第三章 個案介紹
第二節 IBM 之 Blade.org
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第二節 IBM 之 Blade.org
一、 IBM 與個人電腦產業的平台戰爭
IBM(International Business Machines Corporation)成立於 1911 年，已有一個世紀的歷 史。發展至今歷經多次危機，皆能化險為夷再創佳績。IBM 發展至 1995 年為止，在資 訊科技產業中占主導地位長達八十年之久，但 1995 年後，大型主機市場萎縮，組織過 於肥大、效率不彰，讓 IBM 面臨空前的危機。在葛斯納掌權後，推動組織變革，重新 定義企業的價值，從賣硬體的企業，轉變成提供「完全解決方案」的服務業。截至 2009 年底，IBM 的硬體設備僅占總體營收的 7%，軟體占 42%，服務業務佔 42%，年營收高 達 190 億美金。
回顧電腦產業的歷史，與 IBM 的發展息息相關，因為今日個人電腦的規格建構者就 是 IBM。IBM 開創產業標準，卻未掌握個人電腦最重要的兩個關鍵─「處理器」與「作 業系統」。IBM 面對眾多強悍的個人電腦競爭者，始終無法取得領導地位。電腦產業的 發展其實就是從「發展完整產品」邁向「系統性的平台」的最佳寫照，IBM 在其中扮演 關鍵角色。以下簡述 IBM 的發展歷史：
1. 運算核心的突破進展─從計算器到大型電腦(1948~1963)：
1940 年代之前，IBM 販售的產品是機械式的計算機，在計算科技產業佔據領導 地位而享受豐厚的利潤。世界大戰結束後，對機械式計算機的需求仍有一波高潮，
但 IBM 的許多客戶皆要求更省空間、能更快速處理資訊的計算設備。此時，真空 管和磁帶技術也發展成熟，迅速地取代機械式計算機。然而，公司創始人老華生對 計算機的生意情有獨鍾，IBM 的管理階層也不願意面對新科技的衝擊，深怕投入新 技術會波及既有市場。
1949 年，華生二世擔任 IBM 副總裁，認為 IBM 應成為「資訊處理」的企業，
而非只是計算器製造公司。因此，從 1948 到 1949 年間，華生二世大幅整頓研發部 門，並延攬數千名具有電子技術知能的工程師。此外，批准了一種小型電子計算機
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上市，削弱管理階層對新科技的抗拒。漸漸的，華生二世取代父親的管理地位，將 IBM 的研發方向從機械科技轉向電子科技。1955 年時，IBM 接獲美國政府的訂單，
為美國國防部的飛彈防禦系統導入自行研發的 701 電腦。701 電腦是第一部可以量 產的電腦，IBM 以快速出貨和低成本的優勢獲得這筆合約。
2. 產業模式的典範轉移─從獨立式主機到系統主機(1964~1977)：
1964 年以前，電腦廠商為特定客戶生產專用的電腦，每當客戶需要升級或者更 新電腦系統時，都必須重新寫入軟體與應用程式；現存的周邊配備(印表機、磁帶 機、磁碟儲存裝置)必須經過大幅的調整才能相容於新系統。也就是說，每當使用 者更新硬體設備時，得重新學習新的軟體界面。種種不便導致使部分消費者不願意 更換新設備，而屈就於舊設備。因此，「相容性」的需求日漸高漲，蔚為趨勢。
華生二世自然不會放過這個新契機，決定推出統一標準規格的完整產品線─系 統 360，其處理器、周邊、相關元件都依循規格製造，有高度的相容性。該計畫估 計耗資約 50 億美元，導致公司內部其他經理人的反彈。為此，華生二世努力改變 公司內的官僚作風；公司第二號人物文森理爾森(T. Vincent Learson)亦成立「系統觀 念委員會」，加強宣導系統觀念的電腦產品。如同打卡機與真空管的消長，IBM 也 在獨立主機與系統主機之間產生相當大的矛盾。大多數的經理人深怕系統主機會使 IBM 過去賴以為生的產品全數遭到淘汰，租賃業務和服務契約也會被取消。
