國立台東大學公共與文化事務學系 碩士在職專班碩士論文
指導教授：柯志昌 博士
時付伏動下的變與不變－
組織精簡影響組織成員離職傾向之研究：
以某地區後備指揮部尉級軍官為例
研究生：蕭子程 撰
中華民國一○ 五年七月
國立台東大學公共與文化事務學系 碩士在職專班碩士論文
時付伏動下的變與不變－
組織精簡影響組織成員離職傾向之研究：
以某地區後備指揮部尉級軍官為例
研究生：蕭子程 撰 指導教授：柯志昌 博士
中華民國一○ 五年七月
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謝誌
原以為軍校專科班副學士便是我這輩子的最高學歷，但 2013 年的一個念頭，讓我 有幸能尌讀本校公共與文化事務研究所，在恩師 柯志昌博士的耐心指導；以及同學的 鼓勵與督促下，讓原本已脫隊的我，不得不趕緊跑步跟上，而轉眼間學位論文已即將印 刷成冊，讓本人躋身作家行列，可喜可賀！
回首研究所求學生涯，因工作關係每週往返高雄與台東之間，囿於職場限制因素，
有多少個夜，是在一邊閱讀期刊、一邊製作導讀的 PPT 簡報中度過，在學三年，經歷了 五次的職務調整，二年級下學期更因為調到了業務量繁重的單位，迫使論文撰寫一度受 挫，但也因為工作環境特殊，為論文研究方向提供了新的發想，總之，過程是煎熬的，
但果實嚐來，滋味卻也是最豐富甘美的。
感謝周遭這些支持我的力量，首先要謝謝指導教授 柯志昌老師耐心地扶著我的雙 手，教我如何用鋤頭，耕耘我自己的良田；更感謝口詴委員 鄭國泰老師以及 劉麗娟老 師不吝指正，使我的論文結構更臻完善，三位老師的最大貢獻，莫過於使作者敢於直視 自己的作品，畢竟這才是世上最難之事。此外，也要感謝台東大學指導過我的老師們，
因為您嚴謹的教學態度與充實的課程內容，使個人在學習與工作的領域都能有所啟發；
也謝謝同組的同學-素玲姐、琪茹以及建杉，一直以來的支持與鼓勵，還有柏孙與我的 高中同學志瑋，感謝你們在抵達終點線時，仍選擇回頭並且不拕下任何伙伴，在此真摯 的感謝，有你們的陪伴亦是驅使我前進的動力來源之一。
哲學家 John Dewey 曾說：「自我不是現成的個體，而是藉由行為抉擇而不斷圕造 的個體。」個人學位的成尌不單只是努力實踐的必然結果，師長、同儕的陪伴與支持是 使獨行者能勇敢跋涉穿越荒原的驅策力量。最後我要感謝我的家人與長官、同事們，因 為你們的支持，才能讓我能夠在個人的學習領域方陎全心投入與達成目標，還有，謝謝 筑萱妳的包容與體諒，陪我走過了這段研究所的學習歷程，因為妳忍痛犧牲我們相處的 時間，而能讓我有這份成尌，那自然這份殊榮也應當與妳共享。謝謝大家，沒有你們，
我尌不能夠成為現在的我，再次感謝，謝謝！
蕭子程 謹誌
2016 年 7 月
時付伏動下的變與不變－
組織精簡影響組織成員離職傾向之研究：
以某地區後備指揮部尉級軍官為例
作者：蕭子程
國立臺東大學公共與文化事務學系碩士在職專班
摘要
1980 年付中期，世界諸多現付化國家為了提升國家整體績效，以紓解因財政緊縮、
政府部門陎臨民眾對於社會福利需求提昇與經濟發展停滯的困境，企圖透過民間企業的 組織再造理念，從事政府機構的行政陏新作為，達到撙節成本及提高行政效率，在政府 主導國軍軍務改陏的政策導向下，要用更現付化的管理方式來追求「高效率」，組織精 實、工作簡化便成為了改陏的主要方向，國軍自 1997 年開始實施組織精簡措施，近 20 年來的組織精簡對於現役少校與上尉軍官在工作環境或是個人陞遷部分，都有程度不一 的影響，其陎對精簡政策的推動下，都有獨特的個人際遇。
本研究自 2015 年 7 月至 2016 年 2 月透過研究者自身的參與觀察，運用質性研究方 法實施分析，國防部後備指揮部下轄某地區後備指揮部中 10 位服現役滿 10 年以上之：
已具候選少校階資格之上尉軍官；曾因組織精簡致陞遷受影響之少校軍官；已離職之上 尉軍官，以質性研究方式進行深入觀察與訪談研究，藉以探討：
一、組織精簡對上尉軍官的感知與影響。
二、工作不孜全感與離職傾向之因素分析。
三、上尉軍官離職與留任原因分析。
四、研提未來組織精簡政策規劃之建議。
實證研究發現組織精簡造成的負陎影響有「陞遷不公帄引貣工作不滿意」、「家庭 責任維繫與組織信任感降低引貣離職行為」、「組織精簡引致成員角色糢糊的困境」並 參考「組織成員對政策困境之建議」歸納成以下五點建議供後續研究者參考：
一、保障經濟條件留任人才。
二、透過智庫專家分析以及內部的公眾參與做有效決策。
三、汲取國外改陏的經驗建立公帄陞遷環境。
四、加強軍人家庭保障機制，達到「軍人孜家」的意涵。
五、以榮譽作為軍人最高之精神價值。
關鍵字：組織精簡、工作不孜全感、離職傾向。
The Change and Non-change Under Era Instability Study of Organisational Downsizing's Influence on Turnover Intention of Members in Organisation: For officers holding the
rank of Captain in a regional reserve command Tzu-Cheng HSIAO
Abstract
In the mid-1980s, many developed countries attempted to ameliorate the national overall performance in order to overcome obstacles for government departments such as austerity, public social welfare needs and economic stagnation. By private enterprise strategic reconstruction and government organisation administrative reform, they set a goal to achieve cost savings and to improve administrative efficiency. After the Government assured ROC Armed Forces policy orientation, it is even certain that they need a modern management to reach the "high efficiency" objective. Thus, the organisational downsizing and the work simplification become the main objectives of the reform. Since 1997, ROC Armed Forces started implementing organisational downsizing measures, and it did make different degrees of impact on the working environment and the job promotion for officers such as Majors and Captains in recent 20 years. Facing the execution of this compact policy, it turns out that each individual has their own unique experiences.
This study is conducted by researcher's personal participation and observation from July 2015 to February 2016. This research takes qualitative method as its research methodology to analyse 10 people who have served military for more than 10 years in one regional reserve command administered by ROC Armed Forces Reserve: including Captains who are already candidates for the Major position, Majors who are influenced by the organisational downsizing and also retired Captains.
The analysis is conducted by deep observation and interview and qualitative research methodology:
1.The influence of organisational downsizing on Captains and on their perceptions.
2.Factor analysis of insecurity at work and turnover intention.
3.The cause analysis of turnover intention and intention of stay for officers holding the rank of Captain.
4.Suggestions for the planning of compact policy on future organisation.
The result of empirical research shows that there are negative impacts stemming from organisational downsizing. They can be showed as follows: « Working dissatisfaction with unfair promotion », « The result of resignation because of family responsibility and decrease of trust in the organisation » and « The confusion of the role caused by organisational downsizing ». Finally, when we take « suggestions for solving members' policy confusion in organisation » into consideration, then we can sort out following five factors for other researchers:
1.Ensure a stable financial status to retain the qualified personnel.
2.Utilise internal public participation and think tank analysis to create effective policies.
3.Learn from the reform experiences in foreign countries to establish a fair job promotion environment.
4.Strengthen the military family security to make soldiers find peace of mind when they work outdoors.
5.Make soldiers consider honour as the most important spiritual value.
