少子化對校長領導作為的影響與相關研究分析

前節整理出有關學校校長的角色職務與領導，主要探討校長領導的內涵，若再 納入少子化對學校教育的影響，及對校長在領導作為的方面上是可預期的，少子化 的影響是不可避免的危機，但在其中也存在著轉型契機。以學生為主體的學校，在 面對生源減少的情況下，直接影響學校減班、裁併或廢校問題，接著導致師資供需 失調與教育資源的浪費，這一連串因少子化的關係，而對校長領導作為產生相關的 正負面影響，將是此研究後續主要探討的議題。

壹、 少子化對校長領導作為負面的影響

出生率下降，導致生源年年銳減，多數學校已面臨少子化所帶來的衝擊，減班 的窘境絕非只是單純數字上的變化，小校引發了生存的問題，學校事務相關的經費、

人員、資源以及校園氛圍，都受到少子化的影響。在第二節的文獻探討中，少子化 對學校教育的衝擊主要有學生人數減少、學校減班與併校、師資供需失調、教育資 源浪費及虛擲等問題。少子化衍生的相關問題，挑戰著校長領導的智慧，學校經營

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各方面皆必須仰賴校長的領導作為與指揮管理。

陳凱群（2011）指出校長專業的領導作為可分為專業發展、公共關係、行政領 導、以及教學領導等四種。專業發展指校長具有鼓勵教師專業發展的知識與技能，

能夠重視且支持教師的進修與發展；公共關係指校長能夠與教師、學生、家長、社 區溝通的知識與技能，且保持互動良好的關係與溝通管道；行政領導指校長能形塑 學校願景與達到學校目標，來提升學校競爭優勢，有效解決校問題與妥善規劃學校 環境，有效運用學校資源；教學領導指校長能夠提升教學品質與學生學習效果，鼓 勵教師間教學合作、爭取社會資源。校長的領導與學校經營具有相當的關連性，影 響學校效能的表現。

吳清山（2011）認為在卓越學校中，校長扮演著關鍵性的角色，其所作為將會 影響到校務發展。一所卓越學校，端視學生是否有良好表現為依據；換言之，不論 行政或教學表現如何，其學習表現若難以提升，都不算是一所卓越學校。由圖 2-17 可看出卓越學校在校長領導下，以環境營造為基礎，建構師生共同活動的場所，校 長領導的影響擴及行政經營、課程發展、教師專業、教師教學、學生輔導、家長參 與、資源整合、文化形塑等各方面之間皆具有交互關係作用。

圖 2-17 臺北縣卓越學校架構 資料來源：吳清山（2011）

少 子 化 的 影 響 顯 現 在 行 政、教 學、課 程、經 費、教 師 及 學 生 的 覺 知

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造成學校經營的困擾。當閒置的空間越來越多時，可能會衍生校園安全的問題，

營造師生優質學習的環境，為學校領導者的責任之一。

貳、 少子化對校長領導作為正面的影響

面 對 少 子 化 的 危 機，採 取 積 極 的 作 為 才 是 上 策，學 校 的 領 導 者 要 順 應 世 界 潮 流 和 趨 勢，調 整 學 校 的 體 質 與 經 營 步 調，才 能 承 受 少 子 化 一 波 波 的 衝 擊，在 教 育 環 境 中 找 到 柳 暗 花 明 的 契 機，惟 有 如 此，將 之 轉 化 成 新 的 生 機，開 創 學 校 的 另 一 番 特 色，不 致 於 在 少 子 化 衝 擊 下 遭 到 淘 汰 的 結 局。而 學 校 的 領 導 者 在 面 對 此 問 題 時，必 須 要 兼 顧 學 生 的 學 習 權 益，

教 師 的 授 課、家 長 的 需 求、學 校 的 整 體 需 要 及 配 合 上 級 行 政 機 關 的 政 策，

所 以 校 長 在 領 導 作 為 上 要 有 多 方 面 的 考 量（ 陳 澤 明，2008）。面對少子化，

學校需要的，是更積極營造屬於學生的地方，將學校還給學生。學校引導學生學習，

必須從組織內部開始改造，改變外部環境給家長的印象，進而改變以往的學校學習 模式，活化教學，創造出屬於學校的特色。學校更應善用媒體行銷，讓家長更容易 看見學校的多元教學和創新經營（朱彩玲，2014）。關於少子化對校長領導作為正 面的影響依專家學者所提出的建議，茲將其歸納如表 2-10：

表 2-10

少子化對校長領導作為正面的影響 研究者

及年代

研究主題 少子化對校長領導作為正面的影響 林進山

2005

人口結構變遷 對學校教育發 展的影響及因 應策略

1.善用教師專業對話，改變教師心智模式。

2.組成少子化應變小組，妥擬校務應變計畫。

3.重新規劃校舍空間，發揮最大應用效率。

4.善用教師專業對話，改變教師心智模式。

5.組成少子化應變小組，妥擬校務應變計畫。

6.重新規劃校舍空間，發揮最大應用效率。

7.善用師資策略聯盟，發揮教師專業才華。

8.強化精緻教育機制，活化教師教學策略。

9.結合教育社群策略，建立親師伙伴關係。

10.實施學校評鑑，改善學校教育評估。

（續下頁）

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需求，提供教育過程中全面高品質的服務，甚至超越學校組織成員們的期待而 努力，校長也要展現「僕人領導」的一面，以「服務大家」的立場，領導成員 完成學校教育的使命與目標。鄭崇趁（2011）指出學校經營的具體作為，唯成 事在人，就人的主體而言，領導者要人盡其才、才盡其用，宜激勵學校成員適 時思考個人生命價值所在，建立自己的個別化生涯願景，唯有大家的願景與學 校願景一致時，所有成員才有教育能量最大產出。

