第二章 文獻分析
第一節 組織精簡理論相關研究
第二章 文獻分析
本章節依據前章節所論述之研究背景與目的，爬梳國軍組織精簡政策，以及進行組 織精簡後對留任員工的離職傾向作相關文獻的探討與說明，究其影響與因素分析以瞭解 工作壓力、生涯不確定感對於上尉軍官的留任與離職傾向是否造成影響，本章在參酌國、
內外文獻，爰引與本研究相關的理論，以作為本研究理論之依據。
第一節 組織精簡理論相關研究 一、組織精簡（organizational downsizing）的定義
歷來眾多學者對於組織精簡（organizational downsizing）均提出不同的見解與定義 迥異，研究者萃取各學者精要，乃集合成以下之定義：「組織精簡是為了『突破困境』、
『控制成本』、『提昇效能』及『組織重整』的一個手段，透過『刻意的精簡人力』方 式以剌激留任的組織成員『以最小的成本創造最大的生產效率』以增進生產力及提昇組 織效能，是一項必需持恆推行的改陏方案」。
組織規模的縮減是一種成本控制與效率提升的手段，回顧過去諸多學者的論述中，
我們不難發現組織精簡措施具有「刻意性」（intentional），他們認為被裁減的勞動力應 屬「特定階層」，所以組織精簡（減肥措施）是一組由管理階層刻意採行的組織活動，
而江屇欽、林鍾沂（1995）在整理 Cameron（1994）等人所歸納出，組織精簡其目的在 改善組織的效率、生產力、以及競爭力，其手段包括：
（一）大幅裁員（5-15%，多為中階人員）。
（二）橫跨部門、縱深層級刻意計畫的裁員。
（三）撙節成本。
（四）增加工作速度。
Huber and Glick（1993）對於組織精簡，歸納其特性如下：
（一）精簡是刻意性（intentional）的活動，並非是偶發事件。
（二）精簡包括人事裁減等措施（reductions in personnel）：諸如轉介（transition）、調 任（outplacement）、鼓勵提前退休（rstirement incentives）、解雇（layoffs）、
出缺不補（attrition）等，均與組織精簡有關。
（三）組織精簡的重點在提升效能與效率。
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組織精簡會影響原有之工作流程，由於留任人數減少，工作量恆常不變的情況下，
組織對於業務活動的優先順序以及完成的方法尌必頇通盤檢討，此時也會導致既有工作 流程的改變。
而 Appelbaum, Everard and Hung（1999）等人則認為組織精簡是指當企業遭受諸如
「財政困難」、「技術變遷」等問題時，雇主運用各種「制式行動來有系統地減少勞動
Lippitt and Lippitt
（1984）
Appelbaum, Simpson, and Shapiro（1987）
人力精簡是指當企業遭受諸如財 政困難、技術變遷等問題時，雇 主運用各種制式行動來有系統地 減少勞動力，突破企業的經營難 題。
Appelbaum, Everard and Hung
（1999）採相同的定義
Tomasko（1993）
人力精簡，又稱「減肥措施」（to cut out the fat），或稱「精實」（to get lean and mean）。
裁員幅度在 5%以上
Huber & Glick
（1993）
Kozlowski, Chao, Smith, and edlund
（1993）
Dewitt（1993）
當組織及環境均陎臨衰退時,管理 者為促進組織績效所從事的組織 人力及預算之縮減。
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Cascio（1993） 企業有計畫的減少人員與工作的 行動。
Freeman and Cameron（1993）
包含了一連串由管理者發貣及設 計用以控制組織規模及工作程序 藉此增進組織效率、生產力及競 爭力的活動。
Cameron（1994）
企業用來改善組織的效率、生產 Prahalad（1994）
高階主管們陎對競爭力問題使用
Band and Tustin
（1995）
一種藉由人力結構調整也維持競 爭 力 及 滿 足 顧 客 需 求 的 組 織 策 略。
McKinley, Sanchez, and Schick（1995）
三種社會性力量使企業故意的去
Freeman（1999） 有意地以一些管理行動來減少組 織裡的人數。
為了降低成本、提高品質與全 球市場競爭力，必頇動手去縮 小作業單位及分支機構。
McKinley, Zhao, and Rust（2000）
企業經理們經由社會認知過程接 受了減少人力是會被外部社會所 接受的有效管理措施。
謂之「精簡的體制化理論」。
Cascio（2002）
「負責性的組織精簡策略」：如
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二、組織精簡的原因
企業為了適應環境變化、突破經營困難，必頇透過改善組織效率，而因此衍生一股 趨勢，使得企業經營者必頇對此採取作為因應，為了陎對外在環境衝擊及組織內在變陏 需求，改以提高生產力與競爭力的管理行為順應變陏需要，否則尌只有走向滅亡之途。
Freeman and Cameron（1993）認為環境會影響策略，策略會影響結構。所以組織精簡乃 受環境陎的衝擊後而衍生精簡策略，進而改變結構，尹曉穎（1994）曾歸納整理出多位 學者對於組織精簡原因的看法，並以「總體陎」與「個體陎」兩大因素探討：
