第二章 文獻探討
第一節 開放式創新
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第二章 文獻探討
第一節 開放式創新
一、 創新的概念
Schumpeter(1934)是首先提出「創新」概念的學者。他認為凡是新的組合之實現，皆 可視為創造新的價值。他將這種推動經濟社會持續發展的力量，稱為「創造性的破壞」。 Drucker(1984)認為創業家都從事「創新」，創新是展現創業精神的特殊工具。創業活動 賦予資源一種新的能力，使他能創造財富。Drucker(1984)更舉了一個生動的例子：「創 新活動本身創造資源……在創新之前，每一種職務都只是雜草，每一種礦物也都指是另 一種石頭」。Meer(1996)認為，創新是引導產生新事物的一組活動，能維持、加強企業的 競爭優勢。因此，創新活動重組了事件的本質，創造價值。
Davila, Epstein & Shelton(2006)認為：「Peter Drucker 聲稱創新是致力於企業的經濟或 社會的層面，有目的地進行計畫性改變。但我們認為更重要的是─創新是企業生存競爭 的基石……不創新的企業會停滯不前，而被競爭者超越，最終走向滅亡之路」。Davila et al.(2006)更強調：「創新對企業的重要性，不單單只是工具而已，而是企業賴以維生的根 本」。
然而，多數的企業談論創新時，其實是談論營運層面或者產品層面的創新。這種觀 念大大限縮了創新的範圍。Hamel(2007)認為，創新可以分成四個層級：營運創新、產 品創新、策略創新、管理創新。每一種創新都能帶來不同程度的成功。以下簡單介紹這 四種不同的創新：
1. 營運創新：
營運創新的重心在於商業流程的改善，例如採購、製造、行銷、訂單履約、客 戶服務等等。透過改善這些流程，達成卓越的營運效率。例如：過去，企業必須憑 直覺、經驗判斷企業的資源該如何分配；現在，企業採用 MRP(物料需求計畫)或
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ERP(企業資源規劃)軟體改善企業的採購、儲存、備料等流程，讓企業可以更有效率 的運作，以壓低成本。
2. 產品或服務創新：
明星產品可能在一夕之間使企業躍升成為產業級巨星。例如：記憶體產業超過 半世紀的技術競爭；全錄是最早推出視窗概念作業系統的企業；宏達電推出嶄新的 智慧型手機、蘋果電腦推出 i-phone；都屬於產品層面的創新。只是，產品或服務層 面的創新，需要專利的保護才能維持競爭力，否則將馬上被對手超越。
3. 策略創新：
策略創新指的是大膽的商業模式、競爭策略上的創新。例如：蘋果電腦推出 iTune 網路音樂商店，結合自身的音樂硬體，發展出全新的商業模式，創造可觀的利潤；
IBM 在過去式販售硬體設備的企業，大型電腦市場萎縮、個人電腦競爭失利後，都 讓 IBM 搖搖欲墜。經過變革後，IBM 轉變成販售軟體與服務的企業，讓 IBM 在 IT 產業中找到新的生存空間。
4. 管理創新：
任何一種可以實質改變執行管理工作的方法，或是明顯改變既有組織形式以達 成組織目標的作為，都可以稱為管理的創新。例如：霍桑實驗的結果指出，讓作業 人員創造更高績效的方法並非科學的管理，而是人性的管理。此結果推動了管理學 界的典範轉移，在實務界的管理作法上也產生巨大變革。管理創新可以改變經理人 做事方法，為組織達成提升績效的結果。
Giesen, Berman, Bell & Blitz(2007)主張，經營模式的創新至少有三個重要的層面，分 別是：產業模式、獲利模式、企業模式：
1. 產業模式創新：
透過進入新產業、重新定義既存的產業、或者創造一個全新的產業，同時也透 過辨識、槓桿運用獨特資產，以創新產業價值鏈。例如：Dell 電腦透過網際網路的 管道，打破冗長的供應鏈、經銷商、零售商店的中介單位，直接接觸消費者，提供 客製化的電腦產品。
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2. 獲利模式創新：
藉由重塑產品、服務之價值組合與定價模式，以創造利潤的創新行為。例如太 陽馬戲團，重新定位馬戲團的本質，結合新穎與傳統的表演技能，給與觀眾全新的 馬戲團表演。前述 IBM 也是類似的例子，將產品組合從單純的硬體擴充到軟體、
服務等，提供「完全解決方案」給客戶，創造可觀的獲利水準。
3. 企業模式創新：
透過改變企業與網絡在價值鏈上的角色定位，與員工、供應商、顧客，包括其 他資產、資本配置一起進行的創新行為。換言之，就是重新考慮企業的邊界，重塑 自己在產業中的定位。例如：販售成衣 Zara 企業，其經理人設計一套透過價值傳 遞以及回饋的迴圈，讓設計師能夠了解市場上的最新訊息。此概念重新定義了零售 商店的本質，也連動改變成衣業者在供應鏈結構上的調整。
創新的模式有許多種，但是實務界往往過度著重在產品、營運流程的創新上，而忽 略能為企業帶來突破性成長的產業層面、企業經營層面、管理層面的創新。「創新活動」
雖然肉眼無法看見，它確實際發生與運作，並形塑我們今天的世界樣貌。
二、 從封閉到開放
企業的創新流程已經發生改變。過去，企業強調在企業內部培育創新的動能，例如：