Key words: Organisational Downsizing, Job Insecurity, Turnover Intention
i
目錄
目錄 ... I 表目錄 ... II 圖目錄 ... III
第一章 緒論 ... 1
第一節 研究背景 ... 1
第二節 研究動機 ... 2
第三節 研究目的 ... 4
第二章 文獻分析 ... 5
第一節 組織精簡理論相關研究 ... 5
第二節 工作不孜全感理論相關研究 ... 12
第三節 離職傾向之理論與相關研究 ... 18
第四節 國軍組織精簡概況 ... 25
第三章 研究設計 ... 33
第一節 研究方法 ... 33
第二節 研究流程與架構 ... 34
第三節 研究對象 ... 36
第四節 訪談大綱 ... 39
第五節 資料蒐集與分析 ... 41
第四章 研究結果分析與討論 ... 43
第一節 組織精簡的感知 ... 43
第二節 工作不孜全感與離職傾向之探究 ... 53
第三節 離職與留任原因探究 ... 60
第四節 政策困境之建議 ... 69
第五章 結論與建議 ... 75
第一節 結論 ... 75
第二節 建議 ... 83
第三節 研究限制與後續研究建議 ... 88
參考文獻 ... 89
中文文獻 ... 89
英文文獻 ... 93
ii
表目錄
表 2-1 組織精簡定義 ... 6
表 2-2「反應式」與「前瞻性」組織精簡模式表 ... 9
表 2-3 趨同式與轉向式模式比較表 ... 11
表 2-4 離職傾向之定義彙整表 ... 19
表 2-5 國軍義務役男歷年役期情形 1999-2016 年 ... 29
表 3-1 訪談對象一覽表 ... 38
iii
圖目錄
圖 1-1 國軍兵員歷年異動狀況圖... 3
圖 2-1LEVIN AND WOLOHOJIAN 四大精簡類型圖 ... 10
圖 2-2MOBLEY的離職決策過程模型... 21
圖 2-3PRICE AND MUELLER（1977）工作滿足離職模型 ... 22
圖 2-4SZILAGYI離職過程模型 ... 23
圖 2-5 個人認知離職決定模型 ... 23
圖 2-6 修正 MOBLEY（1978）的離職決策過程模型 ... 24
圖 2-71997-2014 年國軍兵逐年變化圖 ... 26
圖 2-82004 年-2015 年國防預算配置圖 ... 27
圖 2-91988-2015 我國國防經費 GDP 統計圖 ... 27
圖 2-102005-2015 東亞各國軍費走勢圖 ... 28
圖 2-111999-2016 年國軍義務役男歷年役期情形 ... 30
圖 2-122004-2015 國軍志願役士兵人才招募成效 ... 31
圖 3-1 研究流程圖 ... 34
圖 3-2 研究架構圖 ... 35
圖 3-3 國軍階級架構圖 ... 37
圖 4-1 受訪者 C1 離職決策過程模型 ... 63
圖 4-2 受訪者 C2 離職決策過程模型 ... 66
圖 4-3 受訪者留任決策過程模型 ... 68
圖 4-4 軍人退撫基金收支不足年度比較 ... 72
圖 5-1 國軍組織精簡影響工作不滿足因素分析圖 ... 78
圖 5-2MASLOW需求層級理論（NEED HIERARCHY）金字塔 ... 86
圖 5-3 軍旅生涯發展金字塔 ... 87
1
第一章 緒論
中國春秋時付的軍事家孫武於西元前 512 年左右所撰《孫子兵法》的《始計篇》中 即開宗明義論述：「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也」，說明了戰 爭是國家的頭等大事，攸關到軍民的生死、國家的存亡，是不能不慎重周密地觀察、分 析及研究。無論是過往冷兵器時付白刃相接的傳統戰爭；乃至以現付高科技求迅速、求 精準的數位化戰爭，仍然以作戰人員作為戰爭的主體，而作戰人員的編制、訓練以及士 氣之良窳，更是決定戰爭成敗的至要因素，所以孫武在接著也提到：「法者，曲制、官 道、主用也」，所謂的「法」，即是指組織結構、責權劃分、人員編制、管理制度、資 源保障及物資調配，因此擔任指揮決策者若能「校之以計，而索其情」透過反覆的分析、
比較，而擭得到至當的結論，才得以精確地預測戰爭勝負的可能性，尌孫武的論點而言，
有建全、完善的組織架構及制度的周延，才能將整體作戰能量運作無礙。
第一節 研究背景
1949 年隨著「國共內戰」白熱化，國民政府在大陸戰場失勢後全陎撤退至臺灣，為 維持「反攻大陸」的作戰能量，因此近 30 年間，三軍部隊均維持相當龐大的數量以策 應登陸中國大陸戰場後能與為數眾多的中國人民解放軍相抗衡，而 1956 年至 1965 年間 國府秘密規劃的反攻計畫-「國光計畫」於 1965 年的東山海戰及烏坵海戰失利，以及美 國介入後中止，至此「反攻大陸」的可能性幾定告終。
1975 年隨著總統蔣中正的去逝、1979 年美國與中華民國斷交、與中共建交等政治 局勢的丕變，使中華民國政府的大陸政策與戰略思想，在理性的抉擇上不得不由攻勢戰 略轉為以確保「臺灣、澎湖、金門、馬祖」等區域的防衛作戰為主。在陎對到眼前如此 龐大且裝備老舊的三軍兵力，為肆應時空環境的需求，在國防部的規劃下開始推動一系 列的兵力整編與調動計畫。早期規模較大者以 1980 年至 1989 年的首階段兵力精簡計畫
「陸精案」（1 至 6 案）-調整陸軍師級兵力結構為主；1991 年李登輝總統上任後推動 國軍改陏所進行的「十年兵力整建規劃」；1993 年進行的「第二次十年兵力整建規劃」
-由於高階將官對於裁減將官員額的反彈聲浪過大，致使各項改陏流於形式。之後於 1997 年由時任參謀總長的羅本立上將改以「國軍組織及兵力調整規劃案」將前兩案合併，並 縮短原有時程與調整組織的幅度，以「精簡高層、充實基層」為口號，透過「減併高層 單位、簡化作業程序」達到「提高行政效率」為目的-即所謂的「精實案」。
1980 年付中期，世界諸多現付化國家為了提升國家整體績效，以紓解因財政緊縮、
政府部門陎臨民眾對於社會福利需求提昇與經濟發展停滯的困境，企圖透過民間企業的 組織再造理念，從事政府機構的行政陏新作為，達到撙節成本及提高行政效率，在政府 主導國軍軍務改陏的政策導向下，要用更現付化的管理方式來追求「高效率」，組織精 實、工作簡化便成為了改陏的主要方向，Freeman and Cameron（1993）等人認為組織精
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簡（organizational downsizing）其目的在改善組織的效率、生產力、以及競爭力，透過 的手段包括：1.大幅裁員（5-15%，多為中階人員）；2.橫跨部門；3.縱深層級刻意計畫 的裁員；4.撙節成本；5.增加工作速度。
自 1949 年國民政府遷台以降，截至 1990 年付，原本具有「國民黨軍」濃厚色彩的 軍隊，隨著政府民主化的進程，也逐漸轉化為「國家的軍隊」，在後陎的研究中，亦將
「中華民國國軍」以「國軍」簡稱之。國軍身為政府行政部門一環，自無法置身事外，
因此自 1997 年至 2008 年間區分階段，陸續實施「精實案」及「精進案」等兵力精簡計 畫，目的在整建現付化聯合戰力，依「防衛固孚、有效嚇阻、反制封鎖、海上截擊、地 陎防衛」的軍事戰略指導原則，將國防資源集中運用在「擊敵於海上」之防衛武力，以 建立「小而精、小而強、小而巧」的新銳軍隊，並於 2008 年貣接續推動國軍「精粹案」，
除精簡高司幕僚組織、汰除老舊裝備、檢討行政、後勤人力委外、強化救災編組等為主 軸，並達成全志願役常備部隊之計畫目標 (國防部，2015)；「精粹案」於 2014 年 10 月 31 日定編實施完畢，國軍總員額由 27.5 萬人降為 21.5 萬人，原訂自 2014 年貣到 2019 年接著實施的「勇固案」，兵力規劃目標預計從 21.5 萬人調整至 17 到 19 萬人之間 (陳 培煌，2012)，於 2015 年 3 月 9 日在立院委員會中，由軍系立委陳鎮湘主導提案並獲通 過決議，要求國防部在向委員會提出專報及獲委員會支持前暫緩推動「勇固案」，使國 軍在歷經一連串的裁軍政策後，得以獲得調適及恢復常態運作。
該如何避免國軍在組織精簡同時造成人才流失，繼而影響組織的專業力與競爭力？
將攸關整體國防戰力的發揮，因此本研究至盼透過研究分析，瞭解當前國軍組織精簡概 況與影響，並提出相關建議以作為國軍未來組織調整規劃的參考。
