工作績效(Work performance)

在全球性的競爭環境之下，促使組織必須維持長遠發展的驅動力即是保有其 競爭優勢，在環境的迅速變動下，必須讓組織不斷的追求卓越進而提升其出，而 最常使用的方法是建立一套績效準則，藉此對員工進行績效評估改善工作尚不足 的部分，因員工工作績效與組織績效息息相關，員工工作績效的表現，會直接影 響到組織績效的優劣。郭崑謨 (1983)指出，企業對內部所屬員工之工作表現評估，

是促使良好的工作表現能被認知並獲得合理的報酬，而不良的工作表現為被改正 的一種正式制度。本研究在此章節中將會把工作績效分為工作績效定義、績效評 估、評估目的及評估方法加以說明之。

一、工作績效定義

一般而言，績效(performance)為與組織目標有關的所有活動，而其活動的標 準將以對組織目標的貢獻度作為衡量準則，在人力資源管理中也是相當重要的一 環，因為透過績效水準，組織可以瞭解員工的工作情形並適時的給予獎懲。

Campbell (1990)認為工作績效是個人做為一個組織成員，必須完成組織所期望、

規定、或正式化的角色需求時所表現出的行為，而好的績效表現對組織會有好的 效能貢獻。Borman and Motowildo (1993)工作績效是所有和組織目標相關的行為，

此行為可依個人對組織貢獻程度的高低而予以測量。Byars and Rue (1994)指出，

工作績效是員工努力的結果，其受到員工的能力或是角色知覺的影響。意指特殊 情況的績效是可視為努力、能力及角色知覺相互影響的關係結果。Motowidlo and Van Scotter (1994)將工作績效分為任務績效(task performance)及脈絡績效

(contextual performance)：任務績效指員工在工作範疇內對其工作內容之熟練度，

也就是與組織核心技術相關的直接或是間接行為；脈絡績效為員工在其工作範疇 外，對工作效能有所貢獻的其他活動表現之熟練度，其中包含自發性的執行非正

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式組織內活動、高度工作完成率、團體合作、在非正式場合中的認同組織、及高 度支持組織目標的程度。Schermerhorn (1996)認為工作績效是「個人或團體在工 作中所表現之任務達成的質與量」。Motowidlo and Borman (1997)指出工作績效是 具有行為性、事件性及可評估性，也是員工在一定時間內不連續事件的組合，其 效用是來預測如何驅使變數發揮極大效力。Motowidlo (2003)認為績效是期望組織 內的員工可以做出一些可使組織賦予價值的事情。綜合上述學者對於工作績效的 定義，詳如表2-4-1 所示。

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表2-4-1

工作績效定義整理表

學者 年代 定義

Langsner 1961 工作績效是由組織內員工能力、資質與其工作態度所組 成

Porter &

Lawler 1968 工作績效的衡量構面就是由績效的量、績效的質、對工 作盡力的程度所組成

Campbell 1990 認為工作績效是個人做為一個組織成員，必須完成組織 所期望、規定、或正式化的角色需求時所表現出的行為 Borman &

Motowildo 1993 工作績效是與其組織目標所連結的做法，且可依照員工 對其貢獻度衡量之

Byars & Rue 1994 指出工作績效是員工努力的結果，其受到員工的能力或 是角色知覺的影響

Motowidlo &

Van Scotte 1994 將工作績效分為任務績效(task performance)及脈絡績 效(contextual performance)

Schermerhorn 1996 認為工作績效是個人或團體在工作中所表現之任務達成 的質與量

Motowidlo &

Borman 1997

指出工作績效是具有行為性、事件性及可評估性，也是 員工在一定時間內不連續事件的組合，其效用是來預測 如何驅使變數發揮極大效力

Jex 1998 簡單來說就是工作中所從事的所有行為

Brouther 2002 認為工作績效是反映出個人對其職務的各個目標達成 度，也是員工於工作任務中的實現度

Motowidlo 2003 績效是期望組織內的員工可以做出一些可使組織賦予價 值的事情

張潤書 1985 一組織可藉此獲得有關於員工效能方面的回饋過程。

曹國雄 1997 簡言之就是員工於工作上的表現。

譚地洲 2004 工作績效是指經過評估的工作行為表現及結果、品質及 效率等方面完成的情況。

王愛真 2007 個人或團體在工作任務表現上所達成的質與量。

資料來源：本研究整理

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二、績效評估定義

績效評估也可稱為績效考核，學者 Langsner (1961)指出績效評估亦可稱為人 事評估理論，針對員工的能力、行為、表現、天分與其工作態度等，以客觀且具 全面性的系統方式作為評量方式。Robbins (1986)認為績效評估是一種控制的工具，

其提供的回饋可以使管理者針對員工的行為作為最後的考核行動。張火燦 (2000) 認為績效評估為一種過程，是組織用來評鑑員工在某一期間內的工作表現，藉此 協助員工的成長。黃英忠 (2007)也指出績效評估可以作為貢獻度之評量考核及潛 能開發的標準，以了解未來在業務上的適應與前瞻性，並用來調整薪資、未來升 遷及獎懲的依據。綜合上述學者對於績效評估的定義詳如表2-4-2 所示。