三、 提高教師素質與實施教師評鑑：鼓勵教師不斷進修，或取得第二專長教育學分，

一來可提升學校教師素質；二來對教師有保障，且提升自我在職場上的競爭優 勢，因為少子化直接衝擊到的層面是師資過剩。推動實施教師專業評鑑，可鼓 勵教師持續精進教學，學校單位也能藉此客觀定位不適任教師，並予以處理，

保障教育品質。

四、 發展多元化與適性課程：因少子化的趨勢，學校可順勢小班化，施行精緻教育 及適性校學，發展多元化的教學和課程，以全面提升學習品質，把每一個孩子 帶起來。將教學導向符合自身專長與特色的方向，展現學校辦學的特色，塑造 學生成為多元文化的創意者，以吸引學生（黃怡雯，2007)。

五、 教育資源與校舍空間整合：學校的經營需要許多的資源投入與協助，需有效地 統整校內外在資源，幫助學校健全發展。學校圍牆內的資源有限，而圍牆外的 資源無窮，因此，進行社區資源的調查、建置、統整和運用，更能達成學校社 區化，社區學校化的理想（吳清山，2011）。而閒置空間規劃應做「最少限制、

最大應用」，重新詮釋校園的空間和設計，從事創意校園的營造，提供師生一 個安全與溫馨的學習環境。

六、 家長對校務的參與：家長對教育日漸重視，學校在實務上也鼓勵家長積極參與，

教育當局更陸續制訂了家長參與教育的相關法律與規範，如教育基本法、教師 法、國民教育法修訂條文與校長遴選辦法等，皆將家長參與納入學校事務中，

確立了家長參與校務的法理地位。家長對孩子的影響力並不亞於學校與教師，

家長參與可以化解教育改革過程中來自家長的阻力，讓教育改革的資源更豐

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富，並且獲得更多的社會支持（林明地，1999）。

七、 學校有效行銷：經營者運用願景行銷、計畫行銷、個案行銷的價值論述，來爭 取校內外人士認同，進而支持學校，選擇就學或挹注學校教育資源，學校行銷 的總目的在「樹立品牌」與「永續經營」，創新教育價值，邁向精緻卓越（鄭 崇趁，2012）。

綜合上述專家學者相關的研究資料，歸納其結果作為本研究少子化對校長領 導作為的影響之變項，其四個層面分別為：「建立願景與發展特色」、「趨勢領導與 有效激勵」、「教師教學與多元課程」、「資源整合與活化利用」。

一、 建立願景與發展特色

透過各項會議與研習管道，溝通個人辦學理念與經營方針，且校長能具體陳述 學校辦學理念，審酌學校在地文化，兼融學校特色發展，與成員共同建立學校教育 的核心價值信念，領導學校成員擬訂學校共同願景。因此，首重彼此觀念的溝通，

建立良性優質的對話與運作的機制；並以持續的對話機制，將創新管理的目標融入 學校願景之中，擴大參與層面，凝聚共享、共榮的團隊，視成員為生命共同體與其 並肩努力，共享願景。亦鼓勵家長參與，提高家長會正向參與度，形成學校經營最 佳合夥人。在少子化衝擊的浪潮中，不能再如同以往一成不變，必須要提升學校效 能與建構教育品質，學校要別出心裁、創意經營，才能脫穎而出。張明輝（2004）

認為學校積極發展特色，使其自身成為各方面的頂尖者，不妨參考紫牛（purple cow）

策略，突顯出學校與眾不同的特色與績效，如此才能吸引學生家長，爭取更多學生 就讀，讓學校在多變的環境中永續經營。學校自身的優勢與特色，就是最佳的行銷 策略，包括卓越的教學績效、優質行政單位服務、學生成就、良好學習環境及校園 整潔，都是無形的產品（徐惠東，2013）。如學校之間採取策略聯盟增強競爭優勢，

將彼此的專長交流互惠，朝向多元化發展，為顧客創造更多價值，形成學校特色之 一，使組織更具競爭優勢。

二、趨勢領導與有效激勵

趨勢是世代變化中的明顯現象，是擬定學校經營方向與策略時必須考慮的關

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鍵要素；掌握趨勢即能掌握先機，掌握先機，即能取得領先。運用各種科學方式（例 如 SWOTS 分析）瞭解並分析學校背景資料，再依據各種學校背景資料，瞭解學校 應變革事項，以及經營發展需求與方向。校長能善用領導策略，引領學校變革與創

鍵要素；掌握趨勢即能掌握先機，掌握先機，即能取得領先。運用各種科學方式（例 如 SWOTS 分析）瞭解並分析學校背景資料，再依據各種學校背景資料，瞭解學校 應變革事項，以及經營發展需求與方向。校長能善用領導策略，引領學校變革與創