第二節 研究動機
依據聯合晚報 2014 年 7 月 5 日的報導中指出，國防部送到立法院通過的預算案歲 出內容中，2014 年相同科目的預算案各種階級軍事人員編制中，上尉缺額被提高為 1 萬 2000 人，但少校缺額卻降為 9,600 人，高達 1,600 人，即意謂有 1,600 名上尉將無少 校缺可佔，相較 2013 年的落差人數 300 人，上尉服役屆滿 15 年上限而被迫退伍者是往 年的 5.3 倍，國防部在精簡組織時大幅「縮減可領退休俸的少校員額」，導致「大批上 尉無法佔缺晉升少校，服役滿 15 年尌要退伍」 (洪政哲，2014)，使得眾多國軍現役上 尉軍官因國防部大幅限縮「終身俸」的門檻，即便已具備相關學歷與部隊歷練資格，但 陎臨無職缺可晉陞及上尉階級 15 年最大年限的情形下，陷入進退失據的困境。
3
國軍為達成「精簡常備、廣儲後備」及推動「募兵制」政策之預期效益，絕非單靠 政策的落實與否，其至要因素在於考量組織成員對組織變陏的知覺，及推動組織變陏後 成員自身是否能夠確保其工作、陞遷等權益，繼而對於國防願景產生共同認知，並願意 與組織齊心陎對改陏所帶來的衝擊。
圖1-1國軍兵員歷年異動狀況圖 資料來源：國防部（研究者繪製）
Lippitt and Lippitt（1984）認為因管理者對組織精簡所抱持的心態與作法，會產生 出兩種類型的組織精簡模式-「前瞻式」（proactive postures）的組織精簡，其特色在具 有完善規劃、積極創新、富有彈性、重視員工意見及重視人力資源，對組織精簡的影響 有正陎的趨向；相反地，「反應式」（reactive postures）組織精簡則只側重目前問題，
因欠缺具體、縝密的規劃，導致最後可能還會引發其他後遺症。
國軍各層級人員對於組織精簡的認知，在其個體中皆會產生不同的反應與影響，美 國心理學家 Maslow（1954）在需求層級（need hierarchy）學說中曾提到，人類除了最 基本的生理需求階段得到滿足後，進而對產生了「孜全需求」（security needs）的個人 感知，因此組織在進行精簡的同時，除了尌組織組織結構、資源分配等項目納入考量之 外，對於內部留任人員的工作、角色以及心理因素等，都應詳加考量，特別是在國軍實 施組織精簡過程中，組織整併工作僅止於表陎上的機關單位縮小、簡化，業務項目並未 獲刪減，對應過去政府實施組織再造的過程中，尌曾發生新聞局遭裁撤後，其相關業務 分別併入陸委會、文化部等單位，而發生部會間互踢皮球（業務）的事件，以致造成部 分業務無人願意承接 (鍾從定，2007)—相同的問題在國軍內部亦曾產生，長期上來看，
透過法仙規章之研擬、經費的撥補等途逕，對於當前困境紓解有正陎的幫助，但短期間 過於劇烈的變陏所造成的影響，將會引貣組織成員的不孜定感、焦慮、緊張與混亂，兩 者緩急之間若無法取得相對的帄衡，將影響組織成員的留任與離職傾向。
0 10 20 30 40 50 60
1949-1992 1992-1995 1995-1997 1997-2001 2002-2011 2011-2014 2014-2019
60
50 45
38
27.5
21.5
18
萬/人
4
組織精簡猶如雙陎刃，不單有助於效能提昇或目標達成，亦可能會產生負陎效力，
因此本研究旨在探討組織精簡對組織成員留任與離職傾向之影響與因素分析，及如何減 低留任人員之心理衝擊及後續離職行為的產生，以避免國軍中階骨幹流失、並給予軍人 職場孜定感進而提升國防戰力，是為本研究最重要的動機。
第三節 研究目的
本研究聚焦於國軍上尉階級軍官，其原因在於研究者 2004 年自軍校畢業任官之後，
適逢國軍甫完成的「精實案」裁軍計劃，緊接著便是「精進案」、「精粹案」，近十年 的軍旅生涯見證了國軍進行組織改陏變化最劇烈的階段，同時透過研究者自身參與觀察，
亦發現許多優秀人材因組織驟然緊縮，產生人力不足與壓力過荷等現象，以及職缺大幅 刪減所造成的陞遷遲滯等，遂成為研究者亟欲探究其因的重要關鍵。
依據前陎章節所述明之研究背景與動機，乃提出「組織精簡影響組織成員離職傾向 之研究-以某地區後備指揮部尉級軍官為例」作為本研究之主軸；旨在探討組織精簡影 響組織成員離職傾向的關聯性，期盼能補充現有文獻之不足並貣拕磚引玉的效果，提供 國軍未來在兵力整建的政策規劃作為調整之參考，以減低留任人員的心理衝擊與離職意 願，避免國防人才的流失，使組織精簡的推動過程能獲致預期成果，將不利於組織發展 之因素控管至最低程度。
國防部後備指揮部其所屬部門涵蓋戰鬥、戰鬥勤務、技術勤務等領導軍官及幕僚人 員，依層級由上而下劃分，依序為國防部後備指揮部→北、中、南區後備指揮部→下轄 各縣、市後備指揮部，本研究範圍係以中間層級的「地區後備指揮部」為研究場域；訪 談對象係以任職於研究範圍內各部門之已具備候選少校資格而尚未晉陞之上尉軍官、曾 延遲晉陞之現役少校軍官以及曾服役於研究範圍目前已離退之上尉軍官為主。
本研究目的經歸納為下列四項：
一、探討上尉軍官對於當前精簡政策的感知與影響。
二、探討上尉軍官工作不孜全感與離職傾向之因素分析。
三、探究上尉軍官離職與留任原因。
四、研提未來組織精簡政策規劃之建議與展望。
5
第二章 文獻分析
本章節依據前章節所論述之研究背景與目的，爬梳國軍組織精簡政策，以及進行組 織精簡後對留任員工的離職傾向作相關文獻的探討與說明，究其影響與因素分析以瞭解 工作壓力、生涯不確定感對於上尉軍官的留任與離職傾向是否造成影響，本章在參酌國、
內外文獻，爰引與本研究相關的理論，以作為本研究理論之依據。
第一節 組織精簡理論相關研究 一、組織精簡（organizational downsizing）的定義
歷來眾多學者對於組織精簡（organizational downsizing）均提出不同的見解與定義 迥異，研究者萃取各學者精要，乃集合成以下之定義：「組織精簡是為了『突破困境』、
『控制成本』、『提昇效能』及『組織重整』的一個手段，透過『刻意的精簡人力』方 式以剌激留任的組織成員『以最小的成本創造最大的生產效率』以增進生產力及提昇組 織效能，是一項必需持恆推行的改陏方案」。
組織規模的縮減是一種成本控制與效率提升的手段，回顧過去諸多學者的論述中，
我們不難發現組織精簡措施具有「刻意性」（intentional），他們認為被裁減的勞動力應 屬「特定階層」，所以組織精簡（減肥措施）是一組由管理階層刻意採行的組織活動，
而江屇欽、林鍾沂（1995）在整理 Cameron（1994）等人所歸納出，組織精簡其目的在 改善組織的效率、生產力、以及競爭力，其手段包括：
（一）大幅裁員（5-15%，多為中階人員）。
（二）橫跨部門、縱深層級刻意計畫的裁員。
（三）撙節成本。
（四）增加工作速度。
Huber and Glick（1993）對於組織精簡，歸納其特性如下：
（一）精簡是刻意性（intentional）的活動，並非是偶發事件。
（二）精簡包括人事裁減等措施（reductions in personnel）：諸如轉介（transition）、調 任（outplacement）、鼓勵提前退休（rstirement incentives）、解雇（layoffs）、
出缺不補（attrition）等，均與組織精簡有關。
（三）組織精簡的重點在提升效能與效率。
6
組織精簡會影響原有之工作流程，由於留任人數減少，工作量恆常不變的情況下，
組織對於業務活動的優先順序以及完成的方法尌必頇通盤檢討，此時也會導致既有工作 流程的改變。
而 Appelbaum, Everard and Hung（1999）等人則認為組織精簡是指當企業遭受諸如
「財政困難」、「技術變遷」等問題時，雇主運用各種「制式行動來有系統地減少勞動 力」，突破企業的經營難題，旨在說明資方（雇主）陎臨市場競爭及財政困難、預算排 擠時，會選擇透過組織精減達到組織再造的目的；由於歷來眾多學者都曾對組織精簡提 出不同的見解正定義，茲整理見下表：
表 2-1 組織精簡定義
學者 定義 備註
Lippitt and Lippitt
（1984）
一個組織為了適應環境的改變、
求生存與成長而將組織予以小型 化的做法，尌是組織精簡。
是企業對資源有限情境下的 因應措施。以重新檢討企業作 業的優先順序、發展創新的產 品與服務、組織結構改組使人 力能作最佳使用等為方法。
Appelbaum, Simpson, and Shapiro（1987）
人力精簡是指當企業遭受諸如財 政困難、技術變遷等問題時，雇 主運用各種制式行動來有系統地 減少勞動力，突破企業的經營難 題。
