組織精簡的感知

在先前文獻分析的章節中談到，組織精簡措施是為了「突破困境」、「控制成本」、

「提昇效能」及「組織重整」的一個手段，透過「刻意的精簡人力」方式以剌激留任的 組織成員「以最小的成本創造最大的生產效率」以增進生產力及提昇組織效能，是一項 必需持恆推行的改陏方案，訪談情形歸納說明如下：

一、職缺縮減造成人員陞遷遲滯

受訪者中最資深的 B1 認為自精進案（2003-2008 年）以後的精簡措施，與之前的精 簡措施造成的影響有明顯的落差。

B1：―我在少尉階的時候（1997 年），就佔了上尉缺了，那時就是在動員科（縣市 指揮部，屬下級單位的科室）內服務，那時候科室編制有 20 幾個人，最大的話是 中校科長，少校員額大概有 4-5 員……在我少尉階的那個年代是可以很順利的升到 中校，但在我上尉階停年到（任上尉階滿 4 年）的時候，大概是 2005 年的時候缺 就變得很少，原因在於推行精進案……一開始是還好（2005 年），但每年就愈裁愈 多，漸漸就有影響，以後管科為例，原本有 2 個中校階、1 個少校階、4-5 個上尉 階，裁了 1 個中校，同時期每個科室都受到影響…整個體系被裁了將近 3 分之 1，

在那之前編制和職缺都還蠻龐大的。‖

有 70%的受訪者認為因職務調整有工作不孜定的感知，A1、A2、A3、B2、B3、C1、

C2 認為職缺大幅縮減，改變了以往普遍認為「時間到尌會陞上尉」的組織結構，也帶 來了陞遷遲滯的情形，使得組織成員因而必需接受職務調整而有孜定感受到威脅的感 知。

A1：―陞官這個東西，第一是看有沒有職缺；第二看這個職缺是不是你的兵科能夠 佔的……「也許我會延遲，但我一定佔得到職缺」，但調整後，職缺愈來愈少，能 陞上去的人是愈來愈少，以我為例我原本在高雄縣是中尉要陞上尉，組織調整後，

那個職缺變成上尉缺，理論上應該是我在原階直陞上去，總部後來空降了一個中尉 來佔我的缺，當然我心有不甘吶，但又能如何？因為組織精簡職缺變少了，所以變

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成高層級的軍官要到其他有職缺的單位去佔缺，尤其 97 年（2008）之後職缺愈來 愈少的情形更明顯了。‖

A2：―我前後大約花了 6 年的時間才陞上尉（2008 年），等於較正常的陞遷慢了快 2 年半……組織精簡佔絕大因素，職缺變少，很多老學長、老少校一直沒有晉陞的 打算，他們沒有意願要接受調整（自願放棄調任其他單位），便形成冗員。‖

C2：―慶幸我這 10 餘年來，少尉一路到上尉均正常，但之後 2006 年班的學弟連升 上尉都需要等。‖

B2：―職缺精簡當然不是一夕之間改變的，是有一段時間緩衝的，但精減的速度與 退伍的速度沒辦法銜接上，就變成卡住的人變多，而資深的人員遲滯流動的情形下，

後面就塞車了……國軍陞遷和外面公司行號比，當然國軍對於人員的陞遷有固定性，

而外面公司不見得你做了 10 年就保證會到哪個職務，現在一般我們會有一個念頭，

據我的感覺啦，當初給我們的訊息、招生簡章說的那樣，就我們任官的時候，會照 著那樣去施行，但精簡措施開始後，會去把缺裁掉，導致當事人會有不安定感。‖

B3：―因為職缺愈來愈少……當時有 200-300 個上尉在等（少校）職缺，那我的比 序在 1 百初頭，我要等到前面 100 個學長消化完才能輪到我，但是每一年開的職缺 只有不到 10 個職缺。‖

A3：―在那個時期，不能準時陞遷是常態，因為大家都卡在那邊。‖

C1：―可能像我們這 2003 年班，一下部隊就遇到組織精簡政策，不管陸軍或後備，

大家一直都處在變的組織情況下，讓我們的感覺是怎麼都還沒有確定？也許可能我 是軍官，像士官的思維可能就不太一樣，士官的變異性一般都不大，都是在同一個 單位去調動，有時候我還蠻羨慕士官，為什麼不當士官，軍士官的差距還是在於壓 力，尤其是隨時一直變動的情況之下，會增添許多壓力。‖

Huber and Glick（1993）認為所謂的人力精簡，是由管理階層刻意採行方案，藉由 人員刪減，達到改善組織的效率、生產力以及競爭力，但也影響了作業程序，透過受訪 者 A1、A2、A3、B1、B2、B3、C2 的訪談內容得知，組織精簡改變了既有穩定的陞遷 模式，但也因為針對特定對象（少校職缺）實施大幅縮減，透過限縮「終身俸」的門檻 以延緩退撫基金即將陎臨負成長的困境，但對於上尉階級的中階層成員而言，除了衍生 的陞遷遲滯問題與工作不孜定的感知之外，同時還得陎臨上尉階級最大年限 15 年退伍 的壓力，陷入了「前無去路，後有追兵」的困境。

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二、職缺流動造成人員專業度不足

有 60%的受訪者（A1、A2、A4、B4、C1、C2）認為組織精簡措施使原本各單位從 人員充足、業務專精的現況，因職缺減少而必需接受職務調整，重新學習新職務的工作 內容，以至於對自己工作方陎有角色定位糢糊的感知。

