主官轉換型領導、工作士氣與工作績效關係之研究 -以S部隊官兵為例

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國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班

碩士論文

主官轉換型領導、工作士氣與工作績效關係之研究

-以 S 部隊官兵為例

A Study of Relationships Among

Transformational

Leadership

Working Morale and Working Performance

-A Case of S Army Officers and soldiers

研究生:陸仕原 撰

指導教授:黃英忠 博士

杜佩蘭 博士

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致謝

何其有幸能來到高雄大學 EMBA 這麼優質的學習環境接受師長的教化,又 何其有幸得以再度踏入校園同時與來自社會各階成的菁英們共同參與進修學 程,兩年的進修學涯讓我深切體會到一個很重要的道理,亦就是「想要成長就必 須學習」,在這裡讓我習得謙虛、包容、為人處事的道理。尤其校長黃英忠博士 所帶領的學術與教育行政團隊更是令人敬佩,EMBA 中心在前後任兩位主任,翁 銘章博士及陳一民博士的經營不遺餘力,獲外界評價甚高。 本論文能順利完成,幸蒙恩師 黃英忠校長、杜佩蘭博士,悉心指導與匡正, 從題目及研究方向的擬訂,研究架構及方法的選定,給予諸多啟示與教誨,口試 委員陳一民教授與黃瓊惠教授,細心審閱,指導建議,同時給予精闢見解。每次 的論文會議期間,曾榮豐學長與林龍生學長全程參與指導,使本論文得以更臻於 完整與周延的面貌來呈現,謹對四位老師及兩位學長致上最真誠之敬意。於論文 繕寫期間同門師兄姐們瑞榮、美勳、淑慧、秀珠、靜芳、瑞寅、居山、文進、豐 裕、明達、岳彤、采霏、雄田、寶華、輝雄、敏郎、睿杰、淑怡、素珍、秉毅一 路陪伴切磋學習與惕勵鼓舞,才得以順利如期完成論文繕寫。尤其是文進、傳琮 兩位大哥在我面臨困惑時總是適時伸出援手拉我一把,以及展毅學長的提攜。此 外還要感謝我最敬愛的長官及同事伙伴們,對問卷的發放與填寫的全力支持與協 助,你們的真誠相挺更是令我深感窩心,預祝你們在未來的職涯都能平安順遂。 最後,感謝我最摯愛的家人,感謝你們在我背後全力支持,感恩岳父、岳母 長期以來對家中事務的照顧,大兒子憲儀及家教佩宜協助英文資料的蒐集編譯與 校對,小兒子憲廷天資聰敏,聽話懂事主動協助問卷整理校對與輸入,甚而影響 睡眠也從無怨言,還要感謝珮宜用心指導之下,憲儀也在今年順利通過中級英文 鑑定。最後要感謝我的賢內助美惠對我的包容與體諒,論文繕寫期間常伴陪我挑 燈夜戰寫論文,謝謝你一直以來對家庭的無怨無悔全力的付出,我會謹記在心。 陸仕原 謹誌於 國立高雄大學高階經營管理研究所 中華民國一百年七月

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主官轉換型領導、工作士氣與工作績效

關係之研究-以 S 部隊官兵為例

中文摘要

本研究係以領導風格、工作士氣及工作績效間之關係為探討的主題,旨在 發展適合軍隊之領導風格及在工作士氣之提昇與工作績效之表現,首先研究者 探討轉換型領導、工作士氣及工作績效的相關文獻,其次根據文獻分析結果, 建立研究假設。其次檢驗轉換型領導、工作士氣及工作績效量表,以為實證的 工具。問卷編訂完成後,以 S 部隊成員為母群體,依職務別採分層問卷調查進 行分析與比較,共 422 個樣本進行施測,回收有效問卷 416 份,以檢定研究假 設。 本研究經實證統計分析結果如下: 一、「轉換型領導」對「工作士氣」有顯著正向影響。 二、「轉換型領導」對「工作績效」有顯著正向影響。 三、「工作士氣」對「工作績效」有顯著正向影響。 四、「轉換型領導」會透過「工作士氣」的中介效果影響「工作績效」。 結論:根據本研究結果,提出下列建議: 一、「轉換型領導」風格對「工作士氣」與「工作績效」兩個變項均有正面且顯 之影響,因此建議部隊加強轉換型領導幹部培訓,藉以提昇幹部領導技巧 ,進而提振官兵工作士氣,促進部隊整體戰力與工作績效。 二、本研究驗證結果得知「工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」之間具 有中介之效果,「工作士氣」會正向影響「工作績效」,「轉換型領導」會透 過「工作士氣」的中介效果影響「工作績效」,建議後續研究者可參據不同 文獻來探討轉換型領導與工作績效的關係,俾利進行更深入的實證研究。 關鍵字:轉換型領導、工作士氣、工作績效

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A Study of Relationships Among

Transformationa

Leadership, Working Morale and Working

Performance-A Case of S Army Officers and soldiers

ABSTRACT

The research is talking about the relationship among leadership styles, Working morale and working performance to develop the proper leadership styles

for the army to promote working morale and the display of working performance. First, the researcher explores the literature about Transformational leadership ,Working morale and working performance. Second, analyzing the inspecting the

chart of Transformational leadership, working morale and working performance to prove the hypothesis. After finishing the questionnaire take the members of S army as a main part to compare and analyze the different questionnaires which depends on the different levels.

There are 422 samples,416 are effective to suppose the research. After could analyzes.

The research already statistical and analyze as a result :

1. 「Transformational leadership」result「working morale」from positive influence. 2. 「Transformational leadership」result「working performance」from positive .

Influence.

3. 「working morale」result「working performance」from positive influence. 4. 「Transformational leadership」go through「working morale」effect influenc

「working performance」.

Conclusion:

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1.「Transformational leadership」have positive and influence on「working morale」and 「working performance」, therefore the researcher advises army strengthen

Transformational leadership cadre training, and promote cadre leader skill, it could promote officers and soldiers, accelerate all the army fighting ability and

performance.

2.The condusion of this research tells that「working morale」between「Transformational leadership」 and「working performance」effects ,「working morale」have positive infofluence「working performance」,「Transformational leadership」influences

「working performance」through 「working morale」. The fallowing researchers could consult different documentary to explores about「Transformational leadership」

and「working performance」,and progress deeply into concrete research.

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目錄

第一章 緒論...1 第一節 研究與背景...1 第二節 研究目的...4 第二章 文獻探討...5 第一節 領導風格...5 第二節 工作士氣...23 第三節 工作績效...29 第四節 各研究變項間之關係研究...35 第三章 研究方法...44 第一節 研究架構...44 第二節 研究假設...45 第三節研究變項操作性定義與問卷設計...46 第四節 研究對象與抽樣方法...56 第五節 資料分析方法...59 第四章 研究結果與分析...61 第一節 各研究變項之描述性統計與相關分析...61 第二節 人口統計變項與各構面間之差異數分析...63 第三節 研究變項之迴歸分析...71 第四節 驗證研究假設成立與否...90 第五章 研究結論與建議...92 第一節 研究結論...92 第二節 研究貢獻...97 第三節 研究限制...101 第四節 研究建議...102

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參考文獻...105 中文部分

英文部分 期刊部分

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表目錄

表 2-1 領導定義彙整表...6 表 2-2 情境領導模式的比較表...16 表 2-3 魅力領導特徵表...17 表 2-4 轉換型領導涵義一覽表...19 表 2-4 轉型換領導涵義一覽表(續)...20 表 2-5 轉換型與交易型領導者的特徵...21 表 2-6 領導風格一覽表...22 表 2-7 工作士氣定義彙整...24 表 2-8 士氣變項相關研究摘要表...25 表 2-9 工作績效之定義彙整表...32 表 3-1 工作士氣之團體凝聚力因素分析與信度檢定...49 表 3-2 工作士氣之組織認同因素分析與信度檢定...50 表 3-3 工作士氣之工作投入因素分析與信度檢定...50 表 3-4 工作績效之任務績效之因素分析與信度檢定...52 表 3-5 工作績效之脈絡績效之因素分析與信度檢定...53 表 3-6 樣本回收統計...56 表 3-7 研究樣本之個人特徵分佈表...58 表 4-1 各變項之描述性統計與相關係數表...62 表 4-2 不同個人特徵在轉換型領導構面之差異分析...64 表 4-3 不同個人特徵在工作士氣「團隊凝聚力」構面之差異分析...65 表 4-4 不同個人特徵在工作士氣「組織認同」構面之差異分析...66 表 4-5 不同個人特徵在工作士氣「工作投入」構面之差異分析...67 表 4-6 不同個人特徵在工作績效「任務績效」構面之差異分析...68 表 4-7 不同個人特徵在工作績效「守法自律」構面之差異分析...69

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表 4-8 不同個人特徵在工作績效「接受挑戰」構面之差異分析...70 表 4-9 轉換型領導」對「工作士氣」之「團體凝聚力」的迴歸分析...72 表 4-10 轉換型領導」對「工作士氣」之「組織認同」的迴歸分析...73 表 4-11 轉換型領導」對「工作士氣」之「工作投入」的迴歸分析...74 表 4-12 轉換型領導」對「工作績效」之「任務績效」的迴歸分析...75 表 4-13 轉換型領導」對「工作績效」之「守法自律」的迴歸分析...76 表 4-14 轉換型領導」對「工作績效」之「接受挑戰」的迴歸分析...77 表 4-15 工作士氣」對「工作績效」之「任務績效」的迴歸分析...79 表 4-16 工作士氣」對「工作績效」之「守法自律」的迴歸分析...81 表 4-17 工作士氣」對「工作績效」之「接受挑戰」的迴歸分析...83 表 4-18 工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」中「任務績效」中介效 果的迴歸分析...85 表 4-19 工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」中「守法自律」中介 效果的迴歸分析...87 表 4-20 工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」中「接受挑戰」中介 效果的迴歸分析...89 表 4-21 轉換型領導對工作士氣有顯著正向影響之驗證表...90 表 4-22 轉換型領導對工作績效有顯著正向影響之驗證表...90 表 4-23 工作士氣對工作績效有顯著正向影響之驗...91 表 4-24 工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」間之中介效果之驗證 表...91