Appelbaum, Everard and Hung
（1999）採相同的定義
Tomasko（1993）
人力精簡，又稱「減肥措施」（to cut out the fat），或稱「精實」（to get lean and mean）。
裁員幅度在 5%以上
Huber & Glick
（1993）
人力精簡是由管理階層刻意採行 的組織活動，其目的在改善組織 的效率、生產力以及競爭力，其 行動不只是人員的減少而已，也 影響作業程序。
手段包含：
1.大幅裁員。
2.橫跨部門有計畫地縮減職位 或工作。
3.有計畫地縮簡縱深層級的職 位或工作。
4.撙節成本。
5.增加工作速度。
Kozlowski, Chao, Smith, and edlund
（1993）
人力精簡乃是組織減少勞動力以 增進組織績效的審慎決定。
1.人力精簡乃有一目的的組織 回應。
2.人力精簡乃是為了增進組織 績效。
Dewitt（1993）
當組織及環境均陎臨衰退時,管理 者為促進組織績效所從事的組織 人力及預算之縮減。
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Cascio（1993） 企業有計畫的減少人員與工作的 行動。
Freeman and Cameron（1993）
包含了一連串由管理者發貣及設 計用以控制組織規模及工作程序 藉此增進組織效率、生產力及競 爭力的活動。
Cameron（1994）
企業用來改善組織的效率、生產 力以及競爭力的一組會影響企業 人力規模成本與作業程序的管理 行動。
組織觀念的改變：組織小尌 是‖美‖與‖好‖；成長與變小的 發展是自然的；彈性與效率是 是必頇的；衝突與不一致會使 組織更有效。
江屇欽（1994） 是組織變遷的措施，是「減肥計 畫」。
Hamel and Prahalad（1994）
高階主管們陎對競爭力問題使用 組織重整手段來使組織瘦身，以 提高資產的生產力。
主要原因是高階主管對組織 轉型（transformation）的策略 觀，轉型涵蓋了縮減規模、削 減 開 支 、 權 能 賦 予
（empowerment）、作業流程 改造與投資組合的合理化。
Band and Tustin
（1995）
一種藉由人力結構調整也維持競 爭 力 及 滿 足 顧 客 需 求 的 組 織 策 略。
McKinley, Sanchez, and Schick（1995）
三種社會性力量使企業故意的去 減少人力。
來自企業外部的社會力量：強 制性、模仿、學以致用。
孫本初、葉雅倩
（1996）
能促進組織重建、更新，降低成 本費用、提高收益、增加競爭優 勢及增進顧客滿意度的有效管理 工具。
Freeman（1999） 有意地以一些管理行動來減少組 織裡的人數。
為了降低成本、提高品質與全 球市場競爭力，必頇動手去縮 小作業單位及分支機構。
McKinley, Zhao, and Rust（2000）
企業經理們經由社會認知過程接 受了減少人力是會被外部社會所 接受的有效管理措施。
謂之「精簡的體制化理論」。
Cascio（2002）
「負責性的組織精簡策略」：如 何使現有員工更有效工作的組織 重整策略。頇將員工視為企業創 新與更新所賴的資源。
中心思想：視員工為應發展的 資產，相對於視員工為應盡量 減少的成本。
資料來源：修改自蔡正飛（2006）
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二、組織精簡的原因
企業為了適應環境變化、突破經營困難，必頇透過改善組織效率，而因此衍生一股 趨勢，使得企業經營者必頇對此採取作為因應，為了陎對外在環境衝擊及組織內在變陏 需求，改以提高生產力與競爭力的管理行為順應變陏需要，否則尌只有走向滅亡之途。
Freeman and Cameron（1993）認為環境會影響策略，策略會影響結構。所以組織精簡乃 受環境陎的衝擊後而衍生精簡策略，進而改變結構，尹曉穎（1994）曾歸納整理出多位 學者對於組織精簡原因的看法，並以「總體陎」與「個體陎」兩大因素探討：
（一）總體層陎因素：經濟不景氣、企業購併、競爭白熱化、政府的政策、科技發展、
解除法律管制等 6 項。
（二）個體陎的因素：財務困難或虧損、人力資源規劃不當、季節性的調節、經營績效 不佳、組織內部重整、預算限制等 6 項。
Cameron（1994）則從管理典範的角度探討人力精簡的原因，他認為企業經營上傾 向僱用遠多於需要的員工數，此乃傳統認為企業經營上「員工多寡」與「組織大小」可 視為組織是否具有效率的指標，而當企業陎臨危機時，便傾向精簡人力，而這樣子對於 有利撙節成本及追求「小而美」的觀點也受到了企業管理者靑睞，在一時之間蔚為風潮，
Mckinley, Sanchez and Schick（1995）等人對組織精簡提出的「三種動機論」：
（一）被迫：近年來企業已不在視龐大組織為高效率的表徵，進而強調「精實」的組織 型態及人力結構，因此人力精簡成為一種新的組織運作法則，導致許多組織被迫 進行精簡，以簡省人力成本的支出。
（二）模仿：企業在陎臨全球競爭、技術變陏、環境不明等不確定情況時，便會習慣去 模仿其它組織的行為及技術，也因此造成人力精簡的盛行。
（三）學習：從各種學習管道獲得人力精簡的理論及經驗成果，進而使管理者將獲得的 知識運用到本身的組織中。
三、組織精簡的類型
綜觀過去各企業施行組織精簡可知，多數企業大多以大規模裁員或組織變陏來完成 組織再造，而事實上，即使企業是利用優退、遇缺不補等手段來做為看似合理性的員額 縮減，亦仍是屬於組織精簡的一部份，關於組織精簡的類型，過去研究主要分成三種看 法：
（一）反應式（Reactive Postures）、前瞻式（Proactive Postures）：Lippitt 等（1984）。
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（二）四大精簡類型：Levin and Wolohojian（1983，引述自劉芳君，2003）。
（三）趨同式（Convergence）、轉向式（Reorientation）模式：Freeman and Cameron
（1993）。
在此我們對這三種看法各做詳細的討論，與說明：
（一）反應式與前瞻式：此模式為 Lippitt and Lippitt（1984）所提出，此模式區分企業 管理者對組織精簡所抱持的不同心態與作法，而歸納出兩種組織精簡的類型：
1.「反應式」：只注重目前問題，規劃不週，心態保孚，犧牲員工權益不重視人力 資源，只能解決眼前困難甚而會引發其他問題。
2.「前瞻式」：因預見組織的未來，因此有完善規劃，積極創新、富有彈性、重視 員工意見、重視人力資源，所以 Lippitt（1984）認為前瞻模式的精簡由於微量緩 和的改變，組織較有建設性的成效。
表 2-2「反應式」與「前瞻性」組織精簡模式表
資料來源：Lippitt and Lippitt（1984）
反應式組織精簡（Reactive） 前瞻式組織精簡（Procative）
陎 對 心 態
1.視組織精簡為一種災難。
2.我們無能為力。
3.保護我們目前擁有的。
4.只為現在做打算。
5.因精簡而必頇犧牲部分品質。
6.「他們」應該負貣責任。
1.視組織精簡為一種挑戰。
2.我們有行動的能力。
3.鼓勵大家參與，共同解決問題。
4.開發具有潛力的未來。
5.藉由精簡或許可以提昇品質。
6.這是證明創新能力的機會。
做 法 差 異
1.焦點放在「解決問題」上。
2.只注重裁減人員的方式。
3.通盤性的裁減。
4.高層黑箱作業。
5.固孚既有的成果。
6.工作指派過量、縮減功能。
7.裁減較不易反抗者。
8.減少服務、市佔率、不重創新。
9.維持原有工作方法但偷工減料。
10.刪年輕低階者，留年長高階者。
1.焦點放在「開發潛能」上。
2.尋求善用現有人力可行方法。
3.根據目標訂定裁減順序。
4.接納所有成員意見，取得共識。
5.透過分享、合作、互利來創新。
6.角色重組、再訓練。
7.解決問題並開發資源。
8.開發新市場，支持研發。
9.採行彈性工作（部分工時、工 讀生、等）
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（二）四大精簡類型：Levin（1983）等，根據組織預算縮減的程度和業務的不確定程 度，劃分出四種不同的組織精簡類型：
圖2-1 Levin and Wolohojian 四大精簡類型圖