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表2-4-2

績效評估定義整理

學者 年代 定義

Langsner 1961

指出績效評估亦可稱為人事評估理論，針對員工的能 力、行為、表現、天分與其工作態度等，以客觀且具 全面性的系統方式作為評量方式

Davris, Morrison,

Shullman &Gerlach 1981 為組織衡量與評價員工在某一特定期間內的行為與 其成就

Edwards & Sproull 1983

認為績效評估是有系統的評估員工在工作績效的差

Campbell , Jrffrey &

Laurese 1990 指觀察人從事有關組織目標的工作，由績效水準提供

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三、績效評估的方法及目的 (一)績效評估方法

Porter, Steers, and Lawler (1968)認為，對於工作績效的衡量構面就是由績效 的量、績效的質、及對工作盡力的程度所組成。Katz and Kahn (1996) 在其角色行 為理論中，將工作績效分為兩部分，分別為角色內行為與角色外行為。角色內行 為指的是正式體制內所規範的行為，即是組織內訂定的規章或工作標準，並依照 其標準做為未來績效評估的準則，故角色內行為將與工作報酬或是未來動向相關 聯；角色外行為是不被正式體制所規範，其評估也缺乏標準，故員工必須要自我 規範良好的行為舉止、創新、尊重組織內規章、自我約束、適時的提出意見。

Cascio (1991)則認為衡量績效的方法可分為兩種，分別為主觀衡量與客觀衡量，

主觀衡量主要是指評估者以主觀意識及認知所作出的判斷。主觀績效的衡量也可 用行個人特質或行為做為績效評估的標準。以個人特質衡量績效，其重點是以員 工的個人特質與能力為重要評估標準，例如：忠誠度、上進程度、積極度；而行 為危機基礎的績效衡量，主要是以「工作過程中可能投入的各項可能」為評估標 準，此種評估方式是假設某行為會產生某結果的概念，且下意識認為某些工作已 應具備某些類型的行為，當評估者無法獲得數據資料時，評估者往往會傾向於以 行為特質的標準衡量之。客觀衡量則是指以客觀統計資料直接進行衡量，像是產 出、出席率等產出或是人事資料。而客觀績效主要是以員工實質產出為衡量標準，

主要是對員工「實質且有形的產出」進行質與量的評估。

(二)績效評估目的

績效評估是對員工過去的工作成果進行評估，在過程中主管與部屬間不斷的 溝通，以改進與工作相關的行為，調節組織與公司之間的目標需求，也可藉此發 現員工的潛力，並協助未來的職涯規劃，將企業內部的人力資源充分發揮。

績效評估的主要目的在於提供資訊以供企業進行人事決策以及員工發展之參 考，許多人事工作的決策如果能考慮到員工工作績效，那麼員工的士氣會提升，

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受激勵較大(黃英忠、曹國雄、黃同圳、張火燦、王秉鈞, 2002)。績效評估能增進 及改善員工對於工作的態度及能力，藉由檢核回饋的訊息使員工更了解其優缺點，

以利改善其態度、績效和行為。黃同圳 (2000)認為績效評估的主要目的為 提供正確訊息作為未來人事決策與員工發展的參考。

而Rowland, Ferris, and Sherman (1983)等學者，將績效評估的目的分類為三 面向：1、對組織面而言，可提供部屬回饋，使其瞭解自己表現得如何，再依此提 供有效評估資訊最為未來薪資與升遷之決策，並以此資訊作為溝通工具。評估也 可以最為協助雇主作解聘之決策，並以此警惕不稱職的員工，再以此為準則，輔 導與教導部屬，使其改善績效與開發未來潛力。組織與員工之間的機會與規劃，

也可藉此提升部屬對組織的承諾，藉由相互體諒支持，進而強化主管與部屬之間 的關係與診斷個人與組織間的問題。2、對主管而言，主要目的是提供回饋給員工，

針對部屬績效作出看法，讓部屬衡量主管對績效的認知，進而作為提升未來績效 之參考步驟之一。3、對員工而言，獲得績效回饋後可以更加瞭解現在及過去的表 現為何，能作為未來發展及改進的準則。

學者Cascio (1992)提出績效評估的目的為改善員工的工作績效，並且協助員 工發掘及利用其潛能以便於完成任務，也讓員工與管理者可以做出便於工作的決 策，例如：提供人事決策，讓工作表現傑出的員工可以順利升遷，並且藉此淘汰 表現不佳的員工，最後評估的結果會與測試的結果相關聯，將會被視為有效的準 則，最後可被作為預期工作績效的分數。績效評估也可以是員工的回饋，只要員 工確認其發展需求後，績效評估不只能幫助組織判斷問題，也可將此視為人事與 未來生涯發展之工具。

而William and Mckinnon (1992)提出績效評估的目的是為幫助評估與判斷組 織的績效，強化員工與管理階層間的溝通，使得個人績效可與組織目標相結合，

而William and Mckinnon (1992)提出績效評估的目的是為幫助評估與判斷組 織的績效，強化員工與管理階層間的溝通，使得個人績效可與組織目標相結合，