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圖目錄

圖 2-1 Oiho 大學的組合領導行為座標...10

圖 2-2 徑路領導模式的情境變...14

圖 3-1 研究架構圖...44

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第一章 緒論

第一節 研究背景動機

部隊長官時常強調:「兵隨將轉、幹部決定一切」;有效的領導是軍隊組 織運作的核心,因此,要如何採取適當的領導上,激勵成員工作士氣,提昇單 位工作績效,是每一位領導者必修之最重要的課程。 孫子兵法第一篇有云:「將者:智、信、仁、勇、嚴也。」即是為將者, 必須具備才智、威信、仁愛、英勇、嚴肅等精神與性格;故欲成為一位成功領 導將領,就必須具備此一特質,始能增進國軍戰力,確保任務有效達成。另國 軍教則在幹部典型中也有明確闡述,幹部為部隊指揮之樞紐,士氣團結的核心。 凡事必須要主動積極,率先躬行,為部屬之表率,並培養其自動自發與實踐篤 行的精神;在戰時更須定靜安詳,沉著指揮,尤當戰況慘烈之際,應不避艱危, 親臨前線,鼓舞士氣,堅定有我無敵,奮鬥到底之意志。綜合上述證明領導者 為士氣團結之核心,足以影響戰局之成敗。 黃英忠(2007)指出領導是一種影響他人或組織的活動,來達成領導者所 設定的目標之一種過程。包含領導者之行為,以及在某一特定情況中之被領導 者。李淑貞(2000)也提出領導係指領導者運用各種影響力,透過成員交互反 應之行為,以引導成員同心協力,達成組織特定目標之歷程。Dubrin(2001) 則將領導定義為:「有能力去將組織中的成員予以激勵其信心來達成組織的目 標」,Robbins(2001)之定義則是:「影響團體達成目標的能力」。張宦民(2004) 轉換型領導係以完全不同之觀點及體認來處理有關領導之問題,領導者在 鼓勵被領導者將團體的利益看得比個人的利益還來得重要時,並且他對被領導 者產生了深厚與特別相當的影響力。Ozaralli(2003)指出,轉換型領導與授

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權以及團隊之績效有相關聯性。Yammarino & Bass(1990)研究亦指出轉換型 領導風格之領導者,將可預期之激勵其所屬發揮最高績效標準、盡最大之努力 ,其個人之表現遠超過其他類的領導風格。部隊之成員均來自不同之家庭與多 元化之社會,領導模式亦更加多元的,身為部隊主官必須掌握不同的個案因素 來加以調整其領導模式,透由「轉換型領導」的領導風格,藉以授權、激勵、 溝通與關懷等領導要領,讓其所率領之部屬感到受重視,實為單位主官責無旁 貸之責。 許幼靜(2001)認為士氣是一種心理狀態,是經由個人與團體之共同合作 所產生,一個士氣高昂的團隊,它的凝聚力、參與、效能及穩定性也高。孫本 初(2001)認為工作績效是個人工作貢獻之價值、工作之品質或數量。而陳旭 播(2000)指出工作績效係指員工在工作上之表現,將對組織營運成果有所影 響。陳連生(2004)研究指出領導人的領導風格正確比率越高,該單位刑案破 案績效越好。林志峰(2006)研究指出主管的參與型領導型態與員工的工作績 效之間有顯著之關聯性,當主管的領導型態愈傾向考量部屬之想法,並且激勵 大家共同去努力時,部屬的工作效率方面就會表現愈好。 潘建銘(2005)提出當銀行業員工對工作士氣之「工作意願」表現程度愈 高時,員工在工作績效之「任務績效」與「情境績效」上的表現程度亦會愈高。 潘建銘亦認為擔任主管職的員工,在工作士氣上的群體精神、組織忠誠以及工 作績效上之任務績效、情境績效,都顯示出比非主管職員工有較高之認知。邱 天欣(2003)翻譯葛瑞格.希克斯(Greg Hicks)危機管理:強化應變執行力 的八大領導新法則乙書中指出:「身為一位領導人,是否曾經想過,自己是否能 成功掌握此一角色,這個身分是給了你活力,還是讓你疲於奔命?面對來自上 司與下屬、客戶與市場的種種挑戰,你是否感到焦慮,還是充滿成就感?」,因

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此為了讓讀者走出領導危機的混亂與挫折無助,邁向真正的領導,而提出下列 強化應變執行力的八大領導新法則,摘述如后:目的要說請清楚講明白-態度 與行為決定成敗;一切操之在我-不責難、不逃避、不推諉;拒絕屈服-展現 忠誠,要做自己;將壓力重轉化為助力-冷靜不濟事,要循善導出你的情緒; 用多元化方案取代制式計畫-別讓僵化的方法限制了成功的可能性;把部屬放 在第一位-安頓好員工,他們將為你完成一切;施比受有福-先付出,才能獲 得所需;開誠佈公-吐、納忠言一樣重要。 近年來國軍軍紀件頻傳,不但嚴重打擊國軍整體形象,更是折損軍隊戰力、 破壞團隊士氣,同時也將前人辛勤耕耘成果消耗殆盡。究其因乃基層領導幹部 本職學能不足、欠缺領導經驗、不能以身作則,無法凝聚向心與提振士氣、部 隊績效不彰等因素所致。因此本研究主要在推測不同的領導風格可能會產生不 同的工作士氣及工作績效,而工作士氣與領導風格及工作績效又具有何關聯性 ,據此,策勵國軍基層主管注重個人領導風格,提升領導品質,使部屬對單位 產生工作士氣,進而促進單位工作績效,此為本研究之動機一。 研究此三個變項之學者眾多,惟國軍部隊現職人員迄今鮮少探討撰寫或發 表相關研究,因此本研究係以S部隊官兵為探討對象,透過部隊兵之問卷調查研 究,以探討-主官領導風格、工作士氣與工作績效之影響為本研究之動機二; 當今學術界各類的領導風格內涵與定義均有不同見解與釋義,惟有轉換型領導 策略,是要能對所屬提出有前瞻、體恤辛勞,瞭解需求、主動關懷並協助解決 問題,同時激勵其所屬願將團體利益看得比個人利益還重,盡最大的努力發揮 高績效,並使官兵虛心接受與信服,共同努力達成單位共同之目標,較適合軍 隊領導模式;另因研究者曾於S部隊服務過,於歷練單位內之士氣及績效均有著 有成效,因此以S部隊為例來做相關研究。

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第二節 研究目的

有鑑於國軍於組織重整及精進後,為符合國人期待,國軍戰力提昇為當 前重要之課題。而提昇戰力除了加強部隊訓練外,刻不容緩即是幹部基本學能 之提昇,然主官領導風格、工作士氣與工作績效提昇有甚大之影響。而以往對 軍事單位對此類相關研究鮮少。 故本研究旨在探討「轉換型領導」、「工作士氣」與「工作績效」的影響。 具體而言,本研究目的如下: 一、探討主官「轉換型領導」對「工作士氣」之影響。 二、探討主官「轉換型領導」對「工作績效」之影響。 三、探討「工作士氣」與「工作績效」之影響。 四、探討「工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」間的中介效果。

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第二章 文獻探討

第一節 領導風格

ㄧ、領導定義(Leadrship)

大前研一(2006)指出「突出的個人是國家繁榮的關鍵」,領導係指在「管

理者之職權下,積極影響他人與運作系統,來達成既定目標之能力」(林公孚, 2004)。Bass & Avolio(1997)則認為領導是領導者以其個人之能力去影響激 勵,並結合他人之意願朝向具有效能而且成功之組織去努力(李鴻文、吳佩璇, 2010)。陳文隆(2002)也提出領導是使組織不斷的進步、生存及發展之主要 核心要素,一個成功之組織,必須仰賴有力的領導。綜合上述學者所研究之文 獻得知,領導是一種藝術,亦是領導人配合組織之情境,運用權力,發揮影響 力,來結合被領導者而共同努力,達成組織目標之一種人際關係交互作用的動 態歷程。(蔣奎雨,2006) 因此,領導是指一個人對其他人之影響,身為一位管理者能否展現自身的 管理能力來影響團隊和組織,端視其具備領導能力與否。然面臨現今資訊科技 發達的時代,身為一位企業領導人對領導理論亦應有省思創新之空間。一位優 越的企業家欲以旺盛之企圖引領著它的組織與團隊達成既定之目標,亦應將領 導做為提升士氣與績效所必修之一項重要課題。領導理論在經由諸多學者多年 不斷的精研之下對學術探討貢獻甚巨,茲將許士軍(1990)等國內外專家及學 者對領導所做之研究相關定義彙整如下表(如表2-1)