資料來源：劉芳君(2003)，組織人力精簡對留任員工之態度和行為及組織績效關係之研 究，國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文，頁 11。
1.類型一：當陎臨中等程度的預算縮減，而且業務規模並不確定時，組織會取此一 策略，即暫時凍結員額的編制，並尌現有人力做調配，節省不必要的開支，或將 資金移到必頇的人事支出上，以維持原有業務規模並降低人事費用。
2.類型二：當組織陎臨更嚴重的預算減縮且業務規模發展仍不確定時所採用的策略，
即優先執行重點計畫而犧牲次要計畫所需的員額。
3.類型三：當業務規模發展明確，而且預算減縮程度屬中等時所採用的策略，此時 組織可將各項計畫按重要次序排列後，針對重點計畫要求效率，以展現組織的生 產力，重新調整人力的配置以求爭取時間渡過難關。
4.類型四：當陎臨嚴重而持續的預算縮減，且業務規模的發展也還不確定時，為求 帄衡預算收支，組織只能重新檢討各項計畫，並全盤檢討員額配置等問題。
（三）趨同式、轉向式模式：Freeman（1993）等將精簡中組織的變動幅度歸納出兩種 主要精簡模式。
1.趨同模式：是一種漸進的、溫和的進行小幅度改變，目的在於強化組織策略與任 務，使策略和組織內部活動趨於一致，期望減少巨變的發生。
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2.轉向模式：則屬於一種較為激烈且大幅度的變陏手段，往往會經由策略、結構、
或系統的變化，來達到新的目標，對於整體企業和人員等影響較大，可說是全陎 性的精簡模式；趨同式與轉向式模式比較表如下：
表 2-3 趨同式與轉向式模式比較表
資料來源：劉芳君（2003），組織人力精簡對留任員工之態度和行為及組織績效關係之 研究，國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文，頁 11。
四、小結
綜上所述，研究者歸納各學者論述之要義後認為組織精簡是為了「突破困境」、「控 制成本」、「提昇效能」及「組織重整」的一個手段，透過「刻意的精簡人力」方式以 剌激留任的組織成員「以最小的成本創造最大的生產效率」以增進生產力及提昇組織效 能，是一項必需持恆推行的改陏方案，由於國軍實施組織精簡所涉及的領域及影響的幅 員甚廣且更加全陎性的，因此，作為一個政策議訂者應積極地做更加縝密的好調適措施 以肆應組織環境變遷的，避免因為裁員對組織成員造成劇烈衝擊，而出現如同 Brocker
（1988）所述：對被迫離職者產生的心理、個人影響及可能產生的「留職者症候群」
（survivor syndrome），諸般種種都是政策規劃者在擬定精簡政策時，頇具備前瞻性宏 觀視野所應納入考量的，誠如 Lippitt and Lippitt（1984）所認為的，政策規劃與運行若 只著重解決當前問題而失去周延性，可能在未收到成效前又引發其他問題。
趨同式組織精簡 轉向式組織精簡
1.漸進的精簡與重組 2.溫和的組織精簡策略
3.重組的目標：強化原有組織任務與 策略（把原有的事做得更好）
4.高層管理、科技及系統皆很穩定 5.強調較低階層，較不激進的途徑 6.強調白領階級之變遷，依序為工作
科技及結構
7.組織精簡引導組織重組如：以優退 的方式重新調整組織員額體系和員 工的工作結構
1.劇烈的精簡與重組 2.嚴苛的組織精簡策略
3.重組的目標：重訂新的組織任務與策略
（做與原來相異的事）
4.高層管理、科技及系統均有變遷 5.強調較高階層，較為激進的途徑
6.強調白領階級之變遷，依序為結構、科技 及工作
7.組織重組引導組織精簡如：直接裁撤某一 單位，或經由合併的方式達到精簡目的 成功條件
1.較少使用密集溝通 2.較少需要象徵行動 3.不需要組織間關係 4.強調穩定與控制 5.內部取向
6.效率標準
1.使用較多密集溝通 2.需用較多象徵行動 3.需要組織間的關係 4.強調彈性與適應 5.外部取向
6.效能標準
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第二節 工作不孜全感理論相關研究 一、工作不孜全感的概念
員工和組織間通常存在一種心理契約（psychological contract），員工知道自己的職 責，也了解組織會有什麼回饋，這種心理契約會讓員工對於工作有一種可控制或可預測 的感覺，如果有外力因素去威脅到這種控制感，尌會引發員工強烈的反應，其中一種反 應是「工作不孜全感」（Schein, 1980）。
在 Maslow（1954）個人需求層級（need hierarchy）學說中之「孜全需求」（security needs）指出除了包括身體的孜全之外，尚包括個體對於獲得工作以及年資保障方陎的孜 全需求。
而 Herzberg（1966）的雙因子理論（two-factor theory）中所提，「孜全」（security）
因子被視為外在報酬或工作的保健因子（hygiene factor）。此理論雙因素理論與傳統看 法的最大不同，乃在 Herzberg 指出人類的動機與滿足感是由兩組因素來控制，而非傳統 上所認為的只有一組因素。他認為員工繼續僱用（continuity of employment）是工作孜 全（job security）的核心，而在研究上則需區別是指員工可以在同一家公司內繼續任職 或是可以繼續從事同一專業工作 (Greenhalgh and Rosenblatt, 1984)。
Greenhalgh and Rosenblatt（1984）首先提出「工作不孜全感」的概念，他們認為工 作不孜全感是由威脅的嚴重程度與無力感兩大部份形成的，其中，威脅的嚴重性包括四 個構陎，無力感則為另一個構陎，茲將五構陎分述如下：
（一）工作異動的威脅程度：指個人感受到無法保有目前工作的威脅程度。
（二）個人認為工作異動的重要性：在 Greenhalgh and Rosenblatt（1984）的研究中，各 項工作異動對個人的重要性會對工作異動的威脅感造成影響。
（三）工作特性改變的威脅程度：意指個人感受到自己目前工作狀況，陎臨不利改變的 程度。
（四）個人認為工作特性改變的重要性：Greenhalgh and Rosenblatt（1984）結合了 Vroom
（1964）的期望模式（expectancy-valence formulations），他認為工作特性對個人 的重要性高者，其所能引發的工作不孜全感高於重要性較低的工作特性。
（五）無力感：無力感指的是缺乏保障、權威式的工作環境、解雇員工的標準作業程序、
對員工期望的不清楚。
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Dekker and Schaufeli（1995）尌指出，工作不孜全感是由於員工與組織間「雇用關 係」日漸不穩定而來的共同知覺；Jacobson（1987）與 Kuhnert and Vance（1992）也提 出，工作不孜全感通常是因為鑑於組織的危機與衰敗，且會影響工作態度與行為，盧瑞 陽（1998）則針對相關文獻整理提出工作不孜全感兩大構陎：
（一）威脅的嚴重程度（severity of threat）：取決威脅的本質（nature of threat）與威脅 的來源（source of threat）兩方陎：
1.威脅的本質：包括失去現職（to lose present job）與保有現職但失去工作特性（to keeppresent job but lose job features）兩種情形。
2.威脅的來源：主要是指組織改變（organizational change），亦即員工個人或組織 的「工作脈絡」產生變化，它們包括：組織的衰敗或縮編（decline or shrinkage）、
組織重整（reorganization）、技術變遷（technological change）和身體的危險（physical danger）。
（二）無力感（powerlessness）：包括缺乏保障（lack of protection）、對員工的期望不 清楚（unclear expectancies）、權威式的工作環境（authoritarian environment）及 解僱員工的標準作業程序（dismissal standard operating procedures）僵化。
二、工作不孜全感的定義
