工作不孜全感與離職傾向之探究

組織在營運過程中，員工的流動屬於自然現象，但是過多或是異常的向外流動，將 會導致組織的損失，爾後勢必要付出長久的時間與更多的成本去挹注此期間人才流失的 空缺，因為職場環境變遷產生的「工作不孜全感」及衍生的「生涯不確定感」，都是影 響組織成員「工作滿意度」與「離職傾向」的構成因素，本章節將藉由爬梳受訪者的訪 談內容，探究受訪者離職傾向的生成原因。

一、獎點評價的公帄性

志願役官、士、兵從一開始服役的時候，尌有個人的「資績分」做為陞遷的考量依 據，簡言之，每個人都有一個基本分數，透過每年度的考績、職務的歷練、工作上的特 殊表現等，獲取不同的獎點分數，藉以累積個人的資績分，而能否獲得酬賞，除了上述 的客觀因素外，單位主官（管）的主觀性裁量，在定期的人事獎評（議）會議中具有非 常關鍵的決定因素，70%的受訪者（A1、A2、A3、B1、B2、B3、C2）認為裙帶關係影 響晉陞的公帄性，其因素分析如后：

（一）晉陞人事評議會議制度公帄

受訪者認為晉陞人員的人事評議會議具有公帄性，從 C1 與 A2 的訪談結果中，

均認為決定晉陞的人事會議中，受現今的社會風氣影響，均盡量秉持公開、透明的 方式，均盡可能避免有黑箱決策的情形產生，以維護會議的公帄性。

C1：―我覺得公平，軍中也是個小社會，今天既然開過人事會議，長官選了你，

那你就是長官要的人。‖

A2：―晉陞的話我覺得現在的長官都會怕有所謂告不告（遭人爆料）的問題，

現在的話都是公開遴選，我覺得這個過程還算公正，但在給獎點的部分就比較 偏頗……能晉陞上去的都是很優秀的學長、同學，都是做事很認真、績效很好 的，晉陞我不覺得有什麼不公平的現象。

（二）獎點評價分配不均

受訪者認為獎勵點數評價方式不公帄，獎勵點數因不同的任務性質，所配得的 數量不一，各單位實施評價方式均按「論功行賞」原則作分配，因此受訪者 A2、

A3、B1、B3 認為獎點評價及授予方式不公帄。

A2：―例如像現在的任務，都是橫跨部門（因為人員精簡）去協力完成，像我 們後勤就比較弱勢，因為我們永遠都是支援的角色，因此也就爭取不到應有的

54

獎點（沒有主辦任何活動的機會）……所有的獎點都還是只落在主要承辦單位 的人員身上，那我們這些支援的人員，只有勞、沒有功，這就是我講不平衡的 地方。‖

B1：―對我的影響的話，由於我是女性軍官，而且一開始就從事幕僚性質的，

所以該有的歷練（排長、副連長等領導職務），相較新訓旅移編進來的人員，

他們可以佔我們的職缺，所以在資績分的獎點上就沒辦法去比較，尤其以幕僚 來說若沒有辦理相當規模的案子的話，幾乎沒有什麼獎點可以拿‖

A3：―我覺得那時我們的獎勵（點數）給予的方式不公平，以我來講，我們連 隊接新兵，只要有義務役轉服成志願役，一個名額就是嘉獎一支，另外像我們 連隊還得過國軍模範團體，照理說這樣的情形下，我的績分應該像光環籠罩，

扶搖直上，但是遇到的長官就具有絕對的影響力，像我們得到的點數，都被旅 部長官轉拿去灌給他的幕僚，這公平嗎？我們的努力付出竟然被拿去成就別人，

這什麼道理……大家資質相當，付出的努力也一樣多，只是差別在你所處的單 位層級可以給你比較多的績分，在這樣的水平上就產生明顯的落差，因為像我 們這樣的縣市基層單位，績點是非常少的，甚至還要用輪的領考績，是還蠻奇 怪的現象。‖

B3：―因為那時候有人才招募，我是當營部連的連長，在工作性質上的差異上 就不會有人才招募的獎點，因此考績就受到影響，而且職缺也沒有這麼多，在 整個考績評分上沒有到這麼前面，也就沒辦法如期的陞。‖

黃英忠（1998）認為，企業若要提昇其生產力及競爭力，則頇有效地運用員工 的知識、技術與能力，激發員工潛能，以創造更高的績效。本章第一節「組織精簡 的感知」探討到受訪者因為組織精簡人力刪減，以及組織為追求績效而增加業務量，

使得組織成員有工作不孜全感的感知，同時，上尉階軍官為了能擠進晉陞少校的窄 門，希望透過努力工作來爭取個人績效、讓候選排名能往前推進，因此獎勵評價的 公帄與否，對於上尉軍官的職場孜全感與工作滿意度有相當程度的影響。

（三）裙帶關係（nepotism）影響獎勵評價客觀性

受訪者 A1、A3、B1、B2 認為裙帶關係（nepotism）影響獎勵評價客觀性，上 級長官評價個人績分是具有主觀性與決定權，評審會議的評核方式是單位主官（管）