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表2-1領導定義彙整表 作者(年代) 定義 Rauch &Behling (1984) 領導是建構願景、賦予價值與創造可以執行這些事物之環境 等相關作為。 Koontz(1990) 領導是一種影響力、程式或技巧,藉以影響他人,使其能熱 心且自願的致力於全體目標之達成。 Schein (1990) 領導是外在於文化之一種介入力,開始於使組織更有適應力 之演進及變革。 Robbins(1992) 領導意指能影響組織去達成共同目標之一種能力 Yukl(1994) 認為領導是領導行為個、人格特質、角色關係、互動方式和 團體目標之整合。 楊銘賢 (1995) 領導乃是影響他人的一種程序或藝術,使他人願意、熱忱之 為團體之目標努力。 許士軍(1995) 領導最普遍之定義為「在依特定情況下,為影響一個人或一 群人的行為,使其趨向於達到某種特定目標之人際互動程 式。」 Gardner (1999) 領導是示範或說服之過程,藉此一過程可引發團體去追求共 同之目標。 Kotter(1999) 領導就是變革事務之處理。 Robbins(2001) 領導就是影響團體達成目標的能力 謝文豪(2002) 領導是領導人引導組織員工實施變革計畫,朝向變革目標而 努力之過程。領導人經由建立變革願景、發展員工參與變革 之能力與意願、調整組織與結構安排、營造有利之組織文化 、提供相關資源及並有效管理組織內部歷程,以提升組織之 內部變革能力,使組織能以有系統級制度之方式達成目標。 康真娥(2003) 領導即是運用領導力激勵員工、整合團隊士氣以達成既定目 標之互動歷程。 吳清山(2004) 領導乃是團體中之份子,在一定之情境下,欲影響他人之行 為,以達成特定目標之歷程。 Stephen Robbins(2005) 領導就是影響群體邁向欲達成目標之一種過程。 資料來源:林志峰(2006)、李明席(2009)、余秋慧(2008)及本研究整理

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二、領導有關理論

領導的相關理論研究,大致可以歸納區分為特質理論(trait theory)、行 為理論(behavioral theory)和情境理論(contingency situational theory)三 大理論(許士軍,1990): (一)特質理論(trait theory) 李明席(2005)指出,約1940年代以前。此期間普遍認為英雄創造了時代, 一般領導者之特質乃是與生俱來的,他必須具有著凡人所沒有之智慧、特質與 人格。此理論經常遭受到質疑,認為成功領導者之特質缺乏普遍及一致性,亦 忽略了領導者之行為和情境等因素,以及與被領導者之互動關係。假若透過了 相關歸納得知哪一些特質在何種情境下可以產生出領導效能,領導者就可以運 用他個人特質配合情境的條件來造就領導魅力。 黃英忠(2001)認為「領袖是天生的」,不是後天所能習得。學者李明席 (2009)亦指出早期研究領導的學者認為特質理論亦可稱之為「偉人理論」 (Great ManTheory)。自1930年代開始,許多研究者把重心放在領導者之特質 上,冀望能藉此發現用來區分有效及無效之領導者,此一種理論強調,成功之 領導乃基於其領導者具有某些個人之屬性特質,而這些特質是其他人所沒有 的,包括身高、體重、外貌人格、生理、智力、自信心、說服、創造、支配、 監督、適應、敏捷、主宰力等人格因素以及人際關係等諸多方面。此種運用領 導者個人屬性來加以解釋或預測領導效能之理論,卻逐漸遭受捨棄。因此各種 驗證研究結果產生不一致的現象,諸多缺點促使專家學者繼續研究較為適合之 領導模式,因此產出相關領導的行為理論 (關治銘,2009) 。 (二)行為理論(behavioral theory) 此理論為1950到1960年代所發展出來的,此派的學者認為領導之效能如

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何,並非端看其為何種型態的人,而是要看他的行為;也就是說把領導者的行 為與風格當作『因』來研究其『果』的領導效能間之關係(黃英忠,2001)。 這種理論的學者認為領導的效能並非是決定在於領導者之特質,而是決定於領 導者之行為。茲將相關重要理論概述如下: 1.Likert (1961)四種系統的領導型態: (1)參與民主式(participative democratic): 此種領導型態之領導者是採以高度且充分的授權方式來作決策,對部屬亦 較充滿的信心。 (2)仁慈權威式(benevolent authoritative): 此種領導型態之領導者讓部屬能夠參與部份的決策,對待部屬也比較為溫 和,領導者對待部屬如同威嚴的家長對待子女般,賞罰、威權並濟。 (3)商討式民主(consultative democratic): 此種領導型態係領導者和部屬採以雙向溝通之方式,重要性決策由領導者 決定,ㄧ般性次要決策,則授權給部屬負責。 (4)剝削權威式(exploitative authoritative): 此種領導型態係由領導者完全主導一切,並交且由部屬來執行工作,必要時 採以強迫和威脅的方式來達到預定之工作目標。 2.K.Lewin (1930)三種領導風格理論(類型論): (1)民主型領導(democratic)

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此種領導理論主要政策及計畫均係經由成員團體透過討論共同決定之, 領導者會使大家均能了解掌握內容及步驟,同時經由團體分配工作後, 施以協助與鼓舞之方式,按客觀標準來實施評估工作考核。 (2)放任型領導(laissez-faire) 此種領導理論是強調個人或團體有完全之決策權,執行工作幾乎由個人自行 負責,領導者盡量不主動參與決策及分配工作,僅負責提供人員所需之資訊 及技術上之協助。 (3)獨裁式領導(authoritarian) 此種領導理論是強調成員只能奉行命令,不能參予討論工作內容或提供步驟 意見之機會,並由領導者單獨決定團體所有政策及計畫、工作分配、工作績 效及員工考核,領導者與成員較少接觸與互動。 3.Ohio 州立大學的雙構面的理論 美國州立大學的學者們Haris、Burt、Fleishman等人於1945年提出定規型 (initiating structure) 及關懷型(consideration)的領導理論。此研究經 因素分析後得到了「體恤」或「關懷」因素及「定規」或「結構」因素,因 互相獨立,故稱之為兩構面論(two dimensional theory),又稱之為Ohio學 派論。而「關懷」是指領導者會關心、重視、了解部屬之感受,且營造友善、 愉悅、互相信任與彼此尊重之工作環境,並重視人際關係之建立。因此不會 採用組織的正式職權來懲罰、威迫部屬。此乃典型的關懷領導者,其行為概

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區分三項:當部屬做好工作時,給予感激並獎勵;其次是會協助部屬解決其 私人問題;再者不會要求部屬從事超乎其能力範圍以外的工作。至於「定規」 乃是指領導者運用管理功能(計畫、組織、領導、協調、控制等)來規範部屬 之行為,以達成組織預定之目標。此乃典型之定規式領導者,其行為概分為, 建立評估工作表現之標準;分派特定的工作給予部屬;明確訂定工作完成之 期限、鼓勵一致之行動通知部屬做特定之工作等項。 依據前述之兩個構面從高度關懷或高度定規至低度關懷或低度定規,其 中呈連續性之程度變化。據此,可以構成一個組合的領導行為座標,構成四 種領導方式:如圖2-1 所示。 關懷 高關懷 低定規 高關懷 高定規 低關懷 低定規 低關懷 高定規 規 定 高 低 低 圖2-1 Oiho 大學的組合領導行為座標

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兩構面構成四種領導方式分述如下: (1)高關懷高定規: 此種領導型態之領導者不但重視任務或工作之達成,亦關心部屬之需求。 根據研究結果指出,適度的定規與高關懷會減至最低的部屬抱怨及離職 率。組織成員並能在相互信任與尊重之和諧氣氛的工作環境中,達成組織 之目標。 (2)高定規低關懷: 此種領導型態之領導者最在意工作,忽視暸部屬的內心感受,且對部屬 較為嚴厲,根據研究結果指出,此種領導方式會產生較高之生產力,但是 抱怨、怠工與離職率亦會較高。 (3)高關懷低定規: 此種領導型態之領導者對部屬的關懷超過於對工作的要求,亦即是領導者 關懷部屬之需求,遠超過了對工作績效之要求。根據研究結果指出,此種 領導型態下的部屬抱怨最低,但對生產力之間關係,各種研究結果均未一 致。 (4)低定規低關懷: 此種領導型態之領導者對於部屬之需求與工作之要求均漠不關心,導致工 作士氣低落並使得組織目標無法達成。根據研究結果此種行為會造成部屬 的滿意度與生產力同時均降低。

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(三)情境領導理論(contingency situational theory) 此種理論為1970年所發展而出,根據研究指出任何一種領導方式並不 能普遍應用在所有之狀況,必須考慮情境因素,此乃是情境理論的基本概 念。此領導理論區分為Fielder(1967)的權變模式(contingency model)、 Hersey&K.H.BlaNchard)的情境模式(situationalmodel)、(R.J.House)的 徑路目標模式(path-goal model)等三種理論。

1.Fielder 的權變領導模式(contingency model):

Fielder(1967)研究指出成之的領導端視領導行為和情境兩者是否相互 可以配合來加以決定,他不喜歡以工作量表(the least-preferred coworker;LPC量表)對領導者施測,此LPC量表得分愈高者視為人際導向 之領導者,得分愈低者視為工作導向之領導者,以間接導引出領導者之 型態。概可歸納出下列三種型態: (1) 領導者的職位權力: 意指領導者能使其獲部屬接受並順從其領導之程度,及獲得上級及其 所屬組織支持的程度。此可由領導者是否擁有評估、指導、獎懲部屬 的權力而決定之。 (2) 任務結構:意指部屬所從事之工作性質,是否為清晰明確而且例行化, 或模糊而多變化(區分為高、低兩種程度)。 (3) 領導者與部屬(被領導者)關係:指部屬對領導者信任和忠誠度(區分為 惡劣和良好兩類) 。

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2.Hersey與K.H.Blanchard 的情境模式(situational model)