A4：―上位者會不時地提醒所有人「這是趨勢！不要留戀大陸軍時代，所有人都要 一專多能！」。‖

A1：―職缺精簡後，各縣市（的職缺）沒有所謂的專業性，原本職缺充足，像我一 個政戰上尉好了，我原本可以和士官一樣，在原本的工作領域上待個好幾年，那精 簡後，為了要保持陞遷暢通，變成我在這職位待沒多久，就必需到轉到完全不同的 領域去佔缺，重新學沒多久，又要調去別的地方，這樣反而造成原本的體制崩壞 了……我現在比較不喜歡國軍提的一點叫「一專多能」，就是除了原本你的專長領 域外，也要能做其他領域的事情，或許我對美軍研究不深，但以我之前看過的資料 來看，美軍的軍官做情報的職務，便是一直朝同樣的領域去學習，到了可能少校階 段，他已經歷練成這個領域的專家了，這樣在他帶領部屬去推行業務時，能用豐富 的經驗，而非憑空想像、個人的思維去做事，有時候個人的思維很多都是為了迎合 長官的喜好，而與現實不符，並非能為專業領域去有所堅持。‖

A2：―這就是組織調整啊，把原本的缺都裁掉了，人多缺少，就沒辦法按照你原本 的專長去調整，只能看到哪邊有坑，就把人往哪邊塞，沒辦法在自己熟稔的領域去 做更專精的發展，變成永遠都重新學習。‖

B4：―就現在部隊的環境來說，各職務的安排何來按照專長可言？

A4：―我個人 5 年領導職、5 年後勤職務，所學未能致用、專才未有適位，只能說 長官「官大學問大」。‖

C1：―是有這種感覺……我相信我的業務摸這麼熟了…過去我們也看過許多酒駕啦、

種種原因離開了，也不能說不惜材，但大多軍官還是都愛惜自己的，回歸我自己的 部分來看，我認為我的專才是能夠在軍中繼續發展，只是我們這個年班又卡在這個 年代。‖

C2：―我國軍官制度不像其他國家，軍官要求多才多能，對於每項業務都要了解，

且必須不斷調單位，導致在一個職缺好不容易業務都會了，結果又調職學新的，變 成這個職缺永遠都是新手。‖

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吳佳龍（2009）提到，對軍事效益而言，軍方實施精簡卻未相對採取其餘防範措施 時，精簡影響了軍官的離職傾向，亦危害了軍事能力或專業，受訪者 A2、A4 認為組織 精簡後的陞遷或職務歷練管道變窄，致使成員被迫必需離開自身的專業領域及工作場域，

透過重新學習來肆應新的職務，但也由於流動過於頻繁、停留歷練的時間過於短暫，也 出現了軍官對本身工作職掌專業度不足的問題。

三、軍官職缺流動性高影響領導統御

Huber and Glick（1993）指出組織精簡的重點在提升效能與效率，對於組織精簡 50%

受訪者（A1、A2、A4、C1、C2）認為軍官職缺流動性高將影響領導統御，設置軍官與 士官兩大層級之目的是基於本職屬性有所差異，國軍近年來仿效歐美，推行「精進士官 制度」，企圖將軍官提升為規劃者，而非第一線執行者，但上級長官在賦予任務仍存在 偏見，未能充分授權，仍將主要責任加諸在人數日益精簡的軍官身上，但軍官因頻繁流 動，對於業務職掌的精熟度相較之下不若資深士官，因此在領導統御方陎，有士官同仁 認為領導者出現「非專業領導專業」之現象。

A2：―現在只要遇到任務，長官一句話，就是所有的科室、所有的人員大編組去執 行、分擔。‖

A4：―要能夠有效執行各項任務，全仰賴彼此有共同的信念及出色的領導，才能帶 領團隊度過一次又一次的難關，只可惜領導者難尋，也許是組織的改變，有能力的 中階管理人員選擇離去，又或者選擇藏鋒…這樣的情況下，團隊中的人員能不手足 無措嗎。‖

A1：―在我的認知裡面，軍官是領導者、士官是中介角色，士兵是執行層面，軍官 把一個大方向跟士官講，士官便懂得去分配和調節人力，士兵便是去執行。結果現 在不是，因為士官常常在同一個職位上做同一件業務，4 年 5 年下來，變得很精熟，

這樣他怎麼可能去聽一個做這業務 1 年多的軍官講話？變到後來軍官帶不動士官、

士官不想讓軍官帶領，士兵變成整天在看軍官和士官的笑話，整個因為組織精簡推 動之下，人員流動、職缺調整之下，組織結構就瓦解了。‖

A4：―引進美方精進士官制度，希望士官階層能夠執行更多任務，卻未衡量文化及 民族性的差異，徒增士官同仁業務壓力及責任，而實質上，權力卻仍在軍官身上，

間接導致軍官與士官之間的芥蒂，組織精簡過程中業務並未隨之簡化。‖

C1：―現在體制很大的問題是很多業務上級不敢交付給士官幹部來接，若依這種情 況下去的話，大部分的事情沒人做，又不能由下一階層的人來接，等這些會做的人 離開後，勢必造成經驗斷層。‖

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De Cuyper and De Witte（2006）提到，當組織改變時，員工的工作內容必將隨之有

De Cuyper and De Witte（2006）提到，當組織改變時，員工的工作內容必將隨之有