過去 3M 被推崇為最能創新的企業之一，其各種培養企業內創新的實務都被其他企業視 為標竿；現在，許多企業開始發現自己發展創新的速度跟不上市場變動的速度，或者自 己的能力無法進行某些創新活動。企業必須關注外在環境，從外部尋找創新的點子。例 如：P&G 為了生產一種印有字樣的餅乾，向外部的創新者尋求相關技術的授權
(Chesbrogh,2007a)。
企業已經開始開放疆界，從外部引進可能商品化的創新技術，或者從內部轉移技術 至其他企業發展新產品，這正是所謂的「開放式創新」(Open innovation)。Chesbrough(2003) 認為開放式創新的定義是：企業突破以往封閉的疆界，有計畫地利用流進、流出的知識、
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資源，並與企業核心能力結合，加速企業內部創新，並且替創新成果擴張外部市場。
Chesbrogh(2003)進一步指出：「過去的創新典範是『封閉式創新』(Closed innovation)。
封閉式的創新認為，成功的創新必須要有嚴格的管控，以單一公司的力量擴增研究經費、
延攬專業人才、申請專利、簽訂保密協定等做法，自行掌握創新的流程與成果。」
圖 2-1 封閉式創新模式
資料來源：Henry Chesbrough, 2003, The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management Review, Vol.44, No.3, P. 36。
圖 2-1 中的實線為企業疆界(firm’s boundary)，代表企業與外界隔絕，獨自研究與發 展。企業會透過各種方法來篩選研究階段所產生的各種想法，最後留下來的想法才有上 市的機會。
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圖 2-2 開放式創新模式
資料來源：Henry Chesbrough, 2003, The Era of Open Innovation, MIT Sloan Management Review, Vol.44, No.3, P. 37。
圖 2-2 中的虛線則是代表與外界互通的企業疆界，企業內部產生的想法可以流通到 企業外部，在其他市場區隔中發展成商品，或者企業可以利用外部想法與資源，創造適 合現有市場的產品與服務。
企業本身對「企業疆界」觀念上的改變，促使整個企業走向截然不同的樣貌。採取 封閉式創新的企業總是企圖延攬所有聰明優秀的人才，為本公司服務；為了要從研發成 果獲得利潤，公司一手包辦從研發到上市過程；如果公司自己發現了創新點子，將會靠 自己的力量上市；認為最快將創新產品與服務商品化的公司將是贏家，因此企業內必須 要有完善的創新流程與資源；認為企業本身若在產業內部創造最多最好的創新發想，將 是贏家；企業必須堅守自身的智慧財產，避免競爭者從中獲利。
開放式創新的企業突破企業疆界，體認到不是所有聰明優秀人才都能被自己延攬，
因此，公司必須尋找外部的人才合作；內部研發雖然能創造價值，但位於企業外部的研 發也能創造顯著價值；企業不需特別為了從研發獲利而發起研究，反而可以尋求其他企
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業的授權，並進行商品化；建立適當的經營模式，比快速將創新發想上市還重要；能夠 善用公司內、外部的創新動能者，才能獲得勝利；其他公司也可以利用本公司的智慧財 產，必要時公司也可以從外部購入他人財產(Chesbrough,2003)。
上文提及：「建立較佳的經營模式比快速將創新發想上市還要重要」，指的是開放式 創新有賴建全的經營模式搭配。開放式創新本身就可以加快創新的速度，但重要的是，
經營模式必須因應開放式創新而有所調整。Chesbrough(2007b)隨後更進一步提出「開放 式經營」的概念。「開放式經營模式」能使企業更有效率地創造及獲取價值，藉由槓桿 運用外部的創意觀點以創造價值，或者善用公司本身(或其他公司)的資本與資源來獲取 價值。
企業從封閉走向開放，是當今企業發展的一大趨勢。而「經營模式從封閉走向開放」
本身就是一種創新。如何有效安排組織既有的內部資源、能力與外在網絡、機會，形成 一個跨越疆界的組織體，已經是當代最重要的管理議題之一。
三、 企業走向開放的原因
企業有許多理由必須開放其疆界，尋求外部的協助。企業採取開放式創新必然有其 原因和背景。Chesbrough(2007a)認為有兩個因素使企業採取開放式創新：
1. 各種產業的技術發展成本提升：
為了創造更創新的技術，技術發展的複雜程度也越來越高，皆導致研發的費用 日益攀升。例如；當今的半導體產業，建構晶圓廠的成本逐漸上升。在 2006 年，
Intel 公司宣布將建造兩個新的晶圓廠，每座廠估計耗費三十億美元，然而在二十年 前，晶圓廠的成本是這個金額的百分之一；另外一個例子是製藥業的藥物發展，投 資出一款成功的藥物，大約需耗費八億萬美元，是十年前的十倍；即使是消費品產 業，如 P&G，十年前發展一樣產品在過去可能耗費約一千萬美元，現在要耗費兩 千到五千萬美元。