社. y. Nat. er. io. sit. 群的方式進行創新是較有效的做法。成功的協作社群必然有知識分享和傳播機制。社群瀰漫著分享與合作的文化，成員基於一般規範進行整合，協同創新。. al. n. v i n R E.Miles, G Miles & Snow(2006)曾經虛構一個名為「OpWin」的組織。OpWin 擁有 Ch engchi U 許多成員企業，或者也包括一些暫時的合作夥伴；這些企業形成一個巨大複雜的網絡，必須要有一個網絡服務的機制或者實體結構來管理它；除此之外，網絡必須要有一個領導中心，決定整個網絡的策略方向。 Miles et al(2006)表示，OpWin 是以台灣的 Acer 集團為藍本，所設計出來的虛構組織。施振榮(2000)則認為，Acer 的組織架構是「聯網組織」(Internet Organization)。「聯網組織」的原理是組織之間在「同一標準」上的「分工」與「整合」。組織並不需要樣樣都會，反而是專精在自己擅長的領域，再透過企業之間的協定(Protocol)，將各個企業連結起來，施振榮先生稱這種分工模式為「超分工整合」。超分工整合能讓企業本身與其他企業合作，滿足不同顧客的需求。「超分工整合」與「分工整合」不同：分工整合 30.