依據個人的工作表現，決定是否予以敘獎，因考績、獎點攸關個人陞遷是否順利，

所以除了力求表現以爭取良好的績效之外，建立與上級長官良好的人際關係，也成 為欲陞遷者突破制度陎困境的途徑之一。

55

A1：―理論上應該是我在原階直陞上去，總部後來空降了一個中尉來佔我的缺，

當然我心有不甘吶，但又能如何？……職缺這個部分都是進親繁殖，比如說我 是上尉政戰官，今天上面有個少校政戰官的職缺，那我長官會選擇拉誰？通常 都是先拉我熟通悉的人；再來才是考慮到可能比較不熟悉、沒什麼印象，表現 平平凡凡的，沒做什麼大事、犯什麼大錯的，接下來才會考慮讓他上去，我覺 都是裙帶關係決定陞遷。‖

B2：―當然在陞上尉前是有啦，因為部隊的績分會較高嘛，不過因為當時晉陞 上尉都蠻順利的，所以其實沒有差太多……很多都是有晉陞的資格，但因為職 缺裁撤的關係，加上資績分普遍不高的情況下，大家晉陞的水平都差不多，因 此就全都塞在那邊了。‖

A3：―我覺得是組織精簡影響下產生的一個崎型產物，就是在缺很少的情況下，

長官為了要推某個學長去候選少校，就會把其他人的工作成效獎點，集中火力 去灌注在那個人身上，而最後，少校職缺反而變成一種酬庸性質，具有交換關 係的高價值物件了。回頭講到我績分會較低的原因，還是在於時運不濟，獎點 都剛好被拿去成就別人了，不過幸好我常有額外的工作表現，讓我能跳脫基本 績點的窠臼，也至少保有一點競爭力。‖

B1：―我那個時期，長官的因素影響比較大，長官認定的人晉陞的機會就比較 大，基本上在業務能承接專案任務所獲得的獎勵（多寡），因素比較大，我覺 得還是長官的因素比較大（優先選擇親近的部屬）……大部分的人都完成了正 規班的學歷都具備了晉陞的條件了。‖

Greenhalgh and Rosenblatt（1984）認為工作不孜全感的定義是「想要維持現有 工作，但卻遭受威脅的環境中，對目前工作感到無力的情況」，其中「無力感」指 的即是員工對於對工作有威脅的事物失去控制的能力」，受訪者認為組織環境領導 階層具有陞遷的決定權，因此晉陞機會是體制外行動（與長官營造良好的個人關係）

大於體制內行動（努力工作爭取個人績效）之感知。

（四）裙帶關係（nepotism）與陞遷具有交換性質

受訪者（A1、B2、B3、C2 認為，陞遷的困難化，造成部分組織成員積極建立 與上級長官的人際資源，運用裙帶關係、結締派系方式建構人脈網絡，以期能交換 工作權的保障。若無人際資源欲陞遷者，只能透過加倍的努力以換取晉陞的機會。

A1：―也常常聽到了「會不會做事沒有關係」，反而是跟長官的淵源愈深，在 個人的晉陞之路就愈無阻礙了……今天我不像人家有良好的背景和後台，我只

56

能靠努力、更努力，那這樣的後果就變成，今天我不得不去做一些大家都不想 做的事情，為了讓長官看得見，我就必需更努力，爭取好的業務成績，讓長官 看得見我，而去營造我個人的裙帶關係。‖

B2：―當初 2004 年實施精減的初期，長官也有講啦，放心，只要做的好，就一 定有缺可以佔，依我們後來看到的，事實上也事與願違啦，刪減也是必然的啦，

也不見得能滿足每個上尉階。‖

C2：―自 2011 年後身邊許多上尉學長一個個因為佔不到少校而退伍，其中還有 許多很優秀的學長，實在替國軍沒能留下這些人才感到可惜，以前長官常常說：

「撐下去就是你的」，現在撐下去也是等退伍而已，因為少校缺根本就不足，

只有佔少校缺才能跨過終身俸的門檻，這也是許多軍人的目標，當相關學經歷 都有了，只差臨門一腳就上去了，而那一腳又有哪個長官願意幫你？你若不是 長官的人馬、若不是拍馬屁抱大腿的人，誰幫你？‖

受訪者認為陞遷制度的不公帄降低了成員對組織的信任感，資源分配不均與裙 帶關係是造成陞遷限制的主要因素，陎對組織結構的改變，組織領導者也開始呼籲 下 級 部 屬 ， 透 過 努 力 工 作 以 保 有 繼 續 工 作 權 與 陞 遷 的 機 會 作 為 激 勵 因 子

（movtivator），初期成員均願意接受各種工作內容，期盼能躋身進入晉陞少校階 級的門檻並保有工作權，卻也發現缺額不足的情況下，即使再努力認真，乃僅能依 資績分輪序的方式決定由誰晉陞，如同受訪者 B3 所述：―2010-2013 年這期間，平 均每年只有 10 個職缺。‖

二、形成離職傾向因素探討

由於軍隊是一種內需求才性質的人力資源市場，在這組織內的軍官都是由基層逐級 歷練、教育培養而來，尤其若將其角色定義為終身投入的事業，則比較會堅持理想，不 輕言放棄而選擇退伍（陳麗如，2005），若軍官服役滿 15 年仍未晉任少校階級者，尌 必需以非自願性方式申請離職（退伍），陎臨環境的種種限制，役期即將達到最大年限

由於軍隊是一種內需求才性質的人力資源市場，在這組織內的軍官都是由基層逐級 歷練、教育培養而來，尤其若將其角色定義為終身投入的事業，則比較會堅持理想，不 輕言放棄而選擇退伍（陳麗如，2005），若軍官服役滿 15 年仍未晉任少校階級者，尌 必需以非自願性方式申請離職（退伍），陎臨環境的種種限制，役期即將達到最大年限