工作績效

一、績效定義（Performance）

黃英忠（2007）指出，績效（Performance）是指企業對其員工於過去某 一段時間之內之工作表現，或完成某一項任務後，所做出貢獻度之評核，並對 其所具有之潛在發展能力做出判斷，方便企業了解其未來在執行業務時之前瞻 與適應性，以作為爾後升遷與薪資調整的考量及賞罰之依據。而Bagozzi（1978）

則認為績效應包括了短期之經濟成效、滿足各種關係人之需求及公司應付未來 之能力等三個部份，第一、二項乃為團體績效優良必要的條件，而第三項則才 是公司團體績效優良的充分條件。

Parasuraman et al.（1985）指出對於顧客所知覺之服務品質而言，服 務組織的員工在進行服務時所表現之行為是非常重要的。因為顧客在評價公司 所提供的服務時，會以與其接觸之服務人員所提供的服務當作其評價服務品質 的一個評核標準。所以，若是以行為為基礎的績效評估是比較適用於服務組織 業中之第一線服務人員。(2010，吳文進)

組織若要採取以行為為基礎的績效評估，通常會採用解決顧客問題之能 力、團隊合作能力、友善、顧客導向、嘗試改善服務品質之行為或努力、對工 作之承諾與努力等準則，來評估顧客接觸組織員工之績效，(Schneider &

Bowen,1985;Reardon & Enis, 1990)。通常在組織行為之研究中，工作績效最 常被用以依變數來做研究，無論組織設計、組織認同、員工激勵、領導行為，

皆以組織工作績效來研究與論述。黃同圳（2006）研究認為，工作績效是指一 個公司員工以能力和角色認知，予以努力淨化修正所產出之效果。在某種情況 之下，可將績效視為能力、努力及角色認知之間相互關係之結果。（黃姬棻，

2009）

Parasuraman et al.（1998）認為以行為績效做為評估鼓勵公司員工表 現與顧客期望一致之服務行為。Gronroos (1990) 和George (1990) 也認為欲 促使公司員工具有改善服務品質的誘因，就是將績效評估與提供服務相關之行 為作一連結。蕭育芬（2003）也指出當一家公司若採用以行為為基礎之績效評 估，不但可以控制顧客接觸公司員工之服務表現，亦將會對公司員工表現顧客 行為有正向之幫助，另外假若公司要建立正式之管控系統，使公司員工提供滿 足顧客之需求，幫助顧客解決問題之服務行為，就必須以行為做為基礎之績效 評估來加以輔佐 (2010，吳文進)。

Schermerhorn(1989)研究指出好的之工作績效，原則上是因為組織的人 力資源有能力完成工作、且組織員工願意付出努力、而且獲得適當之支持，並 且以能力位居首要。Campbell (1990)則是認為工作績效(job performance) 是

「個人作為一個組織之成員，而完成組織所規定、期望、或正式化之角色需求 時，所表現出之行為」。邱彥婷（2004）研究中更具體指出，績效是指一個人

「行為所產生之結果或效益」。所以它所產出可能的是實際可測量之工作品質 及數量，亦可能是為了達成組織所賦予之目標而產生出來的一種行為表現（黃 姬棻，2009）。

Borman & Motowidlo (1993) 則是根據 Campbell (1990) 之研究架構，

將工作績效區分為任務績效(task performance) 及情境績效(contextual performance) 等兩種。所謂任務績效乃是指一種個人工作上之結果，這個結 果直接關係到組織所期望或指定之工作任務，其判斷之準則在於合乎正式角色 所加諸在於個人之要求與否(Motowidlo & Van Scotter, 1994)。而情境績效 所包涵之範圍亦比任務績效來得寬廣，它並不直接給予組織之技術核心支持，

但是相對地會比較對社會的、組織的、心理的環境給予支持，然此一種環境則 是技術核心可以運作之背景。情境績效可以稱之為組織員工之自由心證行為表

現。（黃姬棻，2009）

吳文進(2010)研究認為，通常公司會以顧客導向、團隊之合作能力、友 善、嘗試改善服務品質之行為或努力解決顧客問題的能力、對工作的承諾與努 力等等做為基礎，來加以評估顧客接觸人員。所以，若是以行為做為基礎之績 效評估可使員工擁有其對於會影響其績效評估之因素的控制權(Anderson &