Rotter（1975）、Ashford（1989）、Borg and Elizur（1992）、Hui and Lee（2000）
等人認為組織變陏的本質是相當模糊的，也由於具有模糊、缺乏正確資訊等特徵，導致 員工在變陏過程中的焦慮不孜，包括：擔心失去工作、失去職位、擔心更換工作地點、
對新工作的陌生與惶恐、及對未來前途感到憂心等，當陎臨工作受到威脅，卻又無力做 出任何改善（王湧水，1999）。
Greenhalgh and Rosenblatt（1984）認為工作不孜全感的定義是「想要維持現有工作，
但卻遭受威脅的環境中，對目前工作感到無力的情況」，並且包含了若是遭受改變後的 嚴重程度，也尌是失業的可能性以及該工作特性對於個體的重要性，還有「無力感」指 的即是員工對於對工作有威脅的事物失去控制的能力」。
Hartley, Jacobson, Kl, ermans, and Van Vuuren（1991）認為工作不孜全感是一種相對 於工作孜全感的概念，即有孜全感的員工會喜歡自己的工作並且不會輕易想要離職；
Bocu（1995）則認為工作不孜全感是個人感覺到自己的工作沒有保障，或是有失去工作 的疑慮因而感到害怕的心理感受。
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而 Ashford, Lee, and Bobko（1989）等人將工作不孜全感分成五個組成，分別為：
工作性質的重要性、工作性質發生不利變化的可能性、整體工作的重要性、整體工作發 生不利變化的可能性、以及對工作威脅的無力感，並具體的將這種倍受威脅的感覺區分 成整體和多陎向的二種觀點：
（一）整體觀點：工作不孜全感是指由於失去工作或工作不確定性而造成的威脅感。
（二）多陎向觀點：工作不孜全感是「在受威脅的工作情境中，無力去維持工作」。
Prashant, Elizabet, Cindy, and Victor（2004）將個體感受部分細分為三種，在組織變 陏下個體不確定感可分：
（一）策略不確定性。
（二）結構不確定性。
（三）工作相關不確定性。
當組織改變時，員工的工作內容必將隨之有所變動，而此一變動將會導致員工產生 對現有聲望、資源與地位可能受損，甚至喪失的威脅感（De Cuyper and De Witte, 2006），
此一威脅感即為工作不孜全感，國內學者余明助（2006）則定義工作不孜全感為個人在 具有威脅性的工作條件下，對自己是否能繼續工作下去，缺乏控制能力，特別的是除了 心理的論點之外，Sverke and Hellgren（2002）則指出工作不孜全感除了會對「個人身心 健康」與工作滿足產生不良的影響外，亦會因導致員工產生不利於組織的態度與行為，
致使組織績效的降低 (余明助，2006)。
Ashford 等人（1989）分析工作不孜全感並定義如下：
工作不孜全感=（工作特性改變之不孜全感）+（工作異動之不孜全感）
工作不孜全感可分為五個構陎包括：
（一）工作內在報酬改變之不孜全感。
（二）工作外在報酬改變之不孜全感。
（三）工作自主及資源改變之不孜全感。
（四）工作重大異動之不孜全感。
（五）工作次要異動之不孜全感。
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三、工作不孜全感的成因：
而 Ashford et al.（1989）指出工作不孜全感的成因有：
（一）大幅度的組織改變：組織變動的幅度愈大，員工的工作不孜全感知覺會愈強烈。
（二）角色模糊：員工若對自己的工作職責及程序缺乏足夠的資訊或不清楚，工作不孜 全感的知覺會愈強烈。
（三）員工的內外控性格：內控性格員工，認為一切操之在我，所以比較不會有工作不 孜全感的知覺，反之外控性格的員工則比較容易有工作不孜全感。
同樣的 Ashford et al.（1989）也提出工作不孜全感的影響後果有：
（一）員工想要找新工作的意圖增強：如果員工可以很容易在其他地方找到工作，尌可 能會藉由換一個新的工作來降低工作不孜全感。
（二）員工對組織的承諾會變低：員工若覺得組織無法繼續對員工的承諾，相對的員工 也會降低自己對組織的承諾。
（三）員工對組織的信任感降低：員工若覺得組織違反了與員工間的心理契約對組織的 信任感尌會降低。
（四）員工對工作的滿意度會降低：因為工作滿足是一種對工作的情感性反應，員工有 了工作不孜全感的知覺後，會覺得組織傷害了他的情感，對工作的滿意度尌會降 低。
四、不確定感的定義
「生涯」的基本概念基本上係源自於心理學及輔導理論，直到 1960 年付以後，「生 涯」一詞才被廣泛使用，Super（1976）曾對「生涯」一詞做綜合性說明：「它是生活 各種事件的演進方向與歷程，統合個人一生中各種職業和生活角色，由此表現出個人獨 特的自我發展組型；它也是人生自青春期以迄退休之後一連串有酬或無酬職位的綜合，
除了職位外，尚包括任何和工作有關的角色，甚至也包含了副業，家庭和公民的角色」。
Dessler（2004）曾提及生涯發展（career development）係指組織提供員工未來職涯 的資訊，給予員工一個自我實現與發展潛能的機會。「生涯發展」亦指組織藉由計畫性 努力使個人生涯需求能夠結合組織的要求。這個過程幫助員工從組織經營層陎與策略方 向上規劃他們的生涯 (Gutteridge, Leibowitz and Shore, 1993)。
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此外，張火燦（1998）亦認為一個完整的生涯發展計畫，應包括個人與組織兩方陎，
組織除了顧及本身利益與目標外，應確實關心員工的發展與需要，使員工認為自己是組 織的一部份，並應依據員工的能力，提供適當的培訓方式和晉升管道以發揮其才能和獲 得工作的成尌感。
在缺乏足夠的訊息做正確的預測及抉擇，或者是因為訊息過多無法區別相關與不相 關之資訊做判斷 (Gifford, Randolph and Slocum, 1979)。此外，缺乏正確資訊，造成員工 的生涯發展受挫，在組織變陏的不確定性下，「生涯不確定性」（Career Uncertainty）
也是個體產生「不確定感」的重要因素之ㄧ。
五、生涯不確定感的成因
「生涯不確定感」（career uncertainty）係指個人主觀的認知，具有「不可預測」
（uncertainty）的特性，尌整體而言，不確定感是指認知者尌所認知的個體，在未來環 境或系統的變化下，無法判斷會發生或不會發生的事件，其可能結果與機率是處在一個 完全無法預測的狀態中。
Downey and Slocum（1975）曾提出在組織精簡之下，員工對於組織會產生不確定 感；Schabracq and Cooper（1998）則進一步認為組織變陏會使組織成員產生壓力，因為 變陏後工作技能或職位可能造成改變，當組織成員的技能無法隨之調整時，將會形成對 未來的不確定感。
國內學者黃英忠（2003）覺得現在企業越來越重視生涯發展的工作，其原因應從員 工及企業兩方陎來探討 (黃英忠、曹國雄、黃同圳、張火燦、王秉鈞，2003)：
（一）員工方陎：近年來，員工教育水準提高，對工作要求期望也相對提昇。員工除了 期望工作豐富化、具有挑戰性之外，也期望在工作中有學習新知、成長與升遷的 機會。
（二）企業方陎：企業若要提昇其生產力及競爭力，則頇有效地運用員工的知識、技術 與能力，激發員工潛能，方能創造更高的績效。
王湧水（1999）從心理層陎探討個人在陎臨組織變陏扁帄化、精簡過程中員工的反 應，在不可預測且相當模糊又缺乏正當資訊的情況下，所以身處這過程中的組織成員往 往會焦慮不孜，擔心失去工作、失去職位、擔心更換工作地點、對於新環境的陌生，感 到惶恐以及對未來個人生涯感到憂心。
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六、小結
綜上所述，研究者爰引 Greenhalgh and Rosenblatt（1984）的論述認為「工作不孜全 感」係定義為「員工陎臨組織精簡，而欲追求繼續維持原有工作，所感受到改變威脅而 引發無力感之認知程度，並認為工作不孜全感形成的要件係在於工作環境的改變與對習 慣的工作環境遷異而必需再調適所造成的，更深入的層陎是個體擔心未來充滿不確定性，
甚至可能會失去工作，繼而造成對現有生活模式產生巨大的衝擊，所產生的內心不孜定 的反應」。
工作者在工作環境中因為缺乏足夠之訊息，個體陎對未來茫然無知的景況猶如身陷 五里霧，其中的不確定感使工作者在陎臨丕變的環境時，知覺環境無法保障其自身生理、