Hersey&Blanchard所提出之情境領導模式是頗為接受的領導模式之一,主 要在重視部屬的層面。Hersey & Blanchard(1974)指出領導者能否達到成功的 領導,取決於是否選對了領導型態,同時亦要視被領導者之「準備度」而定。所 謂的 「準備度」,意指個體成員完成特定任務之能力與意願(李明席,2009)。 Hersey &與Blanchard(1969)使用Fielder(1967)所定義的兩個相同領導構 面,亦即部屬的成熟度(Maturity Level)所對應的不同領導風格。部屬若缺乏 訓練與技能,以及對情境的瞭解,定義它為低成熟度;若部屬具有完整的技能與 信心,並對情境充分瞭解,則定義為高成熟度(李炳賢,2005)。亦即工作導向與 關係導向,進而考慮每項構面之高低程度並加以結合,所產生的四種特定領導風 格,概述如下: (1)告知型(telling style):高工作低關係,領導者定義部屬角色,並告訴所 屬部屬要做什麼、如何做、何時做、去何處做等不同之任務。 (2)參與型(participating style):低工作高關係,領導者和部屬共同參與構 思與概念,並協助部屬決策。領導者與部屬共同分擔決策的結果與制定,領 導者的角色主要是在促進與溝通。 (3)推銷型(selling style):高工作高關係,領導者提供部屬指導與監督之行 為。 (4)授權型(delegating style):低工作低關係,領導者提供予部屬較少指導及 支援,授權部屬行使各種不同之任務。 綜上得知,領導者隨著部屬的成熟度而調整他的領導風格,當部屬之成熟度 低時,應採用「告知型」;成熟度增長時,即轉為「推銷型」;而成熟程度若再 提昇時,即應再改變成為「參與型」;當部屬擁有高度之成熟度時,則表示部屬 已能獨當一面,應可採取「授權型」將權力下授給部屬。(李炳賢,2005)

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3.Robert House 徑路目標模式(path-goal theory) Robert House(1971)發展徑路目標模式,此為一種動態領導模式,其結 合Oiho 州立大學激勵期望理論與領導研究,說明有效之領導者可藉由清晰之方 法與途徑,使組織員工獲得高工作滿足與工作績效。其領導行為之特別風格為兩 個情境變數所決定:員工特性和任務特性,如圖2-2所示。 領導者行為 員工中心 任務中心 領導者效率 高生產力 高工作滿足 低流動率 少抱怨 情境 員工特性 任務特性 圖2-2 徑路領導模式的情境變數 資料來源:黃英忠(2003),現代管理學﹐p.495. 4.Houes 四種領導型態: (1)支持型領導者(supportive leader):意指領導者對部屬親切,且對其 需求表示關心,提供協助並滿足其需求。 (2)指導型領導者(directive leader): 意指領導者對其部屬明確指示與 教導,清楚地讓部屬了解他人對他們的期望、完成工作的程序、如何 達成任務的方法。

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(3)成就導向型領導者(achievement-oriented leader):意指領導者設定 具挑戰性之目標,同時鼓勵部屬盡其所能完成目標。 (4) 參與型領導者(participative leader):意指領導者會和部屬共同商 量制定決策,並徵求採用其意見。 領導者之領導行為與結果之關係會受到部屬之工作環境及工作性質與個人 的特質所影響,因此應根據具體的情境來選用適當的領導型態與方式。對於高度 結構化之例常工作,領導者不需給予過多的指導;反之應多增加人際關係之建 立,另對於結構化程度較低之工作,因為路徑模糊、不確定,因此必須要更多的 指導和幫助,避免不必要之挫折。若與Fielder(1967)之理論相互比較,House (1971)是假設領導者具有彈性,且皆同樣視情境不同而會產生不同的領導型態。 因此,領導者若能予以補足組織員工或工作情境中的欠缺,就會對組織員工之工 作滿意與工作績效度產生正面的影響。反之,當工作內容非常清楚,且組織員工 有足夠之技術與能力去處理時,若採用工作導向去領導組織員工,則會導致領導 效能降低或會產生毫無效能之情形。(李明席,2009)

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表2-2情境領導模式的比較 因素 Fielder 權變領導模式 Hersey & K.H.Blanchard 情境模式 Robert House 徑路目標模式 主要情況 變數 任務結構 領導者與成員關係 領導者權力 工作成熟度 心理成熟度 任務結構 部屬特性 領導風格 任務導向 關係導向 工作導向 關係導向 任務中心 員工中心 管理涵義 領導風格配合情境改 變情境適合領導者高 或低度控制情境適合 任務導向領導者中度 控制情境是何關係導 向領導者 領導風格取決於部屬 成熟度依情境彈性地 選擇合適之領導風格 假若任務是規則與簡 單的,則員工中心風 格較佳。假若任務是 非規定與複雜的,任 務中新風格較佳。 資料來源:黃英忠(2003),現代管理學﹐p.501.關治銘(2009) (四) 互動理論(Context Theory) 李明席(2009)研究指出在經歷學者專家的多種領導理論論述之演進後,大 約於1980年代以後,領導理論逐漸強調將領導者與部屬之間的情境關係逐漸由 「適應」轉為「互動」,領導者的角色則轉換變為「學習者」(Learner)與「服 務者」(Servant)。經常被學者歸納出二個理論來加以探討的。

1.魅力型領導理論(Charismatic Leadership Theory)

魅力領導乃指部屬在看到領導者的特定行為時,會將之歸因於英雄式及非比 尋常式等兩種領導型態。此領導理論係將領導者描述為能夠清楚的表達願景與使 命,並能夠營造出正面之形象,更能為被領導者設定目標及期待,深具信心且尊

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重被領導者,藉以強化願景與使命之實現。(李明席,2009) 魅力型領導者的主要特徵,如表2-3所示。 表2- 3魅力型領導者的主要特徵 特 徵 說 明 願景能清楚的表達 有願景亦即是有理想化之目標,可使未來更好;且能以讓他人 得以瞭解的方式來闡明願景之重要性。 環境敏感度 會對環境之改革與限制所需要之資源實施實際的評估。 非傳統型行為 會表現且進行一些被他人認為是脫俗、新穎與傳統規範相違背 之行為。 對部屬需求的敏感度 會有知覺他人的能力,也會回應他人之情感與需求。 個人風險 願意承擔個人的高風險、並付出高代價,且肯自我犧牲以成就 組織願景。

資料來源:Conger & Kanungo(1998);李明席(2009)

2.轉換型領導(Transformational Leadership) Downton(1973)首先提出「轉換型領導」一詞,但正式成為重要之領導研 究取向,乃是政治社會學家Burns於1978年所出版的「領導」一書。Burns在此著 作中,嘗試連結領導者與被領導者間之關係,冀望領導者都預先能洞悉被領導者 之期望,以利達成領導者和被領導者的組織目標。領導與權力指使有所差別,因 為那並非考量被領導者需求之命令。(李明席,2009) 余秋慧(2008)研究指出領導是一種領導者與部屬之間相互影響的演進過 程,組織透過此了一歷程可以促進體制之變革與組織系統之改變。轉換型領導乃 是訴諸於高層次的意念和道德價值,如具遠見、重革新、、鼓舞成員、工作動機 等,至提升部屬之意識層次(林明德等人,2004)。「轉換型領導」最早可以追 朔到Downton 在1973年研究指出,領導人對部屬之影響力是建立在承諾或交易等 不同層次上之觀點,爾後Burns 於1978 年提出轉換型領導概念,其旨主要再尋 求一種「魅力領導者」來改變組織中之成員,來作為組織動力之領導方式與模式。 同時指出將此領導方式稱為「轉換型領導」之原因,係因其研究焦點為如何透由 領導作用來轉化組織原有之價值觀、行為模式、組織文化與人際關係。﹙朱惠琴、

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張乃宏,2006﹚

轉換型領導則是將完全不同之觀點或體認層次來加以處理領導之問題,領 導者會鼓勵被領導者將團體利益看得比個人利益還重要,它對於被領導者有著 深厚且特別之影響力。Yammarino & Bass(1990)認為轉換型領導風格之領導 者,可預期的將可激勵其追隨者發揮高績效標準、盡最大之努力,其表現將遠 超過於其他類型之領導風格。(李明席,2009) 余秋慧(2008)研究認為轉換型領導與魅力領導之不同處,即為轉換型領導 乃將魅力領導之理想化轉變成實際之事實與行為,因此轉換型領導令人開始關心 並且顧及到團體之發展與願景,也讓組織造就了新的生命與活力。李鴻文、吳佩 璇(2010)研究指出轉換型領導係指是人與人之間之影響過程,且為組織形成動 員力量的一個主要過程,可藉由個人魅力及願景建立之後,激發所屬更高層次之 需求及期望,喚起組織成員之自覺,使組織的成員努力為一個目標而共同努力。 Bass 於1985年指出「魅力」只是轉換型領導者之重要特質之一,它是不足以釋 義轉換型領導之整個過程(曹忠文,2004)。所以擁有魅力的領導者,未必會是 一位成功之轉換型領導者,因為轉換型領導者是利用魅力特質去讓組織成員對領 導者產生情感上信賴及依附,以激勵組織成員超越自我,追求更高之理想目標; 反之,魅力型領導者是不會去提升組織成員之需求,反而使組織成員對其產生了 依賴感,卻因此而喪失了自信心與自主性(王佳玉,1999)。因此,陳學賢(2006) 將諸多學者所共同認定的轉換型領導五個層面,建構出了轉換型領導之模式圖, 以方便了解領導者,應如何透由提升組織成員內在之需求層次與外在之工作動機 來達成團體預期的目標。 具備轉換型領導風格之領導者是要能提出前瞻性之願景,促使組織成員能為 組織努力並塑造組織更新之氣象,並能使組織成員願意信服與接受,共同努力達 成組織目標。同時俱備良好的激勵方案促進組織不斷之成長邁進,並適時清楚明

