政策困境之建議

本研究的核心宗旨，係陎對退撫基金、募兵成效不佳等種種困境，透過梳理文獻與 訪談內容，期能藉此探討未來組織調整方向較理想的方案，Lippitt and Lippitt（1984）

所提出的「前瞻式」組織精簡政策方式揭示政策規劃者在擬定精簡政策時，頇具備前瞻 性宏觀視野，不應只著重解決當前問題而失去周延性，並要能積極創新、富有彈性、重 視員工意見、重視人力資源。要持續推行的組織精簡政策，獲致最佳成果，必需先周延 考量，將不利於組織發展之因素控管至最低程度，才能為組織發展謀取最大利益。

（一）以專業為本，堅定國軍立場

50%的受訪者（A1、A2、A3、B1、C1）認為國軍應堅持做組織真正該做的事 情，而非逢迎大眾民意導向而無法堅定自身專業立場，對於社會有疑慮的部分應主 動嚴正的說明，爭取外界的支持。Ashford et al.（1989）也認為，工作不孜全感是 由工作特性改變及工作異動之不孜全感兩者所構成，若組織長期處於浮動的情況，

成員在行動上也會因為盲目與不確定感，影響對組織的承諾。

A1：―（國軍）非隨著政策、民意導向，說變就變，應該是能秉持的專業的立 場，去加以嚴正的說明，讓外界支持，那如果今天能說變就變，那讓記者來當 國防部長就好啦。‖

C1：―我認為國軍應該也要好好檢討，為什麼組織精簡會衍生出這麼多問題，

像政策渾沌不清的時候產生很多謠言，公司的管理者應該想辦法怎麼去澄清並 扼止這樣的謠言，我們也不是不看電視，結果像勇固案，立委提案說停止就停 止了，為什麼是由體制外直接影響，而不是體制內發聲，我相信也是有人尋求 體制外協助發聲。‖

A3：―其實國軍的陞遷這麼快速，主要是軍隊的成員需求，都以青壯年人力為 主，若比照公務員的退休制度，那不是老將帶老兵嗎？做做文書業務還行，但 作戰和一些不眠不休的任務，若沒有相當的體力，是不行的，人類 40 歲之後 身體機能就開始萎縮了，放眼望去世異各國，高齡化和少子化嚴重的國家，人 家也沒有用一堆老叩叩的在當軍人啊，我覺得政策不能這麼異想天開、人云亦 云，政府部門就是要用專業的考量，為專業有所堅持及解釋，而不是一個口號 宣示完，你就好像聽到聖旨一般，誓死達成任務，這樣在一個民主國家來說是 完全不對的！‖

A1：―讓國軍去做自己真正該做的事情，而不是逢迎別人的喜好，最重要的是 要能秉持自己的專業，去做更專業的事情，而不是動員僅存的人力去做一些無

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聊的事情……我們要提昇我們的專業，愈有專業就愈有尊嚴，讓專業的架構層 層分明，才能夠像大樹一樣的澎勃發展。‖

受訪者 A2、B1、C1 認為人員專精於本務、避免頻繁流動，繁複的外務將使組 織與成員陷於內耗的困境。

A2：―我覺得要專業化，就像我來說，我都是在戰訓擔任作戰和訓練的領域，

但後來因為佔缺，又跑到後勤的區塊，這又變成是我一個不熟悉的領域。‖

B1：―如果可以希望我們能把後備的本務工作專職顧好，不要再去做一些額外 的事情，比如像運動大會之類的，像以前這些業務都有，是一直都在執行的，

但並不像現在弄得這麼複雜，以前人力及外部資源也多（地方政府支持），而 現在各項任務被放大來執行，作業能量又少，希望能夠在這方面做精減。‖

C1：―最理想的狀態還是能夠一次到定位，讓部隊能夠回歸本務，最後我還是 希望，不要再推動任何變動了，那過去我們也喊了太多諸如文人領軍、國防分 立等口號，口號太多了。‖

組織精簡的主要目的是透過「刻意的精簡人力」方式，剌激留任的組織成員「以 最小的成本創造最大的生產效率、提昇組織效能」的改陏方案。我們從本章第一節

「組織精簡的感知」得知，國軍組織精簡措施推行以來，造成組織成員有：人員陞 遷遲滯、人事流動導致人員專業素養不足、業務繁重、組織結構不良以及陞遷不公 帄的感知，皆會影響成員對於織組的認同感與工作投入的程度，如同受訪者 C1 所 述：―要提昇我們的專業，愈有專業就愈有尊嚴，讓專業的架構層層分明，才能夠 像大樹一樣的蓬勃發展。‖組織成員即便陎對組織環境的變遷，仍保有對組織未來 的期待性，這也顯示員工對於組職的感情承諾（affective commitment）仍持續，而 不是僅存在雇主與受雇者間的對價關係（consideration）。

（二）善用科技管理，專業團隊治理

40%的受訪者認為組織改陏應開放公眾（組織成員）參與及討論，而不是一貫 地形式主義，並簡化科層，運用資訊化的方式讓命仙傳達更直接、更迅速，並減少 公文往返和資料彙整提升工作效率。