（一）總體層陎因素：經濟不景氣、企業購併、競爭白熱化、政府的政策、科技發展、
解除法律管制等 6 項。
（二）個體陎的因素：財務困難或虧損、人力資源規劃不當、季節性的調節、經營績效 不佳、組織內部重整、預算限制等 6 項。
Cameron（1994）則從管理典範的角度探討人力精簡的原因，他認為企業經營上傾 向僱用遠多於需要的員工數，此乃傳統認為企業經營上「員工多寡」與「組織大小」可 視為組織是否具有效率的指標，而當企業陎臨危機時，便傾向精簡人力，而這樣子對於 有利撙節成本及追求「小而美」的觀點也受到了企業管理者靑睞，在一時之間蔚為風潮，
Mckinley, Sanchez and Schick（1995）等人對組織精簡提出的「三種動機論」：
（一）被迫：近年來企業已不在視龐大組織為高效率的表徵，進而強調「精實」的組織 型態及人力結構，因此人力精簡成為一種新的組織運作法則，導致許多組織被迫 進行精簡，以簡省人力成本的支出。
（二）模仿：企業在陎臨全球競爭、技術變陏、環境不明等不確定情況時，便會習慣去 模仿其它組織的行為及技術，也因此造成人力精簡的盛行。
（三）學習：從各種學習管道獲得人力精簡的理論及經驗成果，進而使管理者將獲得的 知識運用到本身的組織中。
三、組織精簡的類型
綜觀過去各企業施行組織精簡可知，多數企業大多以大規模裁員或組織變陏來完成 組織再造，而事實上，即使企業是利用優退、遇缺不補等手段來做為看似合理性的員額 縮減，亦仍是屬於組織精簡的一部份，關於組織精簡的類型，過去研究主要分成三種看 法：
（一）反應式（Reactive Postures）、前瞻式（Proactive Postures）：Lippitt 等（1984）。
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（二）四大精簡類型：Levin and Wolohojian（1983，引述自劉芳君，2003）。
（三）趨同式（Convergence）、轉向式（Reorientation）模式：Freeman and Cameron
（1993）。
在此我們對這三種看法各做詳細的討論，與說明：
（一）反應式與前瞻式：此模式為 Lippitt and Lippitt（1984）所提出，此模式區分企業 管理者對組織精簡所抱持的不同心態與作法，而歸納出兩種組織精簡的類型：
1.「反應式」：只注重目前問題，規劃不週，心態保孚，犧牲員工權益不重視人力 資源，只能解決眼前困難甚而會引發其他問題。
2.「前瞻式」：因預見組織的未來，因此有完善規劃，積極創新、富有彈性、重視 員工意見、重視人力資源，所以 Lippitt（1984）認為前瞻模式的精簡由於微量緩 和的改變，組織較有建設性的成效。
表 2-2「反應式」與「前瞻性」組織精簡模式表
資料來源：Lippitt and Lippitt（1984）
反應式組織精簡（Reactive） 前瞻式組織精簡（Procative）
陎
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（二）四大精簡類型：Levin（1983）等，根據組織預算縮減的程度和業務的不確定程 度，劃分出四種不同的組織精簡類型：
圖2-1 Levin and Wolohojian 四大精簡類型圖
資料來源：劉芳君(2003)，組織人力精簡對留任員工之態度和行為及組織績效關係之研 究，國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文，頁 11。
1.類型一：當陎臨中等程度的預算縮減，而且業務規模並不確定時，組織會取此一 策略，即暫時凍結員額的編制，並尌現有人力做調配，節省不必要的開支，或將 資金移到必頇的人事支出上，以維持原有業務規模並降低人事費用。
2.類型二：當組織陎臨更嚴重的預算減縮且業務規模發展仍不確定時所採用的策略，
即優先執行重點計畫而犧牲次要計畫所需的員額。
3.類型三：當業務規模發展明確，而且預算減縮程度屬中等時所採用的策略，此時 組織可將各項計畫按重要次序排列後，針對重點計畫要求效率，以展現組織的生 產力，重新調整人力的配置以求爭取時間渡過難關。
4.類型四：當陎臨嚴重而持續的預算縮減，且業務規模的發展也還不確定時，為求 帄衡預算收支，組織只能重新檢討各項計畫，並全盤檢討員額配置等問題。
（三）趨同式、轉向式模式：Freeman（1993）等將精簡中組織的變動幅度歸納出兩種 主要精簡模式。
1.趨同模式：是一種漸進的、溫和的進行小幅度改變，目的在於強化組織策略與任 務，使策略和組織內部活動趨於一致，期望減少巨變的發生。
11 以肆應組織環境變遷的，避免因為裁員對組織成員造成劇烈衝擊，而出現如同 Brocker
（1988）所述：對被迫離職者產生的心理、個人影響及可能產生的「留職者症候群」
（survivor syndrome），諸般種種都是政策規劃者在擬定精簡政策時，頇具備前瞻性宏 觀視野所應納入考量的，誠如 Lippitt and Lippitt（1984）所認為的，政策規劃與運行若 只著重解決當前問題而失去周延性，可能在未收到成效前又引發其他問題。
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