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確地將願景傳達給所有之組織成員,因此產生共同價值觀與信任感,以達成組織 發展之永續目標(余秋慧,2008)。 轉型換領導是指領導者發揮個人魅力影響,具前瞻性之眼光與組織成員發展 共享之遠景,透過組織激勵與引導,並在充分授權之下,使得組織成員能自動自 發的努力,並且做出超越預先組織所期望之表現,因此帶動組織之革新與遠景的 實現,並能有效達成組織目標之一種領導行為 (蔣奎雨,2006)。轉換型領導的意 涵歸納如下表 2-4: 表2-4:轉換型領導涵義一覽表 學 者 年 代 轉 換 型 領 導 涵 義 林合懋 1995 指追求卓越,促進革新,並讓團隊與成員轉變成功 之領導行為。其中包含激勵共同遠景、承諾與正義、 尊重信任遠景與吸引力、、親近融合、智力啟發和 個別關懷等行為。 張慶勳 1996 領導者以前瞻性之遠景及個人的魅力,運用各種激 勵的策略,激發組織成員提升工作動機及工作滿足 感,使得部屬更加努力工作之領導。 濮世緯 1997 領導者以前瞻之遠景與魅力,訴諸道德理想與授權 ,同時運用諸般激勵策略及手段,以提升部屬工作 動機及高層次需求滿足,帶動組織成員追求卓越、 突破、創新現狀之領導。 張潤書 1998 領導者透過激勵與引導,喚醒組織成員自發意識與 自信心,而心悅誠服認同組織目標,進而肯定組織 與自己未來發展,置個人私利於度外,來成就組織 整體的功績。 徐韶佑 2001 領導者具有前瞻性,在團體之互動過程當中,關懷 部屬之發展與需求,並導引其部屬之知識成長,提 升部屬之需求與道德動機,來激勵工作士氣,達成 組織的目標與實現願景之歷程。 李明來 2001 透過積極性之組織策略,讓領導者以個人之魅力和 願景,獲得組織成員相互信任和認同,並且運用激 勵組織成員士氣之方式,予以充分授權,激發組織 成員成就動機,提升成員自我的成就層次與道德層 次,在達成自我需求滿足與實現的同時,間接的完 成了領導者所型塑之教育願景與組織之目標。

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2-4:轉型領導涵義一覽表(續) 學 者 年 代 轉 換 型 領 導 涵 義 Burns 1978 領導者與組織成員間相互提升到較高層次之道德與 動機的歷程。 Bass 1985 創造超越期望之表現,藉由增加成員之信心及提升 工作成果的之價值來引導組織成員做額外之付出與 努力。

Bennis & Nanus 1985 領導者與成員間集體之符號、互動之關係。透過符 號、互動之方式,使領導者能敏銳洞察組織成員之 需求與期望。 Sergiovanni 1990 含價值驅力,使領導者成為道德促進者,提升組織 成員的自我實現、自尊、責任感、盡義務等高層次 價值與需求,並激勵鼓舞組織成員接受、追求與完 成目標。 Liontos 1993 是改進取向的,包含三個要素:領導者的授權概念 與成員之專業素養;合作並共享作決定;對變革的 了解,知道如何鼓舞成員變革。 Waddell 1996 校長激勵教師、家長社區人士共同參與創造專業之 氣氛和態度,同時與教師家長分享決策,透由接受 教師專業發展,提升教師之自我價值,進而創造一 個支持、尊重、接納、友善之成長與學習環境。 Kanungo 2001 會感變追求者的核心價值,讓追求者自然接受不會 強迫追求者接受領導者的願望以換取共識,創造一 個追求者可選擇及認同工作環境的願景,領導者鼓 勵追求者增加自我效能和自我實現的能力 Robbins 1998 領導者擁有了魅力特質,並鼓勵追隨者將組織利益 置於個人利益之上,對於追隨者有深厚之影響,並 幫助追隨者以新角度省思舊問題,進而改變對問題 之思維,同樣也提供追隨者個別的關懷,知識上之 激勵,使追隨者願意盡最大之努力,達成團體之目 標。 資料來源:蔣奎雨(2006);陳俊偉(2008);本研究整理。

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3. 交易型領導(Transactional Leadership) 李明席(2009)研究指出交易型領導認為領導是一種互相交換過程 (Exchange Process),領導者運用有、無形的條件和部屬交換而取得了領導。 此種領導是建立獎賞之關係以激勵部屬,用獎賞來換取所期待之預期工作績效。 交易型領導乃是領導之一種基本實務,領導者透過確認期望表現、工作角色與工 作績效之要求,並引導或激勵部屬達成目標。Bass(1985)亦認為,交易型領導 乃是注重領導者對部屬交換獎賞承諾的一個過程,因此,領導之影響力是在於領 導者對部屬所做出最有利之承諾過程上。Bass(1990)將轉換型及交易型領導者 的特徵比較分述如下表: 表2- 5 轉換型與交易型領導者的特徵 交易型領導者 特徵 權宜的獎賞 訂定努力即是獎賞之規範,良好績效予以表彰及獎賞。 放任主義 較屬放棄責任行為,避免做出決策。 例外管理(消極) 只有在不符標準時才予以介入。 例外管理(積極) 找尋、注視偏離標準與規則之活動、並加以修正。 轉換型領導者 特徵 智力激發 提升理性、智慧,慎重解決問題之能力。 魅力領導 提供願景和使命感,倡導自尊心,獲取尊敬與信任。 個別關懷 特別給予個別注意,並個別對待所有成員,並提供指導及建議。 鼓舞溝通 溝通與高度期待並,用象徵匯集努力,且以簡單之方式來表達重要 的目標。 資料來源:Bass(1990);李明席(2009);本研究整理 三、領導風格(Leadrship style)

政治科學家 James David Barber(1984) 於其所著「總統的特質」一書(The President Character)指出,一位總統的人格型態,是經由一連串之影響所形 成的,然而此型態乃是一種趨向:「這並不是指這個總統有這個基本之特質,而 另外一位總統卻沒有,古老的方法重視特性是重擁有之物,事實上,我們大家都 有這些特性,只是所擁有之量不同及組合不同而已。」 (李彩薇,1984)

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Barber認為人格因素可區分為三項,其意涵分述如后:第一項是世界觀 (World View)—即是「看」事物的方式;第二項是風格(Style)—乃是指總 統表現其政治角色通常所慣用之方法,其政治角色所指的就是修辭學、人際關係 與日常處理事情時所扮演之角色。簡單的說,「風格」就是他「行動」之方式; 第三項則是特色(Character)—即是建立本身自負與自尊及對自己批判之方式。 領導者應依照部屬成熟度之高低,分別採用「發號施令」、「推銷」、「參與」、 「授權」等不同之領導風格,才能稱之為正確之領導風格。 風格(Style)所指的就是個人之內在經由外顯行為表現而能夠影響到他人 或被他人知覺之一種風度格調,而領導風格就是指領導者因個人人格特質與經 驗,對組織和環境產生了交互之作用後,所表現於外的外顯行為,而且要讓部屬 感受得到之一種領導作風。(李彩薇,1984) 茲將各類型領導風格之定義分別如下表: 表2-6領導風格一覽表 領導風格類型 內涵 發號施令型領導風格(telling) 係由領導者加以界定部屬之任務,並命令部屬 如何做、何時做、何處著手做等。 授權型領導風格(delegating) 領導者既不指導、也不支援部屬之工作行為, 採取無為而治之領導態度。 推銷型領導風格(selling) 領導者邊指導部屬工作行為,邊支援部屬的工 作行為。 參與型領導風格(participating) 領導者和部屬採取共同參與之方式來加以制定 決策。 資料來源:李彩薇(1984);本研究整理。 綜合上述文獻理論得知,領導型態受到環境背景之影響而因應當時之條件與 目標而改變,亦可稱之為演進。依據上述文獻探討所論述得知,何者為最佳方案 之領導型態,是很難明確定義的。在不同時期的時空背景、企業經營條件及環境 下,為因應環境因素變化而調整,就會發展出不同之組織績效。因此,本研究係 參考Bass(1990)所提出之轉換型領導理論,將其區分為下列幾個構面:魅力領 導(理想化行為、理想化特質)、鼓舞溝通、智力激發、個別關懷等部份,來探討 部隊主官領導風格與工作士氣及工作績效之間的相互關係及影響。

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第二節 工作士氣

一、 工作士氣的定義 士氣(Morale)最早起源於軍隊組織中,其所指的乃是士兵在戰場之戰鬥 意志及奮勇殺敵之氣。用在組織管理上,是指工作之精神狀態。林海清 (1994)研究認為士氣是個人透由團體活動之參與,並獲得需求且滿足之 一種狀態,並能體認滿足是來自於團體目標之實現,樂於成為所屬團體中 的一分子。何怡欣(2007)也指出士氣是指積極負責之工作態度,它是一 種需求滿足之心理狀態,並要求團隊精神目標一致。 士氣在職場上對個人而言是極為重要的,如Rothlisberger(1941)所 言:「士氣之於組織,猶如健康之於有機體」。古云:「一鼓作氣,再而 衰,三而竭」。顯示士氣會影響戰爭之成敗,在戰場中扮演著重要的角色; 因此,士氣在職場上之運用是不容忽視。張金鑑(1985)研究認為士氣在 企業及行政管理被廣泛的運用,它是影響工作績效的重要因素,人群關係 學派亦認為提高士氣是增進員工績效之有效方法,可見士氣對於組織之重 要性。相關定義彙整如表2-7。