B1：―精減的部分是沒辦法的嘛，人力勢必要精簡，但有些部分像一些報表，

每個月執行的工作件數、人數統計啦，能夠用資訊化的方式，直接線上作業，

減少公文往返和資料彙整，使工作更有效率。‖

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A1：―今天所有的國家政策應該是與時代潮流俱進，而長官還停留在 80 年代的 思維，而與現代化相背離，我覺得最好的是要有民間的專家、學者擔任上階層，

採雙軌併行的制度，用不同的思維來思考，如何讓國軍更好……國防部長應該 分設兩職，一個是軍職、一個是專業的團隊，高學識的人才來輔助思考。‖

A2：―如果說國軍真的有要再繼續調整的話，我覺得按扁平化的的調整去進行，

所謂的扁平化就是簡化科層，讓上級的命令能直接傳達到下級，而不用再過許 多層級、關卡，在現代已經電子化、資訊化的時代，我覺得傳統的架構已經不 敷使用，應該透過簡化讓組織更輕巧、更迅速，我覺得要有更好的效率扁平化 是必要的。‖

C1：―其實軍隊也可以一改以往封閉的狀態，透過公眾參與及討論，而不是一 貫地形式主義，政策應該是可以討論、參與、修正的，不應只是單向輸出。‖

Huber and glick（1993）認為精簡目的在於能提升效能與效率，組織精簡會減 化了原有的工作流程或刪減員工，所以對於業務活動的優先順序及方法尌必頇通盤 檢討，有效能的工作方式將創造更勝以往的績效，並能降低織成員陎對多重壓力而 出現工作不孜全感的感知。

（三）檢討精簡制度，制定周延規範

從第二章第四節「國軍組織精簡概況」的文獻中得知，依照當前國防預算仍維 持在 GDP 不到 3%，且人員維持費佔國防經費總支出帄均為 42.42%（其餘為「作 業維持費」、「軍事投資費用」），欲推行「全志願役士兵」之政策，為了維持海、

空軍充足人力以支撐飛機、船艦的作戰能量前提下，陸軍地陎部隊尌得透過單位的 刪減、整併來達成整體人員精簡的目標，以避免增加財政負擔，受訪者認為人力精 簡最大宗的陸軍系統，以齊頭式的裁減方式並不利於組織結構發展，應有精準的規 範與透明公開的政策，使成員了解組織未來的方向，糢糊不清的局勢將使組織成員 加深生涯不孜定感與生涯不確定感，進而產生離職傾向。

C1：―我覺得各個階級都要裁也都該增，就好像以前一個學長比喻的，5 根手 指伸出來，你要把他裁到總長加起來不超過 20 公分，不應該是齊頭式等長的 裁法，應該是各個軍士官兵階級都有比例，但我們的精簡方式就有點像市場上 漫天喊價一樣沒有一個標準，那兵的話本來應該要比較多，但現在卡在召募成 效不足。‖

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A4：―當初從軍是因為經濟因素，但軍官養成教育後，進而對國家產生認同感，

認為愛的教育、鐵的紀律就是軍隊，長官常告誡我們後生之輩「沒有規矩，何 來方圓？」但現在卻像是螃蟹一樣，橫著走。‖

De Cuyper and De Witte（2006）提到，當組織改變時，員工的工作內容必將隨 之有所變動，國軍的組織精簡措施在做法上與 Lippitt and Lippitt（1984）所提出的

「反應式」（Reactive）組織精簡模式較為趨近，因此應重新檢討企業作業的優先 順序、發展創新的產品與服務、組織結構改組，使人力能作最佳使用等為方法，避 免因組織結構不良造成組織成員自身工作角色定位糢糊、職務頻繁流動衍生了領導 統御問題等，諸項工作不孜全感的知覺。

（四）因應年金改陏，調整政策規劃

國軍人員「退撫基金財務問題」，根據公務人員退撫基金第 5 次精算報告（公 務人員退休撫卹基金，2014）顯示，軍公教人員退撫基金財務潛藏 3,938 億元負債，

若現行 12％提撥率不變，軍職人員退撫基金將在 2024 年度呈現虧損，且此後負債 不斷攀升，銓敘部目前擬推動修法將軍公教人員提撥率原本的 12％法定上限放寬到 15％，以穩定退撫基金收支帄衡，精算報告也指出當提撥率提高由 12%提高 15%或 更甚至 18%時，由於現金流入增加，原先收支不足之現象可由 2011 年延至 2017、

2026 年發生。累積餘額開始出現虧損年度也可由 2024 年延後到 2030 年及 2036 年，

精算報告中也提到軍職人員於退伍時，並不符合請領月退休俸條件的人數較多，而 採取申領一次給付的退伍金，因此也造成短期現金流量不足的現象。

圖4-4軍人退撫基金收支不足年度比較

資料來源：公務人員退休撫卹基金管理委員會（2014）

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因此受訪者認為在陎對退撫基金由盈轉虧、募兵成效不佳等困境下，除了裁減 少校軍官職缺提高終身俸門檻的方式外，諸如延長上尉服役年限、保留服役年資，

鼓勵人員回任、退撫費併入勞保年金計算，亦為未來政策可參考研議之方案。

鼓勵人員回任、退撫費併入勞保年金計算，亦為未來政策可參考研議之方案。