第二章 文獻探討
第三節 開放平台的形塑過程
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術授權的方式，取得生物科技公司的專利，發展藥品。
3. 封閉平台：
這一部分必須分兩種情況說明。舉例來說，Intel 與 Microsoft 都是產業中的領導 者，同時也生產平台中的兩大互補品，但這兩間企業除了在規格上要求同步之外(同 時發展三十二位元的軟體、硬體，或者六十四位元的軟體、硬體)，並沒有協同合 作創造新產品，他們是在平台中單獨發展的兩個個體，彼此之間是封閉的。另外一 種情況是，規模龐大的企業形成企業內的封閉平台，子公司與子公司之間透過協定 來協同合作發展產品(例如：Acer)。這兩種型態都是封閉式平台。
4. 開放平台：
企業除了建構了平台，還與平台上的其他企業協同合作，開發新市場與新產品。
這種平台稱為平台型的開放式企業。但由於其指涉的不只單一企業，而是一群企業 合作的商業現象，因此在本篇論文中，簡稱為開放平台，以泛稱此現象。例如 i-mode 平台，就是將產品發展為平台系統，邀請內容提供企業加入，與 NTT DoCoMo 共 同提供加值服務給顧客。同時，NTT DoCoMo 也與手機供應商協同合作，研發 i-mode 手機；IBM 創立 Blade.org，目的是將刀鋒伺服器產品發展為跨企業的平台，讓不同 的企業可以在同一個基礎上合作，協同創新，發展新的刀鋒伺服器決方案。
第三節 開放平台的形塑過程
一 平台領導者的要素
Chesbrough(2007b)認為，最開放的經營模式是「適應性的平台」，預告了企業將會從
「流程開放的經營模式」，走向「平台型開放式經營模式」，這與本研究前述文獻探討的 結果一致。接下來的文獻探討，目的在於描述「平台型開放式經營模式」的具體樣貌。
Cusumano & Gawer (2002)認為，平台領導者至少需要面對三個問題：
1. 面對未來科技創新，如何維持平台的整體性，以及如何維持其他企業的相互依
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存的產品策略？
2. 如何讓平台不斷有科技上的進化，同時維繫與過往的互補者的和諧？
3. 如何維持平台的領導？
這些問題的答案，都指向平台領導該如何建構平台上的領導能力。Gawer 等人分析 了 Intel、Microsoft、Cisco 以及 NTT DoCoMo，並發展出實務上的指引準則，以管理創 新活動，無論這個創新活動是平台領導者，亦或是後進模仿者、互補者。這些準則是：
1. 槓桿一，範疇：
範疇指的是企業內的創新種類，以及促進外部企業投入多少心力在這些創新種 類上。平台領導企業或者後進模仿企業的經理人必須要衡量是否要發展機構內部的 能力，以創造自己的互補品；或者選擇專箸於核心，讓市場上其他企業去創造互補 品；又或者是尋求中庸之道，同時發展核心與互補品。想要成為平台領導者的企業 必須評估「如何依賴其他互補者？」以及「互補者的能力和誘因是甚麼？」，並決定 如何增加互補者對平台的需求。並沒有任何準則能回答一間企業自己該發展多少互 補品，但平台產品一定需要互補品，平台上的生產者應該擁有一些獨門能力，不只 是生產互補要件，還包括提供建設性的指導，以及與第三方團體競爭的能力。
2. 槓桿二，產品技術：
平台領導者和後進模仿者必須決定產品和平台的架構。特別是在決定產品或者 平台模組化的程度時，其界面應該如何開放？平台與介面的資訊該揭露多少給那些 可能成為互補者的外在企業？企業必須決定自身的與外部企業之間的「產品架構」
和「模組架構」。
產品架構包括高級平台設計和界面設計，將決定子系統如何共同運作，並深響 整個產業的結構和後續的創新。產品架構能決定誰做哪種型式的創新，以及投資多 少資源於平台上的互補產品。
模組架構能減少創新的成本，並促成專門化公司的產生。企業中的專業人士通 常會花許多時間在互補產品和服務的發展上。當平台領導者公開說明其他企業如何 將零組件連結到平台時，模組架構會相當有效。
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掌握架構能幫助企業抵抗不同介面的企業的競爭。但是企業也必須承擔揭露自 身技術的風險。成功的企業會保護自己的核心智慧財產，運用模組化界面來獲得互 補者的產品與服務。
3. 槓桿三，外部關係：
經理人必須在平台生產者與互補者之間，決定他們想要採取的關係(是協作或競 爭)。平台生產者也必須致力於建立共識，並處理可能的衝突和利益。例如，當平台 領導者進入一個新的互補市場時，造成過去的互補者成為競爭者，企業該如何行動？
平台領導需要同時追求兩個目標：
(1) 在關鍵互補者之間尋求技術專業和標準的共識，能讓平台與其他產品共同 運作。
(2) 必須影響互補者的決策，並透過新產品的開發，最大程度影響他們。
同時追求共識與控制，本質上是相當困難的，畢竟任合一間企業都不想受外人 支配與擺布。但如果領導企業並不試圖干涉互補企業的每個決策，而是以「前提控 制」(Gawer 人稱之為「生態控制」)的方式影響互補企業，便能同時達成共識並控 制互補者。