Oliver, 1987; Cravens et al., 1993)。

Robbins（1998）研究結果則將工作績效衡量項目區分為三類，第一項是「工 作行為」，如團隊成員或行政幕僚人員之工作成果等，並不容易直接衡量歸諸 於組織員工之行動，因此上述人員的工作績效就比較適合以員工工作行為之指 標來作量度。第二項是指「工作成果」，在本項中之評量重心不是放在工作之 過程，而是工作結果，譬如營業額或客戶開發量、生產量、生產單位成本等皆 屬於工作成果面的衡量項目。第三項目則是指「個人特質」，此項乃是效用最 弱的一項標準，究其原因是個人特質幾乎與工作績效毫無相干，且其結果常與 任務成果沒有直接影響。這種指標效用與前項目一、二來做比較相對會呈現較 弱之情形，且與員工之實際績效相關聯性也很低，但因為簡單而且便利，目前 仍廣為組織所青睞且引用之（Locher & Teel 1977）。綜合上述，本研究係將 工作績效定義為組織成員有能力在某一特定期程內與組織成員共同協力達成工 作之行為表現，並且以組織整體的工作績效來作為為探討之變項。（黃姬棻，

2009）

二、工作績效的定義

潘建銘（2006）研究指出工作績效（work performance）是指達成一項行 動方案目標的程度，工作績效在組織理論中經常被稱之為組織績效達成之基 礎。Campbell（1990）認為「工作績效」是組織成員完成組織所規定、期望或

正式化的角色需求時，自然所表現出之行為，蘇義祥（1999）亦認為工作績效 工作績效。其恆等式為工作績效=能力*動機。Gomez-mejia & Cardy（1995）則 強調推動力的重要性。其指出工作績效衡量之恆等式為工作績效=能力*推動力。

Schermerhorn（1989）指出良好的工作績效，係由於組織的人力資源有能力來完 成工作，願意為組織付出努力，且獲得適當之支持。其中，以能力位居首要。其 恆等式為工作績效=能力*支持*努力。 依據上述學者研究結果，就其理論而言同 質性甚高，均認為達成工作績效的重要因素與條件就是具備有良好之能力。而 Campbell(1977)將過去相關衡量工作績效之文獻整理歸綜整後，所得到的19種工 作績效之衡量標準，被使用的通常為利潤或投資報酬率、生產力、無形績效、員 工流動率、員工滿足及適應」五項。

Borman & Motowidlo（1993）依據Campbell（1990）之研究架構，將工作績 效區分任務績效（task performance）及情境績效（contextual performance）

等二種。Motowildo & Van cotter（1994）認為，所謂「任務績效」乃指個人在 工作上之結果，而結果直接將會關係組織的期望或是設定之任務及目標，判斷標 準在於合乎正式角色之要求與否。簡言之，任務績效就是組織中明訂要求之行 為，其較具體且容易以實際之數據予以進行評估，也因此大多數組織與企業通常 較喜歡以任務績效來進行工作績效衡量。（潘建銘，2006）

依據Borman & Motowidlo（1993）對任務績效定義為「工作者對組織技術核 心有所貢獻，在份內工作範圍以內的活動所表現之熟練度，可以透由個人直接執 行技術性程序，或間接提供技術程序所需之服務或材料加以衡量」(余德成，

1996)。

學者余德成（1996）在探討品質管理人性面系統因素對工作績效之影響，

採用Campbell(1990)與Borman & Motowidlo（1993）之分類模式；林澄貴（2001）

以中鋼公司為例，研究知識管理、工程專業人員核心能力與工作績效之關係，他 將余德成(1996)修訂的量表予以修改，也是將工作績效區分為任務績效與脈絡績 效等兩個構面。

有關脈絡績效，則是在描述身為工作者對任務活動以外，對組織效能有貢獻 之其他活動，所表現出來的熟練度(Borman & Motowidlo, 1993)。當組織成員面

對組織技術核心之運作有關的一般性社會與心理環境等相關問題時，依據自由心 證之方式予以採用的團隊以及整體組織之行為或活動、合作與幫助別人，都是屬 於脈絡績效之範疇。因此，脈絡績效之衡量包含堅持完成任務之熱誠、自願執行 非正式規定之活動、支持與防衛組織目標之熱誠、在非正場合自動贊同與他人合 作並且幫助他人等相關要項(余德成，1996)。本研究乃綜整Borman & Motowidlo

（1993）與Motowildo & Van Scotter (1994)之看法，並引用余德成(1996)、潘 建銘(2006)、林澄貴(2001)、余德成，連淑君（2004）、陳進福（2005）等多位 學者所做之相關研究，故本研究以任務績效、脈絡績效做為本變項之構面。因此，

希冀藉由主官轉換型領導、工作士氣與工作績效關係之研究，來瞭解S部隊的表 現，期能對S部隊的管理做出有貢獻的研究結果。