山水小學的行政組織

由於山水小學班級數僅有 6 班，因此，校長以降，只設有教導處與總務處二處，

在行政處室之下，根據其職轄範圍，分立不同的組別與職務，詳如下圖 3-3：

壹、校長領導

學校就像一艘載著大家冒險的船，而校長即是掌舵的船長，引領師生共同駛向 目的地。質言之，一位校長自我角色的設定與領導風格，深刻影響著學校氛圍的形 塑。在近 20 年內，山水小學僅經歷三位校長，三位校長領導風格、背景迥異，詳如 下表 3-7

表 3- 7 1992-2012 年山水小學校長比較表

化名 在地人 任期 治校時間 領導風格 何校長 ✓ 1992.8.1～2000.7.31

2004.8.1～2009.7.31

13 年 風平浪靜 盧校長 2000.8.1～2004.7.31 4 年 乘風破浪 文校長 2009.8.1～ 2 年半 偶掀小浪

圖 3- 4 山水小學行政組織圖

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長久下來，山水小學一直是由在地校長──何校長（化名）所帶領，他堪稱為 山水小學的歷史見證者。何校長自小是山水小學的學生，後來又成為該校教師、組 長、主任及最後的校長，因此在《國民教育法》未修正公布「校長遴選制」之前，

對他而言實無異動的迫切性與必要性。所以從初任校長（81 學年度）到校長遴選制 公布（88 學年度）前，皆由他領導山水小學的航向；爾後，受制度所迫調任他校一 任（3 年）後，又回到山水小學擔任校長。在他校長任期第 5 年後，鄰近小學恰巧 釋出校長缺，他擔心第 6 年時鄰近學校未開缺必須被調離故鄉，因此第六年即轉任 他校（非訪教 G20111207）。然而，正因為何校長是在地人，他對山水社區與山水 小學的歷史脈絡、人文風情皆瞭若指掌，因此社區人士、家長與教師無不敬他三分，

例如，當初山水小學校地的徵收，由於何校長在地人的關係，得以無償地完成徵收 作業。大體而言，何校長的領導模式屬「無為而治」，不求功名、穩健而行型：

因為以前的男老師都有職涯規劃的壓力，也就是說，社會會期望男老師就是要繼 續升遷，因此剛開始時我也是這樣，很積極地想做很多事，但是卻不見得適合學 校的。我發現，因為何校長是在地人，他很知道學校、學生要什麼，所以他就做 他覺得該做的，但不會為求嘉獎、功名，做很多社會覺得該做的。（非訪教 G20111014）

我們大概只有在校務會議才會和何校長在一起，其他都是主任出面。（非訪教 A20111028）

何校長不會為了服膺社會的期待，而強勢要求教師進行相關的課程規劃與活動 安排，而是單純依山水小學所需，進行改變或是不變。又如教 A 陳述，校務會議為 學校事務辦理與策畫的重要形式，但何校長甚少主持校務會議的進行，而是將執行 的權限交由主任辦理，顯現出其無為的一面。

在人際經營的部分，何校長強調「以和為貴」，在課餘時間，會積極邀請教師 們聚餐、郊遊，主動融入教師群體，塑造大家庭的型態，以及不分你我、相互交融 的氛圍：

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大家都要麻吉，一起出去玩啊、吃喝阿，揪去看燈會阿、泡溫泉阿，自強活動就 是要出去阿，租遊覽車去花蓮玩啊，會帶著我們一起出去。（訪教 A20111027）

教師陳述出何校長藉由非正式的交誼活動，凝聚教師間認同感的領導風格，同 時，也較符合王雅玄、陳幸仁（2007）研究中描繪的離島小學溫馨、合作的氛圍。

爾後，接替的盧校長（化名）是位初任校長，適逢「國民中小學九年一貫課程 暫行綱要」的公布，強調學校本位課程的規劃與設計，因此盧校長積極地協同教師 推動山水小學的特色課程，包含學校願景的擬訂、校園空間的重劃以及自編教材的 製作等：

因為當初校長很積極去籌經費，用來發展學校本位課程，剛好當時學校有的老師 喜歡賞鳥，所以就鼓勵我們自編賞鳥教材，也做了植物步道、編了校園植物教材。

（訪行乙 20111104）

盧校長 3 年³⁴任期屆滿後調任他校。何校長又回任了 5 年，之後由現任的文校 長（化名）接任至今。

文校長也為初任校長，但他的領導風格迥異於盧校長的大幅改革，可能與其人 格特質與專長有關，溫文儒雅的他，治校步調較為緩慢。就領導目標而言，文校長 隨就任經驗的堆疊，而有多元層次的展演：第一年屬於觀察期，目的是為了解與熟 絡山水小學現下的文化脈絡與教學生態；第二年則是嘗試期，文校長開始將理念轉 化為實際作為；今年（2011 年，也是第三年）則是省視前兩年的實踐成果，試圖再 做些改變與調整，具有突破現狀的企圖心（非訪教 G20110908、訪校 20111122）。

總括來說，若以海面的洶湧程度來形容三位校長的領導模式及其引領學校發展的效 應，何校長為風平浪靜型、盧校長是乘風破浪型，而文校長則是偶掀小浪型。

所謂「偶掀小浪」是因為不希望躁進的改革喧騰一時，隨後人去政息。因此在 第一年的觀察期後，文校長發現山水小學教師是沉默的、客氣的；文校長希望建立

「對話」的風氣，他在學校會議上會鼓勵教師們發聲，並適時地讓不同聲音發生碰

34 依《新北市立國民中學及國民小學校長遴選委員會設置及作業要點》所述，偏遠地區國民 中小學校長任期為三年（新北市政府，2011）。

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撞，藉此激化「異」見的表達與討論，使校內教師得以逐漸形成專業社群，產生自 發性的改革動力，日後，學校發展在穩定之餘，也能有所突破：