然而，IBM 推出系統 360 後，或得極大的迴響，客戶喜歡這款不需重新投資軟 體與周邊配備，就能輕易擴充零組件或更新的電腦產品。產品推出後至 1970 年為 止，超過 80 家競爭廠商推出約 200 種相容於系統 360 架構與其周邊裝置的產品，
並有超過 3,000 種不同類型的商業與科學研究應用與系統 360 有關。1970 年，新一 代的系統主機 370 上市後，亦為 IBM 帶來可觀利潤，過去所面對的矛盾和錯誤也 似乎煙消雲散。
3. 小體積電腦的破壞式創新─從大型電腦到桌上型電腦(1978~1986)：
360 與 370 系統電腦奠定了 IBM 在大型主機市場的領導地位，但成功的喜悅並 沒有維持太久。這兩款電腦都是大型主機，價格不低，因此只有資本額足夠的大型
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企業才有能力購買。1978 年，迪吉多公司推出迷你電腦，吹起改變資訊科技設備本 質的號角，IBM 就像過去的發展歷史一樣，落後半拍。
早期迷你電腦的性能確實不如主機型電腦，利潤也無法與大型主機相比。但價 格便宜、操作容易，廣受資本額不大的小型企業喜愛，家庭用電腦市場的發展更是 值得關注。迪吉多成功後，IBM 也開始投入資源在小型電腦上。IBM 再次陷入新事 業與既有事業的矛盾，兩個事業搶奪彼此市場，相互較勁。迷你電腦的銷售策略通 常是賣斷，與大型主機採取租賃的方式大相逕庭，使得 IBM 的客戶無所適從。
迷你電腦的成功並未持續太久，個人電腦馬上成為市場主流。1977 年，Apple 推出個人電腦 Apple II；1980 年，Apple 再推出 Apple III，掀起各人電腦的風潮。
IBM 為了發展為個人電腦，當時的執行長法蘭克凱瑞指派一批人馬，負責個人電腦 產品的發展，並特別將工作室成立在佛羅里達州的波卡雷頓(Boca Raton)，以避開 公司的主流(大型系統主機)；凱瑞亦讓該小組避開一般的新產品審查程序，為該小 組爭取更多人力或經費。
1981 年，IBM 的第一台個人電腦誕生。兩年之內，IBM 的個人電腦市占率從零 竄升到 26%。當時個人電腦缺乏產業標準，大多數的企業沒有辦法達到規模經濟，
產品單價居高不下，市場也因此無法擴充。IBM 是少數能夠量產電腦產品的企業，
其電腦價格比市場上的其他競爭者更低，消費者也更願意購買。
為何 IBM 能夠量產個人電腦？原因在於，IBM 發展個人電腦時採取開放規格架 構的策略。IBM 的個人電腦專案成立之初，凱瑞要求該專案必須再一年內製造出可 上市的個人電腦，在當時是一項艱困的任務。迫於時間壓力，個人電腦團隊能力有 限，專案領導人唐艾斯曲(Don Estrich)只好授權 IBM 個人電腦的規格給其他企業，
由其他企業為 IBM 開發零組件。IBM 向 Intel 採購處理器，也向其他企業購買非 IBM 本身所製造的零件或軟體。這是 IBM 首次把公司的企業標誌放在其他公司製造的 產品上。無論如何，IBM 藉此模式，迅速生產個人電腦。
相對於蘋果電腦所採取的封閉架構，IBM 的個人電腦小組公開了 IBM 個人電腦 的規格，以求產品快速上市。雖然產品起初獲得成功，IBM 卻沒有辦法支配這個開
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放系統的架構。IBM 將晶片外包給 Intel，並將個人電腦作業系統外包給比爾蓋茲，