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表 2-7「工作士氣」定義彙整表 學者 年代 工作士氣的定義 Franklin 1989 士氣是個人和團體之一種心理態度,這個態度決定了他們合作 之意願。 許幼靜 2001 士氣它是一種心理的狀態,是經由個人與團體之共同合作所產 生的。就團體而言,士氣是團體之「團隊精神」;就個人而言, 士氣是個人樂意做他必須做的事情,感覺個人與團體之目標為 一致,並且充滿精力、自律與熱忱的執行任務,而且具有達成 團體目標的強烈意願。 翁進勳 2002 組織成員之個人期望與組織目標交互作用後,需求滿足之心理 狀態產生對組織的認同,願意全心投入工作,發揮團體凝聚力, 提高組織效能,實現組織願景之程度。 吳嘉信 2002 士氣是員工對其所屬機關、工作及環境所感受到的態度總合, 此種態度會逐漸形成一種團隊精神或組織認同,而與工作投入 、達成團體目標及工作效率產生了交互之影響;而表現於組織 認同、工作投入、團體凝聚力的一種積極之態度。 Johnsurd 1996 士氣是個人對其工作所持有之心理狀態,包括工作滿意、承諾、 忠誠,以及對共同目標所具有的意識等。 鄭清波 2002 士氣之內涵與判斷士氣的主要層面包括了對組織成員的團體 凝聚力、組織認同及樂於為組織付出所有的心力,且用一種 積極之態度達成組織目標,以獲得工作上之滿足感。 Hoy&Miskel 2005 工作士氣是指教職員間所散發出來的熱忱、信賴、自信及成就 感。 資料來源:張熙志(2004)、徐韶佑(2001)、許幼靜(2001) 、本研究整理 。 依據目前國內、外專家之研究文獻,其說法亦不盡相同,例如國外研 究者Lindsay(1992)認為士氣是個人、群體或組織心理對於其任務與擔任 工作之正面態度。(李正鏞,2007)。而國內研究者李豐章(1887)則認 為士氣是隸屬感(Belongingness)、合理性(Rationality)及認同感

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(Identification)三個變項互動之函數。當一個人的需求與目標同樣一致 時,就會產生了認同感;個人角色與需求期望一致時,則會產生了滿足感與 隸屬感;當角色期望與組織目標一致時,則會產生了合理性之情感。由於各 學者專家研究領域及實証對象皆不盡相同,故對工作士氣的定義亦有不同的 看法。 劉豐睿(2007)指出對士氣的研究變項而言,士氣的變項會因為研究者 的研究角度不同,而有產生了不同之看法。為更深入探討士氣之變項,對 士氣變項有更進一步的了解,茲將國內學者針對士氣變項所作之研究及看法 列表,如表 2-8。 表2-8國內士氣變項相關研究摘要表 士氣變項內容 研究者 組織 認同 工作 投入 團體 凝聚 工作 滿足 態度 總和 團隊 精神 專業 精神 組織 氣候 領導 行為 測量工具 來源 吳再益 (1979) V V 許士軍 張曉東 (1979) V 許士軍 楊景舒 (1980) V V V 自編 楊國樞 (1979) V V V 自編 邱文忠 (1983) V V V V V 自編 李豐章 (1987) V V V 自編 陳清溪 (1991) V V V 林重彭 林海清 (1994) V V V 鄭柏勳 楊國樞 徐韶佑 (2001) V V V 自編 王俊堯 (2001) V V V 林海青 劉豐睿 (2007) V V V 李豐章 林海清 徐韶佑 資料來源:劉豐睿(2007),本研究整理。 由表2-8士氣變項相關研究中得知,學者多數將士氣作為研究中的依變項, 而研究的專家學者們所採用的自變項或中介變項則包含領導型態、領導行為、 人格特質、組織氣候、領導行為、組織承諾、人口變項組織結構、組織認同、

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工作投入與團體凝聚力等不同變項。而主要的是以組織認同、工作投入及團體 凝聚力作為士氣之研究變項;在眾多研究當中,其研究結果大多均能符合研究 者之期望與假設。本研究中士氣變項將以學者劉豐睿(2007)所探討之組織認同、 工作投入及團體凝聚力三個向度作為探討士氣之研究變項,茲將相關士氣內涵分 述如下: (一)團體凝聚力(group cohesiveness) 李豐章(1987)研究指出一般組織中的成員在工作環境中通常會組成團體, 但最理想的情境是組織中只有一個團體之存在,亦即是成員間具備有凝聚力。當 組織成員互動的過程中,相互吸引並相互接納時,彼此即會產生了情感,並且希 望以身為組織中之一份子為榮。因此身為主官應如何提高團體凝聚力,創造與單 位目標相互包容之團隊,以提高團體凝聚之整體表現,發揮效果與貢獻,實為重 要必修之議題。有關團體凝聚力的界定國內、外專家學者亦皆有所不同之看法, 茲將學者對團體凝聚力的觀點分述如后: 依據Back(1951)研究指出,凝聚力越高的組織成員會產生較高的歸屬感, 參加組織聚會的出席率也會較高,組織成員亦較願意承擔更多之團體責任;凝聚 力高的組織,較凝聚力低的組織成員較具有良好之互動與溝通。謝文全(1995) 認為團體凝聚力是指組織員工彼此具有人際吸引力,價值觀念均等,態度也會表 現出友善、和諧。張潤書(1988)則認為出團體凝聚力是團體中所具有的親密氣 氛或共同之態度、行為及績效。Festinger (1968)研究認為團體凝聚力是促使 成員待在團體之各種力量的整體表現,然而Carron(1982)則認為團體凝聚力是 組織內成員緊密的結合,追求團體相同目標之動態過程,Robbins(1998)亦提 出團體凝聚力是團體成員間互相吸引並意願留在團體內之程度,Whyte(1982) 則提出凝聚力是組織成員相互喜歡,共同與團結行動合作的一種程度。 綜上學者看法,茲將團體凝聚力的研究歸納如下,當組織凝聚力愈高時,組 織成員之間的互動頻率就會越高,且更易會受到他人之影響,因此組織與成員彼

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此之間愈具有吸引力,組織成員彼此之間就會愈團結合作,組織成員愈遵守團體 所訂定之預期目標,組織就更會呈現出更好之工作績效,價值觀及目標與看法就 會更加一致;成員彼此間亦更能為共同的目標而努力向前邁進,達成團體所設定 之成效(劉豐睿,2007)。 (二)組織認同(organizational identification) 學者parsons(1951)認為接受一套價值模式,就是將一套價值內化深植到 人們心中之一種學習過程。組織認同,係屬於個體社會化過程中之一種態度,內 涵具備有情感、認知、行為等成份,其中認同會則比較偏向於感情之態度。 劉豐睿(2007)研究指出,組織認同的界定,可從兩方面界定;一是從成員 對遵守組織規範、接受組織目標、工作活動的投入等外在表相來加以定義組織認 同;另一則是從組織成員對組織的忠誠度、牽連、休戚感等內在感情來定義組織 認同。這兩者間的界定取向雖然不相同,但其本質卻是相同,亦即是不論從內在 感情或外在表現來定義,皆可以表現出組織成員對組織認同的意涵。(陳福來, 1990) 綜上學者論述,組織認同在於組織目標與個人需求一致的情況下,組織成員 會由衷地對組織產生信心,而達成組織所預期之目標,因此,一個團體應培養 組織成員對組織產生共識,促進組織成員對組織認同感。故本研究以團體凝聚 力、工作投入、組織認同做為工作士氣之構面。 (三)工作投入(job involvement) 根據學者劉豐睿(2007)研究指出,工作投入最早是由Lodahl 和Kejner (1965)等學者所提出,渠等依據社會學者Dubin(l956)提所出的「主要生活 興趣」(central life interests)與心理學者Allport(1947)Vroom,(1962) 所提出的「自我投入」(ego-involvement)兩個概念延伸發展而出之主要觀點。

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Lodahl & Kejner(1965)認為,工作投入是依據個人自我尊敬最受其個人工作 績效影響之程度而訂定之,亦就是個人認同工作重要性之程度或工作在個人自我 印象中之最為重要之程度。楊振昇(1991)則認為工作投入是個人將工作價值之 重要性轉化為積極工作之一種現象,將工作投入者當作是個人生活之重心,並透 由工作投入滿足個人的各種需求;謝文全(1995)則提出工作投入是使組織成員 能關心且能為組織努力工作,將組織工作績效做為自我肯定、成長與發展之抱 負。李豐章(1887)研究則認為工作投入是一種包含許多向度之工作態度,亦即 是個人特質和組織環境交互之下所產出的一種工作態度,其包含把工作當做是其 個人生活興趣、滿足與重心之主要來源;透由在組織中工作之各種歷程來追求個 人的自尊、自我實現等高層次之需求;用工作績效來自我肯定,並且從工作中尋 找個人在組織中之地位與聲望,以追求個人的成長等等特徵。 綜合上述學者研究之看法,工作投入亦即是從工作歷程中追求個人成長、自 尊與自我實現之需求,並且以因工作所產出的團體績效來找到自我在組織中之核 心價值,獲得對工作之滿足感,用以肯定自我成就。