同時追求共識與控制是必須的，缺乏協議的平台或產業，無法發展所需的互補 品和相容產品，連帶使平台整體的創新變得極為緩慢。平台領導者有責任幫助其他 企業在平台上用更好的方法創新，平台上的生產者應該有信譽，不隨意侵犯其他互 補者的領地。
4. 槓桿四，內部組織：
正確的內部結構可以幫助平台上的企業管理外部和內部的衝突與利益。平台企 業有下列注意事項：首先，讓組織內不同團體在一個指導中心下保持相似的目標；
如果某團體有外部的支持力，或者潛在衝突的目標，就把他區隔至另一個部門；第 二，設法解決組織文化和流程中的各種問題；第三，改進內部溝通與合作的方式。，
鼓勵辯證的風氣，此舉在必要的時候能加速策略再生。一個平台生產者必須建構內 部組織以有效管理與其他互補者之間的關係。
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二 如何成為平台領導者
Gawer & Cusumano (2008)提出一套策略模式，說明企業該如何成為平台領導者。前 述文獻目的在探討一個平台領導者的樣貌，以及運作準則，而接下來要探討的，則是「如 何成為平台領導者」。
首先，企業必須先考慮是否生產完整的產品，亦或者將完整產品發展成為整個產業，
而自己只負責其中一個關鍵的元件；其次，產品發展成平台後，企業還必須採取適當的 策略，才能讓企業成為平台中的領導者，或者是擊敗其他同時競爭的平台。
評估一個產品、技術、服務是否能成為平台的基礎，必須同時滿足兩個前提條件：
1. 必須展現出能「系統性運用」的特性，能解決產業中本質的技術問題。企業可 以試著模擬以下情況：整體系統在缺少某些特定的產品或技術時，是否還能順 利運作？如果系統不能運作，那麼該產品確實有潛力成為平台中的重要關鍵。
2. 該產品或技術應該要能輕易的被連結，讓其他企業能建立、擴充其他互補產品、
技術、服務，並允許新的、意想不到的應用方法。企業可以先測試其他公司能 否成功在核心技術上的生產互補品和相容產品，或者至少試圖生產。
企業確認可建構平台後，還必須執行兩組策略活動，其一是核化，其二是拔尖：
1. 核化(Coring)：
「核化」的動作是指企業創造新的產業平台的各種行動。企業以「核化」的方 式找出已然存在或者重新設計某種技術、產品、服務的元素，並使這個元素成為技 術系統和市場的根本。當一個元素或元件能解決技術問題，並影響系統上的其他要 件，可稱其為系統的「核心」。「核化」的動作，是企業「從無到有」建構平台，除 了事先評估建構平台的可能性，判斷是否存在系統性、存在於企業之間、必須解決 的經營問題；企業還必須明確定位自身的核心技術與地位、聚集必備的互補企業，
形成平台的雛型。為了鞏固企業所建立的平台，企業必須保護「核心」，實務上的做 法是以智慧財產權加以保護，但是平台領導者又必須能與平台中的其他互補者合作，
因此他必須為「核心」與其他互補技術設計適當的「介面」，以保護自己技術，同時
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資料來源：Annabelle Gawer & Michael A. Cusumano, 2008, How Companies Become Platform Leader, MIT Sloan Management Review, Vol.49, No.2, P. 32。
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時，形成多個事業單位的型態，每個單位自己自足，有相當高的獨立性(Strikwerda &Stoelhorst, 2009)；I 型組織的基本概念就是協同合作(Collaboration)，組織之間或組織之 內知識的創造與交流相當頻繁，形成一個龐大的網絡結構。Miles et al.(2009)認為，I 型 組織還在不斷的進化，而最近的趨勢是：社群基礎的 I 型組織成為平台，讓成員企業能
資料來源：R.E. Miles, G. Miles, C.C. Snow, K. Blomqvist & H. Rocha, 2009, The I-Form Organization, California Management Review, Vol.51, No.4, P. 63。
以協作為創新手段的企業，形成互補者集合的聯盟，漸漸演化成一個平台，吸引 其他企業參與成為會員，並與平台上的其他企業、甚至與顧客協同合作，不斷創造出 新的、客製化的解決方案。這種由許多企業聚合而成，以社群為基礎的平台組織，是
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具有持續創新能力的經營模式(Miles, Grant Miles & Snow, 2006)。
從供應鏈的角度觀之，Miles & Snow(2006)認為組織發展之初，關心的議題是整成本 降低，提升效率，所以企業會傾向垂直整合整條供應鏈；但隨著資源基礎理論的興起，
組織開始能分辨自己擅長的工作，根據比較利益的觀點，將非核心的活動交給其他人來 做，組織只需要管理好整體供應鏈的暢通即可，此時組織發展成許多企業連結在一起的
組織開始能分辨自己擅長的工作，根據比較利益的觀點，將非核心的活動交給其他人來 做，組織只需要管理好整體供應鏈的暢通即可，此時組織發展成許多企業連結在一起的