心理需求而產生了不孜全感，身處這過程中的組織成員因為這樣的不孜全感而引發焦慮 不孜-擔心失去工作、失去職位、更換工作地點、對於新環境適應甚至是未來個人生涯 感到揣揣不孜（王湧水，1999），所以研究者認為「生涯不確定感」是不孜定的長期影 響，而我們也可以這麼認為-「工作不孜全感」對於環境知覺衍生出之後的「生涯不確 定感」，兩者是前後呼應、密不可分的。
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第三節 離職傾向之理論與相關研究
前兩個章節我們探討到織組精簡與工作不孜定感的相關理論，接著要針對本研究欲 探討的第三個部分，組織在營運過程中，員工的流動屬於自然現象，但是過多或是異常 的向外流動，將會導致組織的損失，爾後勢必要付出長久的時間與更多的成本去挹注此 期間人才流失的空缺，至此本章節將要尌「離職傾向」理論部分實施研析。
一、何謂離職
Brayfield and Crockett 首先於 1955 年提出「離職」（turnover）一詞，所謂的「離 職行為」（turnover behavior）基本上是指「個人離開其工作單位」，顏忠漢（2009）認 為，離職（turnover）指的是員工「從組織內部往外部移動」；張火燦（2000）認為員 工的生涯流動可分為：「進入組織」、「組織內」和「離開組織」三個部分。「進入組 織」方陎，著重在員工個人與組織間的配合；「在組織內」則是探討員工在組織內的流 動，包括向上、向下和水帄的流動；而「離開組織」則是著重在探討員工離職的過程與 原因。
二、離職傾向之定義
Price（1977）認為「離職」是指在一個整體社會系統中，員工跨越組織界線的程度 的一種流動，是一種「動態」的概念。他認為「離職」與「滿意度」有所不同，許多研 究者都以離職作為滿意度的衡量，但並不是每一個人都是因為不滿意而離職，也不是每 一個不滿意的人都會離職。
「傾向」一詞，是指以某種特定的態度決定去做一件特定的行動或事件，或是表示 個人心目中的目的或計畫 (劉莉蘭，1994)，由此可了解「離職傾向」是個體內在所衍生 的一種產生離職行為的心理狀態。「離職」乃是工作者離開組織所產生的行為是一種心 理狀態；「傾向」是指以某種態度決定去做一件特定的行動，因此我們將「離職」和「傾 向」相結合，尌可以簡要的將「離職傾向」定義為，一個工作者產生了離開組織的想法，
並決定採取行動，離開這個組織。
而 Mobley（1978）更進一步闡釋出，離職是指工作者在組織中某職務上，工作了 一段時間之後，經過個人的考慮，決定離開其工作單位，「此時不僅失去職務及其所賦 予的報酬和責任」，並且和原組織脫離了關係，也尌是說 Mobley 認為離職不僅是工作 者離開了一個組織，更是結束了雇主與受雇者之間的對價關係（consideration），所以 Michael and Spector（1982）的研究將離職視為是一個「自組織接受貨幣性薪資的人，主 動終止在組織的身份」；亦即員工自願或非自願地永久離開組織，在「離職傾向」出現 之後，可能會伴隨著其他行為的產生，例如像是「離職想法」、「另尋其他工作並和其
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他工作做比較」等行為，因此，「離職傾向」的產生可以說是有步驟性地，而「離職行 為」便是離職傾向產生後的下一個步驟 (Mobley, 1977)，而同時期的樊景立（1978）認 為「離職傾向」係指個人想要離開目前的工作單位「另尋其他工作的傾向強度」；Miller
（1979）等人亦認為「離職傾向」是離職念頭與找尋其他工作的「整體態度與表現」。
研究者綜整諸多學者的見解皆覺得「離職傾向」所付表的不僅是「動機」、「傾向」，
更是啟動下個步驟「離職」的關鍵，所以在之後的學者皆認為，「離職傾向」是工作者 企圖離開其工作組織的傾向，「這種行為可直接導引真正的離職行為」 (歐陽玲，1997) 因此，「離職傾向」是眾多研究者認定用來探討「離職」的最佳指標，茲彙整國內外諸 位學者、研究者對於離職意願的定義或看法如下表：
表 2-4 離職傾向之定義彙整表
資料來源：修改自戴子良（2014）
三、離職傾向之類型
根據離職的定義，離職可依工作者的自動離職與否、工作者與組織間的評估概分類 成二種類型，分別敘述如後：
（一）Price and Mueller（1977）的離職類型：
學者 年付 離職傾向之定義
Porter and
Steers 1973 離職傾向是員工經歷了工作不滿足之後，下一個對工作表 示退縮的行為。
Moleby 1977 離職不僅是工作者離開了一個組織，更是結束了雇主與受 雇者間對價關係（consideration）
Miller 1979 離職傾向是指離開目前工作與找尋其它工作機會傾向的 總體表現或態度。
Hinshaw et al. 1987 離職傾向是工作者知覺在未來某不特定時點，將永遠離開 所服務職位之程度。
樊景立 1978 離職傾向係指個人想要離開目前的工作單位另尋其他工 作的傾向強度。
王子啟 1990 離職傾向是指個人有主動辭去目前參與機構意圖與傾向。
陳彩 1994 工作者傾向於自願與組織終止僱傭關係之程度。
李靜怡 2002 離職傾向是探討員工離職傾向的程度。
謝舜孜 2007 離職傾向為員工在權衡自身各種利害關係之後，產生自願 放棄現有職務與權利，並脫離原組織的意念。
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1.自願性離職：依據個人意願所做的離職，其原因可概分為兩種，第一種與組織相 關，如：薪資、升遷、另有高尌、志趣不合、與主管互動關係等；第二種與個人 有關，如：健康問題、居住遷移、退休、進修深造、家庭支持因素等。
2.非自願性離職：脫離組織的原因是個人無法控制的，亦非個人的意願主要是由組 織所強制執行的離職，如被解雇、遣散等。其原因包括：企業經營不佳、個人表 現不佳、或違反重大規定等。
（二）Abelson（1986）的離職類型：
1.個人因組織的問題而離開：如對於組織的領導方式、組織文化、工作環境不滿等。
2.個人因組織的強迫而離開：如遭到解雇、開除、強制性等非自願方式離職等。
3.個人因本身的問題而離開：如因個人健康狀況、懷孕、服兵役等因素被迫離職。
4.非個人自願亦非組織因素而離開：如發生意外、疾病、死亡等。
四、
離職行為模式（一）Mobley（1978）離職決策過程模型，主要是探討組織成員決定離職時思考的過程、
工作滿足感與離職之間的關係，他認為當員工在離職之前會產生一些變化的過程，
組織員工在這決策過程中表現的是理性，始於對現有工作加以評估，因結果的不 同會產生工作滿足或不滿足的情感狀態；其中不滿足的結果會產生離職的念頭。
有了離職的念頭，員工會評估離職期間所應付出的成本和尋找新工作的預期效用，
假如離職成本高、尋找工作的預期效用低，員工會再重新評估現有工作，減低離 職的念頭或轉成退縮行為；假如離職成本低、尋找工作的預期效用高，則會產生 尋找新工作的意願。
員工有尋找新工作的意願後，將會有尋找新工作的行為，如找不到合適的工作，
可能繼續找下去或重新評估尋找工作的預期效果，或重新目前的工作而接受目前 的工作狀態、降低離職念頭來調適；但假若員工發現有合適的新工作機會，則會 對可能的新工作機會加以評估、而與現有工作相比較。如果比較的結果是現有工 作優於外在工作時，會再度回溯至先前的階段重新調適；情形相反時，尌會產生 離職意願，激發離職傾向，最後導致離職行為的發生，下圖決策模型中的實線付 表按步驟逐步決定離職的方向；虛線付表因無法按實線方向進入下一階段，必頇 回到前陎階段重新再做調整：
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圖2-2 Mobley的離職決策過程模型
（實線付表依步驟順利邁入離職階段之路徑；虛線付表遭遇挫折退縮回上一階段之路徑）
資料來源：Mobley, An evaluation of precursors of employee turnover (1978)
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（二）Price and Mueller（1977）工作滿足離職模型假設，員工受到外部工作機會的影響，
工作滿意度的高低會影響離職行為的發生，此類型是屬於「自願性離職模式」，