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第三節 工作績效

一、績效定義(Performance) 黃英忠(2007)指出,績效(Performance)是指企業對其員工於過去某 一段時間之內之工作表現,或完成某一項任務後,所做出貢獻度之評核,並對 其所具有之潛在發展能力做出判斷,方便企業了解其未來在執行業務時之前瞻 與適應性,以作為爾後升遷與薪資調整的考量及賞罰之依據。而Bagozzi(1978) 則認為績效應包括了短期之經濟成效、滿足各種關係人之需求及公司應付未來 之能力等三個部份,第一、二項乃為團體績效優良必要的條件,而第三項則才 是公司團體績效優良的充分條件。 Parasuraman et al.(1985)指出對於顧客所知覺之服務品質而言,服 務組織的員工在進行服務時所表現之行為是非常重要的。因為顧客在評價公司 所提供的服務時,會以與其接觸之服務人員所提供的服務當作其評價服務品質 的一個評核標準。所以,若是以行為為基礎的績效評估是比較適用於服務組織 業中之第一線服務人員。(2010,吳文進) 組織若要採取以行為為基礎的績效評估,通常會採用解決顧客問題之能 力、團隊合作能力、友善、顧客導向、嘗試改善服務品質之行為或努力、對工 作之承諾與努力等準則,來評估顧客接觸組織員工之績效,(Schneider & Bowen,1985;Reardon & Enis, 1990)。通常在組織行為之研究中,工作績效最 常被用以依變數來做研究,無論組織設計、組織認同、員工激勵、領導行為, 皆以組織工作績效來研究與論述。黃同圳(2006)研究認為,工作績效是指一 個公司員工以能力和角色認知,予以努力淨化修正所產出之效果。在某種情況 之下,可將績效視為能力、努力及角色認知之間相互關係之結果。(黃姬棻, 2009)

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Parasuraman et al.(1998)認為以行為績效做為評估鼓勵公司員工表 現與顧客期望一致之服務行為。Gronroos (1990) 和George (1990) 也認為欲 促使公司員工具有改善服務品質的誘因,就是將績效評估與提供服務相關之行 為作一連結。蕭育芬(2003)也指出當一家公司若採用以行為為基礎之績效評 估,不但可以控制顧客接觸公司員工之服務表現,亦將會對公司員工表現顧客 行為有正向之幫助,另外假若公司要建立正式之管控系統,使公司員工提供滿 足顧客之需求,幫助顧客解決問題之服務行為,就必須以行為做為基礎之績效 評估來加以輔佐 (2010,吳文進)。 Schermerhorn(1989)研究指出好的之工作績效,原則上是因為組織的人 力資源有能力完成工作、且組織員工願意付出努力、而且獲得適當之支持,並 且以能力位居首要。Campbell (1990)則是認為工作績效(job performance) 是 「個人作為一個組織之成員,而完成組織所規定、期望、或正式化之角色需求 時,所表現出之行為」。邱彥婷(2004)研究中更具體指出,績效是指一個人 「行為所產生之結果或效益」。所以它所產出可能的是實際可測量之工作品質 及數量,亦可能是為了達成組織所賦予之目標而產生出來的一種行為表現(黃 姬棻,2009)。

Borman & Motowidlo (1993) 則是根據 Campbell (1990) 之研究架構, 將工作績效區分為任務績效(task performance) 及情境績效(contextual performance) 等兩種。所謂任務績效乃是指一種個人工作上之結果,這個結 果直接關係到組織所期望或指定之工作任務,其判斷之準則在於合乎正式角色 所加諸在於個人之要求與否(Motowidlo & Van Scotter, 1994)。而情境績效 所包涵之範圍亦比任務績效來得寬廣,它並不直接給予組織之技術核心支持, 但是相對地會比較對社會的、組織的、心理的環境給予支持,然此一種環境則 是技術核心可以運作之背景。情境績效可以稱之為組織員工之自由心證行為表

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現。(黃姬棻,2009)

吳文進(2010)研究認為,通常公司會以顧客導向、團隊之合作能力、友 善、嘗試改善服務品質之行為或努力解決顧客問題的能力、對工作的承諾與努 力等等做為基礎,來加以評估顧客接觸人員。所以,若是以行為做為基礎之績 效評估可使員工擁有其對於會影響其績效評估之因素的控制權(Anderson & Oliver, 1987; Cravens et al., 1993)。

Robbins(1998)研究結果則將工作績效衡量項目區分為三類,第一項是「工 作行為」,如團隊成員或行政幕僚人員之工作成果等,並不容易直接衡量歸諸 於組織員工之行動,因此上述人員的工作績效就比較適合以員工工作行為之指 標來作量度。第二項是指「工作成果」,在本項中之評量重心不是放在工作之 過程,而是工作結果,譬如營業額或客戶開發量、生產量、生產單位成本等皆 屬於工作成果面的衡量項目。第三項目則是指「個人特質」,此項乃是效用最 弱的一項標準,究其原因是個人特質幾乎與工作績效毫無相干,且其結果常與 任務成果沒有直接影響。這種指標效用與前項目一、二來做比較相對會呈現較 弱之情形,且與員工之實際績效相關聯性也很低,但因為簡單而且便利,目前 仍廣為組織所青睞且引用之(Locher & Teel 1977)。綜合上述,本研究係將 工作績效定義為組織成員有能力在某一特定期程內與組織成員共同協力達成工 作之行為表現,並且以組織整體的工作績效來作為為探討之變項。(黃姬棻, 2009) 二、工作績效的定義 潘建銘(2006)研究指出工作績效(work performance)是指達成一項行 動方案目標的程度,工作績效在組織理論中經常被稱之為組織績效達成之基 礎。Campbell(1990)認為「工作績效」是組織成員完成組織所規定、期望或

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正式化的角色需求時,自然所表現出之行為,蘇義祥(1999)亦認為工作績效 是指一個人之工作貢獻價值、品質或數量,亦即組織員工之生產力。亦即是說, 評估組織員工目標達成程度之所訂定之控制機制就是工作績效,藉此觀察組織 員工的產出符合組織之要求與否。茲將工作績效相關之定義綜整如表 2-9。 表2-9工作績效之定義彙整表 作者 年代 定義 French & Seward 1983 工作績效係指一項行動方案達成目標之程度。 Schermerhorn 1989 工作績效=能力×支持×努力 良好之工作績效,是由於組織之人力資源有能力完成工作,且願意 付出必要之努力,並獲得適當的支持。其中之能力位居在首位。 Campbell 1990 工作績效是指組織成員完成組織所期望、規定或正式化之角色需求 時,所表現出的一種行為。 Gomez-mejia & Cardy 1995 工作績效=能力×推動力 強調推動力之重要性。 蘇義祥 1996 工作績效乃指一個人之工作貢獻之品質、價值與數量,亦即是員工 之生產力。 林澄貴 2001 組織員工在某一特定期間內,執行工作時所達成目標之效益(如生 產力)或達成結果之紀錄。 資料來源:林澄貴(2001)、 王銘傑(2004)、本研究整理。 三、工作績效的衡量 對組織整體的運作而言 ,建立一個有效衡量工作績效之機制,具有極深遠 之影響。Dixon Vollmann(1990)認為工作績效之衡量,應該要兼具非財務與財 務之績效目標。雖然財務與會計指標是最為廣泛被使用,但仍須重視非財務指 標,或是財務指標中之非財務涵義。 Vroom(1964)認為「行動之動機」與「達成該項任務之能力」會影響組織 工作績效。其恆等式為工作績效=能力*動機。Gomez-mejia & Cardy(1995)則 強調推動力的重要性。其指出工作績效衡量之恆等式為工作績效=能力*推動力。

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Schermerhorn(1989)指出良好的工作績效,係由於組織的人力資源有能力來完 成工作,願意為組織付出努力,且獲得適當之支持。其中,以能力位居首要。其 恆等式為工作績效=能力*支持*努力。 依據上述學者研究結果,就其理論而言同 質性甚高,均認為達成工作績效的重要因素與條件就是具備有良好之能力。而 Campbell(1977)將過去相關衡量工作績效之文獻整理歸綜整後,所得到的19種工 作績效之衡量標準,被使用的通常為利潤或投資報酬率、生產力、無形績效、員 工流動率、員工滿足及適應」五項。

Borman & Motowidlo(1993)依據Campbell(1990)之研究架構,將工作績 效區分任務績效(task performance)及情境績效(contextual performance) 等二種。Motowildo & Van cotter(1994)認為,所謂「任務績效」乃指個人在 工作上之結果,而結果直接將會關係組織的期望或是設定之任務及目標,判斷標 準在於合乎正式角色之要求與否。簡言之,任務績效就是組織中明訂要求之行 為,其較具體且容易以實際之數據予以進行評估,也因此大多數組織與企業通常 較喜歡以任務績效來進行工作績效衡量。(潘建銘,2006)

依據Borman & Motowidlo(1993)對任務績效定義為「工作者對組織技術核 心有所貢獻,在份內工作範圍以內的活動所表現之熟練度,可以透由個人直接執 行技術性程序,或間接提供技術程序所需之服務或材料加以衡量」(余德成, 1996)。

學者余德成(1996)在探討品質管理人性面系統因素對工作績效之影響, 採用Campbell(1990)與Borman & Motowidlo(1993)之分類模式;林澄貴(2001) 以中鋼公司為例,研究知識管理、工程專業人員核心能力與工作績效之關係,他 將余德成(1996)修訂的量表予以修改,也是將工作績效區分為任務績效與脈絡績 效等兩個構面。

有關脈絡績效,則是在描述身為工作者對任務活動以外,對組織效能有貢獻 之其他活動,所表現出來的熟練度(Borman & Motowidlo, 1993)。當組織成員面

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對組織技術核心之運作有關的一般性社會與心理環境等相關問題時,依據自由心 證之方式予以採用的團隊以及整體組織之行為或活動、合作與幫助別人,都是屬 於脈絡績效之範疇。因此,脈絡績效之衡量包含堅持完成任務之熱誠、自願執行 非正式規定之活動、支持與防衛組織目標之熱誠、在非正場合自動贊同與他人合 作並且幫助他人等相關要項(余德成,1996)。本研究乃綜整Borman & Motowidlo (1993)與Motowildo & Van Scotter (1994)之看法,並引用余德成(1996)、潘 建銘(2006)、林澄貴(2001)、余德成,連淑君(2004)、陳進福(2005)等多位 學者所做之相關研究,故本研究以任務績效、脈絡績效做為本變項之構面。因此, 希冀藉由主官轉換型領導、工作士氣與工作績效關係之研究,來瞭解S部隊的表 現,期能對S部隊的管理做出有貢獻的研究結果。