等於是把電腦產業中最重要的兩種關鍵元素都外包出去了。IBM 也拒絕購買 MS-DOS 獨家使用權，失去獨占關建元素的機會。同一時間，康柏電腦也購買 Intel 的晶片，並與 MS-DOS 簽約，製造與 IBM 完全相容的電腦，蠶食 IBM 的市占率。
IBM 的管理高層樂於看到個人電腦部門在兩年內成為價值 50 億美金的事業，卻對 自己創造出來的「開放性系統」感到頭痛，因為失控的開放規格引入大量同類替代 品搶奪市場。
回顧電腦產業的發展歷程，IBM 率先提出「系統」的概念，讓不同系列、新舊電腦 間能夠相容；亦開創「開放架構」的概念，讓個人電腦能夠大量生產、不同企業之間的 元件可以相容，使整個電腦產業蓬勃發展，但是 IBM 自己卻無法掌握領導地位。早期 為了發展系統 360，建立龐大、複雜的組織，讓 IBM 越來越肥大，人事、營運費用不斷 攀升，讓 IBM 的行動越來越沒有效率，埋下了 1990 年代財務危機的因子。
1960 年代起，IBM 為了發展 360 系統，新增了 5 座工廠，IBM 為維持工廠運作，
不斷增加人手。1963 到 1966 年間，公司業績成長 97%，但是員工人數卻額外成長了 130%，
由 8.7 萬人增加至 20 萬人左右。往後二十年持續穩定成長，到了 1986 年已高達 40 萬人 左右，薪水支出相當可觀。
1986 年，公司的市值在七個月內跌了 220 億美元，股價跌了 6%，獲利仍居所有企 業之冠(50 億美元)，股東難以苛責、檢討 IBM 的過失。但是 IBM 的管理階層開始察覺 企業過於龐大、行動緩慢的困境。1986 至 1991 年間，IBM 關掉了美國 19 座工廠，但 仍維持不資遣的政策，將部分員工「優退」。IBM 宣稱 1986 至 1992 年間已經減少了 8 萬名員工，但還是不足以降低支出。
儘管 IBM 內部就發現了過度肥胖的問題，員工也越來越多。但是 IBM 的高階主管 認為，公司只有繼續在既有市場(大型主機)繼續發展，才能維持收支平衡，並樂觀的預 估 1990 年公司的營收會高達 1000 億美元。然而，1990 年，IBM 的營業額只有 680 億 美元，遠遠低於最初的預期。同時，IBM 還負擔了巨額的負債。如此難堪的財務數據，
以及隨時可能爆發的崩盤危機，迫使 IBM 董事會向外尋求援兵。1993 年，IBM 挖角 RJR
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納貝斯克公司的董事長葛斯納，協助 IBM 改革。
葛斯納擁有豐富的危機重整經驗，也樂於在全新的領域發揮所長。葛斯納上台後立 刻對 IBM 進行變革，將 IBM 從過去單純的電腦製造商，轉變成為服務業者。發展服務 業務的構想並非起於葛斯納，服務部門早就存在於 IBM 內部。丹尼威爾許是這項業務 的關鍵人物，他曾主導 IBM 與 NASA 簽約，為阿波羅太空船計畫導入 IBM 的電腦產品 與服務。丹尼威爾許建議葛斯納：IBM 可以將提供給 NASA 和其他政府單位的管理服 務，也提供給其他公司，這將會是一個獲利可觀的新事業。重整後的 IBM，服務部門已
葛斯納擁有豐富的危機重整經驗，也樂於在全新的領域發揮所長。葛斯納上台後立 刻對 IBM 進行變革，將 IBM 從過去單純的電腦製造商，轉變成為服務業者。發展服務 業務的構想並非起於葛斯納，服務部門早就存在於 IBM 內部。丹尼威爾許是這項業務 的關鍵人物，他曾主導 IBM 與 NASA 簽約，為阿波羅太空船計畫導入 IBM 的電腦產品 與服務。丹尼威爾許建議葛斯納：IBM 可以將提供給 NASA 和其他政府單位的管理服 務，也提供給其他公司，這將會是一個獲利可觀的新事業。重整後的 IBM，服務部門已