像開會時，有的老師比較會表達個人的意見，我都願意傾聽，我想讓老師他們知 道這是被允許的。之後，我想發展教師專業對話的平台，讓老師們願意說是第一 步。當然，有時候也會有衝撞，我就會觀察不讓衝突擴大。（訪校 20111122）

另一方面，他也會小心翼翼地監控衝突的程度，避免造成學校分崩離析。

文校長認為「閱讀能力」是提升偏鄉學生學習的關鍵，因此推展晨間閱讀活動，

試圖培養學生的閱讀素養，但其在前二年是以鼓勵、宣導的方式進行。然而當政策 轉譯至教室實踐時，「閱讀」即被諸位教師解構成多層次的意義與作為，雖然部分 教師會參與閱讀、部分教師則只是利用這段時間批改作業，推行成效自然有限。於 是，今年（2011 年）文校長試以介入的方式，要求教師應有回應，更擬進一步規劃 教師共讀的書目，以及師生的閱讀分享活動：

因為前一年有點像試水溫，我走經過教室時，如果學生都在做自己的事，我就只 是委婉勸說，就像有些老師就用那個時間改作業，那學生看老師在做其他的事，

學生當然也就…，。所以，今年開始我就要求老師一起共讀，大家一起討論想看 的書目，這樣老師也可以和學生一起成長。（訪校 20111122）

事實上，文校長自覺這些新的刺激已逐漸在山水小學發酵，只是還需要耐心等 待成果。整體而言，在文校長領導下，山水小學是在穩定中求發展。

在行政與教學的工作分配上，鑑於行政業務的繁瑣，若委由教師兼任，不免影 響教師的教學品質，又使得行政工作效率不彰。因此，文校長將行政工作集中於主 任和組長身上，盡可能讓導師免兼行政工作。為求公平起見，以授課節數作為平衡 的砝碼：調降組長的授課節數、調升導師的授課節數，讓兩者工作單純化。

另在教師人際關係方面，文校長與教師們的互動關係比較客氣而疏離，相較之 下，他與職員的來往較為熟稔與親近，例如中午用餐時間，文校長是在廚房內與其 他職員用膳，而非在餐廳與教師、學生共用午餐（觀 20110901、觀 20110902、觀

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20110906）。這樣模式的形成，是因為文校長希望能同時傾聽、體諒不同角色的難 為，久而久之，也就成為一種習慣（非訪校 20111207）。

貳、行政管理

校長領導理念的推行，實有賴於行政團隊的實踐，若兩者未能有效溝通，學校 發展容易受到影響，因此，主任的聘任益顯重要。一般而言，主任的任用分為外派 與內升，而山水小學有 1/3 的教師具主任資格，因此這 10 幾年來，都是校內教師升 任。文校長就任後，主任人選並未異動。主要是因為校長希望借重兩位主任對學校 脈絡的熟悉度和多年的行政經驗，又考量個人特質的優缺點，能夠與其達成互補的 效用。山水小學行政處室職務權責分述如下：

一、總務處

山水小學總務處除主任外，下設有幹事 1 名、廚工 1 名、午餐秘書 1 名、值勤 人員 2 名、工友 1 名與司機 1 名。山水小學幹事主要負責出納事宜，由於前任幹事 已於 9 月初辦理調職，目前另聘代理人；文書則交由另一職員兼任處理。廚工主要 專責午餐的料理，已於山水小學任職 18 年之久，除了擁有豐富的料理經驗之外，亦 深知學生的家庭處境，因此當與午餐秘書──由教師兼任──討論與規劃菜單時，

會兼具營養與豐富菜色，希望學生不僅能吃飽、也能吃好。兩名值勤人員是負責校 園安全的把關，包含早上教室的開啟及晚上確認各個空間的關閉，值勤時間由早上 6 點半至晚上 10 點，偶會協助重物的搬遷、花草樹木的修剪。工友則協助學校器物 的修繕和搬運、校園植物的修剪。因應部分學生的住家距離遙遠，設有交通車一輛 與司機一名，負責接送學生上、下學，另配合學校活動協助師生交通的往返。所以 學校總務處如同後勤部隊，維護教學環境的完整與安全。

二、教導處

教導處下分設教務組與訓導組，包含導師、科任教師與資源班等，皆屬教導處 管轄。山水小學的教導主任與教務組長合作已達 9 年之久，訓導組長也已接任第 3 年，彼此有相當程度的默契。偏鄉小學的教務組，涵蓋都會區註冊、教學、設備與 資訊四組的業務，例如，學生圖書的訂購與發放、免費早餐與午餐相關事務的辦理、

教導處下分設教務組與訓導組，包含導師、科任教師與資源班等，皆屬教導處 管轄。山水小學的教導主任與教務組長合作已達 9 年之久，訓導組長也已接任第 3 年，彼此有相當程度的默契。偏鄉小學的教務組，涵蓋都會區註冊、教學、設備與 資訊四組的業務，例如，學生圖書的訂購與發放、免費早餐與午餐相關事務的辦理、