數據

表 2-7「工作士氣」定義彙整表  學者  年代  工作士氣的定義  Franklin  1989  士氣是個人和團體之一種心理態度,這個態度決定了他們合作 之意願。  許幼靜  2001  士氣它是一種心理的狀態,是經由個人與團體之共同合作所產 生的。就團體而言,士氣是團體之「團隊精神」;就個人而言, 士氣是個人樂意做他必須做的事情,感覺個人與團體之目標為 一致,並且充滿精力、自律與熱忱的執行任務,而且具有達成 團體目標的強烈意願。  翁進勳  2002  組織成員之個人期望與組織目標交互作用後,需求滿足

表 2-7「工作士氣」定義彙整表

學者 年代 工作士氣的定義 Franklin 1989 士氣是個人和團體之一種心理態度,這個態度決定了他們合作 之意願。 許幼靜 2001 士氣它是一種心理的狀態,是經由個人與團體之共同合作所產 生的。就團體而言,士氣是團體之「團隊精神」;就個人而言, 士氣是個人樂意做他必須做的事情,感覺個人與團體之目標為 一致,並且充滿精力、自律與熱忱的執行任務,而且具有達成 團體目標的強烈意願。 翁進勳 2002 組織成員之個人期望與組織目標交互作用後,需求滿足 p.34
表 3-2 工作士氣之組織認同因素分析與信度檢定  題號  題 項 內 容   組織  認同  A13  單位的成功就是我的成功  .832.  A14  當有人稱讚單位時,我會覺得好像我自己被讚美了  .820  A11  我很在意別人對我所屬單位的看法  .786  A12  我談論單位時,我經常用我們而非他們來敘述  .778  A10  當有人批評我的單位時,我會覺得好像我自己被侮辱了  .754  特徵值  3.157  解釋變異量(%)  3.148  累積解釋變異量(%)  3.148  Cr

表 3-2

工作士氣之組織認同因素分析與信度檢定 題號 題 項 內 容 組織 認同 A13 單位的成功就是我的成功 .832. A14 當有人稱讚單位時,我會覺得好像我自己被讚美了 .820 A11 我很在意別人對我所屬單位的看法 .786 A12 我談論單位時,我經常用我們而非他們來敘述 .778 A10 當有人批評我的單位時,我會覺得好像我自己被侮辱了 .754 特徵值 3.157 解釋變異量(%) 3.148 累積解釋變異量(%) 3.148 Cr p.60
表 3-5 工作績效之脈絡績效之因素分析與信度檢定    題 號  題項內容  守法 自律  接受 挑戰  B23  我在工作(或執行任務)場所會遵守紀律  .818  .220  B22  我在工作(或執行任務)場所會自我控制  .801  .232  B20  當同事碰到問題時,我會給予支持與鼓勵  .750  .240  B19  我會表現合宜的軍中禮儀  .710  .320  BB9  即使上級長官不在場我也會遵循指令行事  .696  .335  B11  我會堅持克服障礙完成任務  .674

表 3-5

工作績效之脈絡績效之因素分析與信度檢定 題 號 題項內容 守法 自律 接受 挑戰 B23 我在工作(或執行任務)場所會遵守紀律 .818 .220 B22 我在工作(或執行任務)場所會自我控制 .801 .232 B20 當同事碰到問題時,我會給予支持與鼓勵 .750 .240 B19 我會表現合宜的軍中禮儀 .710 .320 BB9 即使上級長官不在場我也會遵循指令行事 .696 .335 B11 我會堅持克服障礙完成任務 .674 p.63
表 4-1 各變項之描述性統計與相關係數表  平均數 標準數  1  2  3  4  5  6  7  8  9  1年齡  23.9518  3.2501  -  2年資  2.2900  2.5200  .692 ** 3轉換型領導  2.2488  .676  .026  -.063  (.901)               註 1:虛擬變項年齡、年齡為連續變項  4.團體凝聚力 2.1893 .669 -.005  -.084  .714 ** (.944) 5.組織認同 2.2558 .650

表 4-1

各變項之描述性統計與相關係數表 平均數 標準數 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1年齡 23.9518 3.2501 - 2年資 2.2900 2.5200 .692 ** 3轉換型領導 2.2488 .676 .026 -.063 (.901) 註 1:虛擬變項年齡、年齡為連續變項 4.團體凝聚力 2.1893 .669 -.005 -.084 .714 ** (.944) 5.組織認同 2.2558 .650 p.72
表 4-15 「工作士氣」對「工作績效」之「任務績效」的迴歸分析  依 變 數   模 式 1( β )   模 式 2( β )   控 制 變 項   年齡  .061  .084  年資  -

表 4-15

「工作士氣」對「工作績效」之「任務績效」的迴歸分析 依 變 數 模 式 1( β ) 模 式 2( β ) 控 制 變 項 年齡 .061 .084 年資 - p.89
表 4-16 「工作士氣」對「工作績效」之「守法自律」的迴歸分析  依 變 數   模 式 1( β )   模 式 2( β )   控 制 變 項   年齡  -.063  -.050  年資  -.022  .035  性別  .075  .043  役別  -.065  -.019  職別  -.069  .038  中 介 變 項   團 體 凝 聚 力 .193 ** 組織認同  .171 * 工作投入  .400 *** F   1.056  25.103 *** R 2   .030 .45

表 4-16

「工作士氣」對「工作績效」之「守法自律」的迴歸分析 依 變 數 模 式 1( β ) 模 式 2( β ) 控 制 變 項 年齡 -.063 -.050 年資 -.022 .035 性別 .075 .043 役別 -.065 -.019 職別 -.069 .038 中 介 變 項 團 體 凝 聚 力 .193 ** 組織認同 .171 * 工作投入 .400 *** F 1.056 25.103 *** R 2 .030 .45 p.91
表 4-17 「工作士氣」對「工作績效」之「接受挑戰」的迴歸分析 依 變 數   模 式 1 ( β )   模 式 2( β )   控 制 變 項   年齡  -.006  -.001  年資  -.059  .014  性別  .073  .035  役別  -.064  -.017  職別  -.155 * -.035  中 介 變 項   團 體 凝 聚 力 .199 ** 組織認同  .151 * 工作投入  .517 *** F   2.774 *  48.188 *** R 2   .054

表 4-17

「工作士氣」對「工作績效」之「接受挑戰」的迴歸分析 依 變 數 模 式 1 ( β ) 模 式 2( β ) 控 制 變 項 年齡 -.006 -.001 年資 -.059 .014 性別 .073 .035 役別 -.064 -.017 職別 -.155 * -.035 中 介 變 項 團 體 凝 聚 力 .199 ** 組織認同 .151 * 工作投入 .517 *** F 2.774 * 48.188 *** R 2 .054 p.93
表 4-18 「工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」中「任務績效」中 介效果的迴歸分析  依 變 數   模式 1(β)  模式 2(β)  模式 3(β)  控 制 變 項   年 齡 .062  -.030 -.015  年 資 -.059  .000 .003  性 別 .88  .089 .079  役 別 -.004  .053 .051  職 別 -.125  -.029 -.019  自 變 項   轉 換 .714 ***  .586 *** 中 介 變 項   團 體 .108 * 組

表 4-18

「工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」中「任務績效」中 介效果的迴歸分析 依 變 數 模式 1(β) 模式 2(β) 模式 3(β) 控 制 變 項 年 齡 .062 -.030 -.015 年 資 -.059 .000 .003 性 別 .88 .089 .079 役 別 -.004 .053 .051 職 別 -.125 -.029 -.019 自 變 項 轉 換 .714 *** .586 *** 中 介 變 項 團 體 .108 * 組 p.95
表 4-19 「工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」中「守法自律」中 介效果 的迴歸分析  依 變 數   模式1(β)  模式2(β)  模式(3β)  控 制 變 項   年 齡 --.058  -.146 -.135  年 資 -.025  .031 .056  性 別 .073  .074 .061  役 別 -.066  -.017 .-014  職 別 -.078  .016 .037  自 變 項   轉 換 .709 ***  .530 *** 中 介 變 項   團 體    -.03

表 4-19

「工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」中「守法自律」中 介效果 的迴歸分析 依 變 數 模式1(β) 模式2(β) 模式(3β) 控 制 變 項 年 齡 --.058 -.146 -.135 年 資 -.025 .031 .056 性 別 .073 .074 .061 役 別 -.066 -.017 .-014 職 別 -.078 .016 .037 自 變 項 轉 換 .709 *** .530 *** 中 介 變 項 團 體 -.03 p.97
表 4-20 「工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」中「接受挑戰」中 介效果 的迴歸分析  依 變 數   模式1(β)  模式2β)  模式(3β)  控 制 變 項   年 齡 -.003 -.083 -.036  年 資 -.061 -.011 .023  性 別 .072 .073 .042  役 別 -.065 -.020 -.015  職 別 -.160 -.076 -.032  自 變 項   轉 換 .642 ***  .208 *** 中 介 變 項   團 體    .109  組

表 4-20

「工作士氣」在「轉換型領導」與「工作績效」中「接受挑戰」中 介效果 的迴歸分析 依 變 數 模式1(β) 模式2β) 模式(3β) 控 制 變 項 年 齡 -.003 -.083 -.036 年 資 -.061 -.011 .023 性 別 .072 .073 .042 役 別 -.065 -.020 -.015 職 別 -.160 -.076 -.032 自 變 項 轉 換 .642 *** .208 *** 中 介 變 項 團 體 .109 組 p.99

參考文獻

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