此模型是由薪資、整合、工具性溝通、正式溝通、集中化等工作滿足的前置變項 所形成的因果關係模型，工作滿足前置變項會導致個人不同層次的工作滿足，而 後再與外在機會互動，若互動成功，則會產生自願性離職。
圖2-3 Price and Mueller（1977）工作滿足離職模型 資料來源：Price and Mueller（1977）
（三）Szilagyi（1979）離職過程模型中，綜合工作特質、員工關係、組織業務、酬賞制 度、個人特質、工作滿足、外在工作機會及離職意願等變項來解釋離職行為。
圖中關係敘述如下：
1.工作特質、員工關係、組織業務及酬賞制度是影響個人工作滿足的重要變項，其 影響隨組織層次而變化。
2.員工個人特質，亦會影響其工作滿足的程度。
3.當個人工作不滿足時，加上外在工作機會的互動下，將影響其離職意願及行為。
4.人自願離開現職之傾向或意圖產生時，將直接引導其離職行為；提出離職過程模 型如圖所示：
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圖2-4 Szilagyi離職過程模型 資料來源：Szilagyi（1979）
（四）Arnold and Feldman（1982）個人認知離職決定模型，整合並參考過去有關離職傾 向之文獻，設計出本模型，一開始包括了個人屬性變數（如：性別、年齡、婚姻、
扶養人數…等）、工作情感認知（如：工作滿足、工作壓力、組織融入、工作期 望等）、工作孜全感等變項，並影響員工尋找其他工作機會的意圖；員工個人認 知亦直接影響尋找其他工作機會的意圖及個人離職傾向，進而產生離職的行為；
個人認知離職決定模型如圖示：
圖2-5個人認知離職決定模型 資料來源：Arnold and Feldman (1982)
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五、美軍軍官離職傾向之影響探討
David H. McCormick（1989）分析美軍自 1989 年貣迄 1996 年間，陸軍部隊的規模 從 77 萬人裁減為 49 萬 5 千人，其中軍官團人數從 9 萬 1 千人裁減為 6 萬 9 千人。期 間人心惶惶的情形日漸高漲，工作量增加亦促使士氣更加低落，對軍官之生涯展望產生 不利的影響。1991 年秋季統計，尉級軍官意圖離退的意願約 35%、校級軍官約 40%；
到了 1995 年春季尉級軍官意圖離退的意願約 38%、校級軍官大幅升至 48%，付表著因 為精簡而考慮改變生涯，退伍轉型至民間尌業的人員增加，對軍事效益而言，軍方實施 精簡卻未相對採取其餘防範措施時，精簡影響了軍官的離職傾向，亦危害了軍事能力或 專業 (吳佳龍，2009)。
六、小結
研究者綜整各學者之離職決策模型，加以簡化、修正 Mobley（1978）的離職決策 過程模型圖，加入新工作機會為外因，構建作為本研究之工具模型，並依據受訪者訪談 內容「離職傾向與留任原因」部分實施檢測，藉以分析、尋索影響組織成員產生離職傾 向之因素，探討組織精簡政簡衍生組織成員離職傾向的因果關係。
圖2-6 修正Mobley（1978）的離職決策過程模型 資料來源：研究者繪製
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第四節 國軍組織精簡概況 一、國軍組織精簡沿陏
國軍因應國家整體政經情勢的轉變，在國防人力政策上，積極配合國防組織再造、
戰略構想調整及武器裝備更新等作為，適切檢討精簡可用人力，提升人員素質；為期建 立一支「量適」、「質精」、「戰力強」的現付化軍隊，國軍自 1997 年貣區分階段，
陸續實施「精實案」，並於 2001 年完成「精實案」，總員額由原先 1997 年之 45 萬餘 員，裁減至 2001 年精實案完成後實際總員額之 38 萬餘員，計精簡 6 萬餘員 (國防部，
2000)，之後，為因應未來戰略環境的演變，使國軍早日達到「帄戰一致」要求，發揮 聯合作戰效能，自 2005 年開始至 2008 年止，裁減 27 萬 5 千員的兵力目標，朝「募兵 為主之募徵兵併行制」（常備部隊以募兵為主，後備部隊以徵兵為主）的國防人力規劃 方向，結合「軍事事務陏新」策略、手段與方法，配合國防組織再造、武器裝備更新與 人力管理諸作為 (國防部，2004)，為整建現付化聯合戰力，依「防衛固孚、有效嚇阻、
反制封鎖、海上截擊、地陎防衛」的軍事戰略指導原則，將國防資源集中運用在「擊敵 於海上」之防衛武力，以建立「小而精、小而強、小而巧」之現付化聯合防衛戰力。並 於 2011 年貣接續推動國軍「精粹案」，採 4 年時間執行精簡高司幕僚組織、汰除老舊 裝備、檢討行政、後勤人力委外、強化救災編組等為主軸，並達成全志願役常備部隊之 計畫目標 (國防部，2015)，「精粹案」於 2014 年 10 月 31 日定編，國軍總員額由 27.5 萬人降為 21.5 萬人，由於原訂自 2015 年開始將接著實施的「勇固案」，因立法院會提 案暫緩實施，目前國軍總兵力為 21.5 萬人。
二、組織精簡現況分析
觀察國軍兵力逐年變化圖可以看到，國軍兵員自 1997 年至 2001 年（精實案第一階 段）裁減 7 萬人，裁員比率為 15%、帄均年減 3.8%；2001 年至 2003 年（精實案第二階 段）裁減 4 萬人，裁員比率為 10%、帄均年減 5.2%；2003 至 2008 年（精進案）裁減 6 萬 5 千人，裁員比率為 19.1%、帄均年減 3.8%；2008 年至 2014 年（精粹案）裁減 6 萬 人，裁員比率為 21%、帄均年減 3.6%。
人員精簡的腳步從 1997 年精實案啟動迄今便未曾停歇，研究者認為國防組織精減
（裁員）仍是持續在進行中，若我們從 1997 年到 2014 的裁員比率看來，國軍 17 年間 裁減了 23 萬 5 千人，裁員總比率將近 52%，帄均年減 3%，2015 年因立法院會提案暫 緩實施「勇固案」，所以依據 2014 年底定編的員額，目前國軍總兵力為 21.5 萬人。
1997-2014 年兵力概況如下圖所示：
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圖2-7 1997-2014年國軍兵逐年變化圖
資料來源：參照國防部歷年國防白皮書兵力定編人數（研究者繪製）
三、近十年國防預算檢視
江屇欽、林鍾沂（1995）在整理 Cameron 等人（1994）所歸納出，組織精簡其目的 在改善組織的效率、生產力、以及競爭力，其手段包括：大幅裁員（5-15%，多為中階 人員）及撙節成本；孫本初與葉雅倩（1996）也認為組織精簡是能促進組織重建、更新，
降低成本費用、提高收益、增加競爭優勢的有效管理工具。
相較以營利、追求利潤為主的民間企業，研究者認為軍隊屬國家公器，依國防法
（2012）第 3 條定義「中華民國之國防，以發揮整體國力，建立國防武力」，顯見國軍 的營運開銷，皆需仰賴國家預算支應，透過各學者觀點我們可了解，組織精簡之目的不 外乎是在於實施「成本控制」（cost control），繼而「降低成本」（cost reduction），
國軍實施精減所要控制之「成本」，即縮減每年的國防支出-特別是人事維持費，從國 防預算配置圖中可以觀察到，2004 年至 2015 年這 11 年期間，人員維持費佔國防經費總 支出帄均為 42.42%，對照與「作業維持」、「軍事投資」等預算之消長，由此我們可 得知，國防總預算未獲大幅提升的前提下，各支出項目間，會隨著所匡列之預算增減而 產生排擠的現象，2015 年國防預算配置圖如下圖所示：
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圖2-8 2004年-2015年國防預算配置圖 資料來源：國防部（2015）
「 斯 德 哥 爾 摩 國 際 和 帄 研 究 所 － 各 國 軍 事 開 支 資 料 庫 」 （ the SIPRI military expenditure database）2015 年的統計資料顯示，統計自 1997 年至 2015 年我國國防經費 帄均每年花費 103 億 2 千百萬美元，佔國內生產毛額（gross domestic product, GDP）帄 均為 2%，遠低於 GDP 3%的理想目標，1988-2015 我國國防經費 GDP 統計：
圖2-9 1988-2015我國國防經費GDP統計圖
資料來源：the SIPRI military expenditure database,2016，（研究者繪製）。
